沃尔玛在中国的发展/伍德沃德：看好气体机在中国的发展机会
说说文章网，为用户打造一个文章平台。好文章大家一共分享吧！请记住本站地址：/
您当前的位置：&&&
沃尔玛在中国的发展/伍德沃德：看好气体机在中国的发展机会 作者：&●&时间： 19:09:24&●&来源：
Ⅰ : 伍德沃德：看好气体机在中国的发展机会 作为上柴动力的长期供应商和紧密合作伙伴，伍德沃德（WOODWARD）公司专门从事原动机控制和能源控制业务，在工业用发动机，尤其是替代用燃料发动机控制领域具有领先优势。日前，在天津举办的“亚太天然气车辆组织中国巡展暨上柴动力环保之旅”活动间隙，记者采访了伍德沃德公司发动机事业部副总裁MattTaylor先生和中国区总经理颜执中先生。天然气发动机记者：听说贵公司的燃气发动机控制系统在全球市场的保有量已超过5万台，请问主要客户有哪些？伍德沃德：伍德沃德的燃气发动机控制系统（OH系列）主要应用于中重载车辆市场，占全球重载（175-450马力）市场燃气发动机控制系统70%的市场份额。国际上的客户有卡特彼勒、康明斯、底特律柴油机、现代、斗山、梅赛德斯-奔驰等；中国客户包括上柴、玉柴、潍柴、锡柴、南充柴油机等，基本上国内所有的柴油主机厂都是我们的客户。记者：你们认为伍德沃德在中国市场的优势是什么？伍德沃德：在国内我们拥有成熟的工程应用团队，在苏州工厂有发动机实验室，可独立完成发动机标定、系统培训、技术支持与服务等工作，本土团队可实现快速响应。同时，在美国有强大的技术开发团队，可为中国客户提供强有力的技术支持。在开发程序方面，我们有完善的应用管理流程（AMP），为开发、应用提供标准，以确保系统的可靠和安全，并可实现持续的系统软件升级，以满足越来越严苛的排放及燃油经济性要求。记者：天然气发动机实现欧Ⅴ和欧Ⅴ以上排放水平是不是比柴油机更容易？伍德沃德：天然气发动机在实现欧Ⅴ及以上排放水平时比柴油机相对是容易的，欧Ⅲ、欧Ⅳ目前在国内已不是什么问题，我们在国内的主要客户都达到了欧Ⅳ水平，而在国外已达到了欧Ⅴ水平。天然气机实现欧Ⅴ以上排放水平则需要采用当量燃烧控制系统，同时使用EGR及后处理装置。记者：LNG（液化天然气）汽车在燃料携带方面和行驶里程方面更具有优势，适用于长途运输领域，但它在燃料喷射量的精准度方面还存在着问题，请问贵公司如何解决？伍德沃德：该问题在实际应用中确实存在，但多见于碟阀（Trim）控制系统。根本原因是LNG气化后的压力与温度变化较大，更不易控制，碟阀微小的变化会造成燃气进气量的较大变化，从而导致较差的控制精度。而我们的控制系统采用喷嘴电控喷射，根据燃气实际的温度和压力精确计算燃气所需流量并实现精确的喷射。同时，系统的自学习补偿功能进1步提高了控制精度。因此，这个问题在我们的系统中得到了很好的解决。记者：贵公司已开发出当量燃烧控制系统，与稀薄燃烧相比，当量燃烧的实现有什么难度？伍德沃德：与稀薄燃烧系统相比，从开发角度看当量燃烧系统没什么难度，关键还是在发动机本体方面。当量燃烧要求发动机系统要重新设计，包括燃烧室、进气系统都要做重新设计，特别在热负荷方面，它的排温比较高，对发动机机体是个考验。记者：前几年广州公交的一批LPG（液化石油气）公交客车出现问题，装载的是不是你们的控制系统？是什么原因所致？伍德沃德：年期间，玉柴的一批LPG发动机在广州公交上出了些问题，控制系统确实是我们的。不是说当时的那个系统不好，而是当初国内连国三水平的柴油机还没有，柴油机控制系统还处在机械系统状态。 具体来说，其主要原因是应用匹配的问题，因为这批产品推向市场的速度太快了，并没有按照严格的流程去执行。当时厂方和用户对系统都不太熟悉，在操作、维护等方面对电控系统还缺乏了解，对售后服务也欠缺经验。这使广州公交吃了苦头，主机厂和我们也付出了较大的代价。记者：未来在中国市场有什么计划？伍德沃德：伍德沃德看好气体机在中国的发展，我们会持续不断地加大投资力度，并不断培养本地人才，从国产化角度来开发出一套适合中国国情的系统。同时，我们在中国的应用工程团队不仅仅服务于中国，而是面向整个亚洲。在生产方面，伍德沃德会逐渐把更多的零部件国产化，协助我们的客户达到降低成本和实现准时的交付率。未来，我们更倾向于卖软件，并会协助主机厂编程，搞他们自己的应用，以开放式的平台与国内主机厂商合作，实现技术共赢。 伍德沃德（WOODWARD）公司总部位于美国伊利诺斯州罗克福德，在全球设有二十四个工厂和办事处。上世纪90年代，公司将目标投向中国市场，先后在北京、天津、苏州成立了售后服务中心、营销中心和生产基地。 伍德沃德具有130多年发动机控制器的设计技术和制造经验，是全球最大的为航空、工业发动机等提供完善控制解决方案的独立供应商。在CNG、LNG和LPG的应用方面，全球目前已有超过5万台的中重型车辆发动机装备了伍德沃德控制系统，用户包括卡特彼勒、康明斯、MAN、梅赛德斯-奔驰等中重型卡车和发动机制造商。 备注：本文为转载内容，目的为给读者带来更为丰富的信息资源，文中内容并不代表卡车之家观点。 Ⅱ : 浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素58目 录摘要 .................................................................................................................................................. 2 关键词 .............................................................................................................................................. 2 一、绝佳的投资时机 ....................................................................................................................... 2 二、融入中国特色 ........................................................................................................................... 4 三、企业文化移植 ........................................................................................................................... 6 （一）尊重个人 ....................................................................................................................... 7 （二）服务顾客 ....................................................................................................................... 8 （三）追求卓越 ....................................................................................................................... 8 四、运营模式的先进性与高效性 ................................................................................................... 9 （一）现金周转模式的应用 ................................................................................................... 9 （二）长期资产的使用效率 ................................................................................................. 10 五、总结......................................................................................................................................... 12 参考文献 12浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素摘要：如今当下，中国社会市场竞争日趋激烈，从改革开放之后越来越多的外资企业纷纷驻军中国市场。沃尔玛则是其中一家世界零售跨国企业的龙头。自1996年在深圳开设了第一家商店，到现今沃尔玛已将其商店开遍了中国各地的每一个角落，而且其发展速度非但没有停止反而更加速度，是什么让它在中国的发展如此成功，获得如此卓越的成绩，击败了行业内不计其数的竞争对手呢？我准备从它在中国的投资时机、服务态度、企业文化以及运营模式等主要方面来浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素。关键词：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最多的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家山姆会员商店。它是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球过个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场，山姆会员商店，社区店等，在全国创造了50000多个就业机会，沃尔玛至今在华的投资总额达17亿人民币，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极展开社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2550万元的物资和资金。一、绝佳的投资时机直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎总多西方企业到中国内地投资或开办企业。沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。改革开放以来，中国经济的发展态势已向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济发展态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模更为乐观的参与者。更何况就中国目前的市场规模而言，本身就已经对外商造就很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸引外商投资最具吸引力的国家。在1995年以前，沃尔玛同其他外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，只能选择等待。日国家计划委员会，国家经济贸易委员会，对外贸易经济合作部令第5号发布《指导目录》中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。这个政策给了沃尔玛进入中国的一个契机。而沃尔玛迅速地把握住了这个契机，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式拉开中国业务的序幕。深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛 易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际传托有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。中国加入WTO之后，中国政府切实履行“入世”的承诺，对外开放的政策与以往相比，发生了很大的转变，金融、商业流通等诸多领域，均按照“入世”承诺对外商开放。这些政策的变化，都更加坚定了沃尔玛投资中国的决心和信心。截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本300万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资有限公司全部接收沃尔玛中国所特有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在日前，限于省会城市，自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自日以后，取消地域限制。”这对于沃尔玛中国战略梦想的部署无疑是迎来了一缕曙光。在这缕曙光的照耀下，2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家，山姆会员商店3家，社区店2家。此外，一切以顾客为本的沃尔玛公司很快得到中国消费者的喜爱。它利用天天平价的策略，干净整洁的店内摆设，亲切友善的服务态度，很快便吸引了总多中产阶级的光临。沃尔玛的到来，让许多中国消费者舍弃了从前在露天市场买菜或食品的购物习惯，而是转而来到沃尔玛，去购买那些让他们更加放心享用的食品了。最令消费者青睐的远不止那些价格低廉的商品，还有就是沃尔玛商店里令人感到舒服、愉悦的购物环境。二、融入中国特色沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上拜访了很多的西市食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西市食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者较多，一次购物的量较大的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。信箱蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。为节省顾客的时间，出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。沃尔玛市场对中国顾客采取的策略和其他国家无异，但这却最能吸引他们的一点，即天天平价策略。早期的时候，沃尔玛公司调查到了中国消费者与别国消费者最明显的购物差别就是“砍价”功夫了得。造成这一习惯的原因是，许多中国零售商人喜欢将商品价格抬高，成本与标价的中间价格空间很大，这就让消费者产生“挨宰”的不平衡心理，因此他们也养成了砍价的习惯。而这一习惯后来演变成一种越来越严重的购物习惯误区，就是无论一件货物的真实价格是虚还是实，消费者最先做的一件事便是对商家产生质疑，并采取砍价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以自认为满意的价格拿到商品后，或许会发现另外的一个消费者和自己拿到同一件商品，但是价格比自己还要低，这就让消费者对商品的标价更加的怀疑了，砍价的 行为也不断地恶性循环下去。所以，对中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方或许就是明码标价了。凭借某种消费经验和直觉，他们可以知道这样的价格并没有太大的水分。一件商品的标价是多少，就必须支付多少钱，不允许讲价。这就让一部分人强制性低改变了购物习惯，让他们爱上了在沃尔玛超市购物，爱上了每天惊爆减价的商品。另外，经常在沃尔玛消费的中国顾客大多数是被它的另一个优点所吸引，就是沃尔玛绝对不会卖假货。即便顾客买到了有问题的货物，拿到沃尔玛超市也绝对不会遭冷遇，那些和蔼热情的店员一定会毫不犹豫地为其更换新的商品。在中国消费者眼中，沃尔玛是一家讲一起的超市，无论任何商品在30天之内都能不需要出示任何凭证的予以更换。相比之下，沃尔玛公司在中国的其他竞争对手却无法做到这一点。他们通常都是保证7天到15天之内退货。另外，沃尔玛在出售任何一件电器的时候，都会为顾客打开包装，让顾客仔细挑选和斟酌，并进行实际的操作演示。如果消费者考虑再三之后没有购买也没有关系，没有人会横眉冷对或是冷嘲热讽。此外，沃尔玛公司研究发现，中国人的另一个特点是喜欢喧闹和喜庆的氛围，于是，沃尔玛把很多的商品都堆放在空地和电梯滚梯中间的位置，以此来刺激消费。并且注重与城市居民互动，为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织歌舞活动。对于服务业来说，顾客就是上帝，单丝真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角，但在沃尔玛购物，顾客真的可以体验到做上帝的感觉。“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一天原则”的《顾客服务原则》，已向您昭示着您就是上帝。在商店的 醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意。”在收银台上名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。当顾客步入沃尔玛商店时，顾客感觉到自己是受欢迎的，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”，从而体会到被沃尔玛所尊重，被沃尔玛所关爱。顾客是沃尔玛生意中最重要的部分。沃尔玛员工对顾客的微笑、真诚的对视、朋友般的招呼，这些细节无不让顾客感到惊诧并欣喜。沃尔玛做足了细节，也赢得了市场。2007年8月，在《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。沃尔玛始终不渝地打出“天天平价”的招牌。所谓“天天平价”，即沃尔玛在自己运营能范围内的“绝对低价”。保证信誉、减少环节、杜绝回扣，使沃尔玛能以最低的价格从供销商处得到稳定及时的商品供应。“天天平价”，它不是一句空洞的口号，不是一朝一夕的库存积压商品的降价促销，也不是恶意的削价竞争，而是实实在在的、始终如一的让利于顾客的行为。它是依靠成本控制、优化产品结构实现的。沃尔玛的供应链管理系统是连锁业的浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素58_沃尔玛在中国标杆。出了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50%~65%集中配送。沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料运输采购系统、自动补货系统和卫星通信系统。为了提升供应商的配货能力，沃尔玛还出资为供应商提供电脑、形成沃尔玛供应商完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的物流管理系统实现了物流、商流、信息流的统一，大幅度地提高了效率，降低了成本。为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另外一个有效地措施——上门服务。这是中国消费中从未享受过的购物待遇。另外，有顾客在沃尔玛购买了大件电器或电子产品，负责销售的店员对商品进行检测之后，会在盒子上贴上贴纸，纸上留有该超市的电话号码和经手人的姓名。这么做主要是为了防止当顾客遇到问题时，便知道应该找谁去解决了。此外，沃尔玛更为人行的做法是，在顾客购买大件电器或电子产品一个星期之后，超市的销售人员会主动打电话询问产品使用是否正常。三、企业文化移植文化移植一直是沃尔玛公司在开展国际计划的同时最重视的一个部分。当他们来到中国之后，自然不会忽略这个部分。从一开始，他们便向中国员工灌输了沃尔玛的企业文化，并在这么做之前，首先找到了一批热情负责的领导人。最高的管理者是美国人，主管队伍由10名中国管理者组成，他们分别负责主持业务发展、建设、损失、预防商品销售、超市的管理运作等等。而剩下的员工大多数都是中国人。沃尔玛公司在对中国进行企业文化移植的过程中，遇到的第一个难题便是如何让基层员工主动向管理层开口讲话，这虽然是一件看上去十分容易的事，但在当时的中国员工队伍中，却是一件可遇不可求的大事。沃尔玛公司对这一现象也做了深入的研究。中国的国企组织结构十分严密，一线员工很难与高层直接对话，连见面都是很困难的事情。当沃尔玛的中国员工听说这样的一个决定之时，第一反应就是这是一次实质性的大变革。不过，不少人对此政策并没有抱太大希望，因为他们并不认为它可以行之有效的贯彻下去。所以，如何让员工们相信高层是真心实意的实施这一政策，而不只是随口说说则成了头等大事。为了拉近管理层和一线员工的距离，沃尔玛中国部门的主管门开始简化着装，在平时的工作日中，他们通常只是两套西装，3条领带与3件白衬衣轮流搭配。或许，在沃尔玛公司每天更换一套西装的行为是一种正常的举动，但是在中国的企业，这是一种奢侈或做作的表现。同时，这会让管理层和员工之间的距离变得越来越大。因此，中国的主管们敏锐地捕捉到了这一职业习惯和特点。他们之所以这么做，也是为了移植沃尔玛企业文化中的一点——尊重个人。除了尊重个人外，沃尔玛进行的第二个文化移植便是“服务顾客”。在中国，不少商店内都会出现一种现象，那就是店员因为某种原因和顾客争吵起来，甚至大打出手，这在沃尔玛公司是绝对不允许的。沃尔玛公司中国分公司对此做出了严格的规定：如果员工与顾客发生争吵或打架的行为，一经发现或被揭发，绝对在事发当场或者事后予以开除。沃尔玛公司中国分公司的所有员工最经常接受的一种文化移植方式便是培训。其中，以“服务顾客”的培训居多。他们必须学习如何应对脾气火爆或性格怪异的顾客，避免发生冲突；他们必须明白为顾客服务的含义并非仅仅是面对面的商品销售，让商店的地面保持清洁，随手捡起一些垃圾都是服务顾客的一种方式；他们还学会“三米微笑”原则等等。中国员工在学习这些工作准则的时候进度有些缓慢，这是一种工作习惯的扭转。此前，他们只需要负责一件，最多两件工作内容，而成为沃尔玛的员工还必须对许多事负责到底。也就是说，在沃尔玛公司，任何时候有任何事情需要帮忙，任何人都必须抽出时间搭把手帮忙。在进入中国市场的短短几年内，沃尔玛已经将其追求的文化和工作信仰成功地移植到中国分公司的领导者和一线员工身上。这些无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的扭转，默默地为服务顾客的事业而奉献着。（一）尊重个人沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖金计划。在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。员工能够将损耗维持在公司既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，这三个政策使员工的利益和公司的利益紧密地联系在了一起，使沃尔玛的员工凝聚为一个整体。草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各分店的工作情况以无记名的方式密封后寄往美国，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，只要你有意见和创意，随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OUR PEOPLE MAKE DIFFER ENCE (我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即使迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一的，是上帝。而员工是为了顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人眼要走出来直接与员工交流与沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。（二）服务顾客顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天壤。如果顾客对店内的商品不知道摆放位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客达到所需要的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误而造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意才是商店最高的利益。（三）追求卓越山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做的更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次有一次的光临你的商场。”沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同时共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同时有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。在沃尔玛，每天都会受到许多顾客来信，表扬我们员工对他们的一个微笑，或记着他们的名字，或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行动而搞懂。每一封信件都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁James Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方针。我无法想象它会改变，一百年也不会。”四、运营模式的先进性与高效性天天平价是指沃尔玛零售店里的商品比竞争对手的售价要低，但并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元一件的白酒为例，供货商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还有收取入场费，上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供货商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其它费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛白酒进货流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就突显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。按照一般企业的经营理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业都是提高比竞争对手高的销售利润。但是沃尔玛却不是这样的，它的销售利润甚至还要低于竞争对手，因为其采取比竞争对手低20%左右的差价销售商品。沃尔玛这样做主要有两个目的：一是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、更快地运转起来，为财务目标的最大化提供动力。二是让消费者感觉沃尔玛出售的每一件商品都物有所值。在供应商送货到沃尔玛的时候，沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果。把经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营；以财务为线索，以经营为手段，透过多、快、好、省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。（一）现金周转模式的应用从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么不同，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的 战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光、识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转期。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须以复杂的库存来满足不同顾客的需要，从而来实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从公司财务方面来说，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢？沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。沃尔玛的配送系统是在总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；一个小时之内就可以对每种商品的库存、上架、销售量进行全面盘点，补货也非常及时；送货的车辆都是选择最佳的战略，以便销售和配送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制定自己的库存标准。这样在确保商品多样性，库存单位复杂性的同事，又大大降低了整个库存系统的成本。因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为45天，应付账款周期扣除应收账款周期为62天。这样算下来，沃尔玛可以免费占用供货商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿美元，则可以获得2250亿美元的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票和保险等项目，借以获取更多的资金利润。（二）长期资产的使用效率企业拥有的变现周期在一年以上或者一个营业周期以上的资产叫长期资产。提高资产的使用效率与企业的经营战略结合起来，并落实到具体的实处。对于零售业来说，正确的选址是关键，沃尔玛在进军中国市场的过程中，最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大居民浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素58_沃尔玛在中国区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率，随着经营战略布局的 加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一点的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。争取选址和建立卖场对提上资产使用效率很重要，但除此之外，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用的提高，以免浪费资金。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心配置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能 在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她。”沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商店长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星通信系统，同时，沃尔玛还将这些资产的应用发挥到了最佳状态。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供销商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供货商提供商业文件，获取收据和装运清单，发布采购指令等等，供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商使用这套系统并不是没有代价的，如沃尔玛让保洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求保洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是“堤内损失堤外补”吧。信息系统一方面得到了充分利用，另一方面供货商也间接地承担了系统运营的部分成本。灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%~5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5%的运费扣点中可获得2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。五、总结从沃尔玛的中国扩张策略来看，其独特地内部营销策略是其成功的关键，内部营销即“有效地培新和激励销售人员，使销售人员通力合作，为顾客提供满意服务。”为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛可以说是精心策划了每一处可优化的细节，从三米微笑到200%满意，从收银七要求到员工委屈奖，我们足可以看出，沃尔玛是真正地把服务做到精，做到细，做到了点上，做完了销售前、中、后的每一过程。参考文献：[1][2][3][4] Ⅲ : 主题：沃尔玛在中国可能遭遇的问题主题：沃尔玛在中国可能遭遇的问题日消息，沃尔玛今日宣布，已收购中国电商1号店的流通股，将拥有该公司的全部所有权。［）沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路将执掌1号店。沃尔玛此前拥有1号店将近51%的股权，此次从金融服务集团中国平安以及1号店联合创始人、前任董事长于刚和前任首席执行官刘峻岭手中收购了余下股份。两位创始人在本月早些时候已宣布他们决定离开1号店，于刚和刘峻岭将分别作为荣誉董事长和战略管理顾问确保平稳过渡并且继续为1号店未来的发展出力。沃尔玛也终于可以完全按照自己的想法来经营1号店了。沃尔玛可能会遭遇如下几个问题。首先作为一家美资企业，沃尔玛的成功完全是市场竞争下的结果，隐含的意思就是沃尔玛的成功实际上是对科学与人性的敬畏与尊重的结果；而中国是一个不完全成熟的市场国家，特别是在目前，绝大部分中国人依然处在是非不分，黑白不辨的状态下，于是沃尔玛所具备的核心能力不仅不能够完全发挥作用，而且还会成为沃尔玛在中国的发展阻碍。作为一家标杆企业，如何来应对中国这个不成熟的市场呢？是被动的融入到中国市场的混沌状态中来，借助中国经济的高速发展，搭便车，套取红利呢？沃尔玛曾经采取中国式的经营方式，比如沃尔玛和供应商采取联营的方式经营(这种方式本身并不存在对错的问题），最后的结果是沃尔玛让企业内部腐败和产品、服务质量问题处在不可控制的状态中，沃尔玛中国区的负责人也为此付出了代价--离职，沃尔玛的声誉也受损。还是主动的参与到中国社会的成长与进化的过程中来，为中国的商业进行必要的启蒙作出自己的贡献呢？这考验的是沃尔玛到底是不是真的敬畏与遵循科学之律和人性之律，同时我们也可以直接判断出沃尔玛是在追求优秀，还是在追求卓越。直到现在笔者还看不到沃尔玛给出的答案。其次沃尔玛完全收购1号店之后，面临的是如何处理实体店和网上商城之间的利益关系问题。以PC为平台的电子商务之所以能够在中国快速、高速的发展，笔者的理解是中国的经济结构和市场力量的分布非常的不合理，比如区域发展差异巨大、同一空间在发展层次上，差异也巨大，正是因为这种不合理的市场结构和利益格局的存在，就直接促进了中国PC电商的大发展，这种大发展在一定程度上是对产业价值链的优化，但是它并没有从根本上真正的改善了企业与消费者之间的关系，即中国PC电商更多的是对制造成本的控制，而不是为消费者创造价值，更不用说中国的PC电商，通过对互联网技术的运用，让其发挥革命性的作用。我们还应该注意到这样一个现实，就是随着移动互联网信息时代的到来，人类再一次过上了群聚的生活，不过这次群聚生活是建立在以兴趣、爱好、价值观为基础和前提条件下的，是以人的情感为中心的，这就是与原始社会建立在熟人基础上的群聚生活的最大不同。这种现象的出现，就直接摧毁了工业化时代企业与消费者之间的垂直的利益和结构关系，让企业与消费者之间的利益和结构变成了水平关系，与之对应的是工业化时代的商业逻辑--因果逻辑将彻底的失效或者过时，而建立在人与人之间的情感关系的情感逻辑将成为这个时代的主宰。对于商业企业而言，经营的重点转为经营群落的情感生活，而不是具体的产品或者技术，生意来源于群落的情感生活。作为传统企业的沃尔玛和在互联网信息时代发展起来的1号店，他们之间本质上就天然的存在利益矛盾和冲突，而作为投资主体的沃尔玛，如何将两个不同时代的商业逻辑融合在一起，避免组织内部出现内讧而削弱企业的凝聚力、战斗力呢？这就是对沃尔玛智慧的考验。这样的利益矛盾和冲突，中国的企业，比如苏宁、国美等等正在遭遇，他们都无力化解，不是他们不愿意，而是没有读懂现象背后所遵循的不同的逻辑，于是这些企业就集体的蜕化了，沃尔玛能够规避吗？直到现在沃尔玛还没有发表对时代趋势的理解与看法，这就成为一个谜，沃尔玛到底能够走多元的谜。在一个新时代出现的时候，体现一家企业价值的不是其行为，而是其思想，即对时势趋势的判断、理解与认识，在此基础上，直接决定了这家企业能够聚合什么样的资源，现在的沃尔玛还看不到这一点，于是沃尔玛的危机也就到来了。方圆一次稿件匆匆草拟 Ⅳ : S60旅行版！沃尔沃V60在巴黎车展上首发　　[说说文章网 新闻]& 今天开幕的2010巴黎车展上，沃尔沃发布了全新的V60，V60可以理解为是S60的旅行版，新车将提供8种动力单元可供消费者的选择，目标销量为每年5万台。& 　　在本次2010巴黎车展上亮相的是V60 R-Designs车型，该车采用全新的运动套件，前部保险杠下部空气扰流套件线条更加复杂，同时取消了雾灯的设计，新车的尾部同样增加了空气套件，排气管的尾端也采用了镀铬装饰。此外沃尔沃还为两款R-Designs车型增加了18寸轮毂以及运动轮胎。　　V60的内饰风格与S60基本相同，R-Designs车型均采用了纯黑色内饰，但座椅上增加了两条白色点缀，视觉效果非常不错。同时有两种配色的运动真皮电动调节座椅可以选择，另外还在中控和车门内饰还增加了金属饰条。&『黑内饰』『米白内饰』　　全新的沃尔沃V60车型与S60相同，提供5款汽油发动机，排量为1.6L、2.0L和3.0L，输出150-304马力，峰值扭矩则为240N·m-440N·m。3款柴油机方面，输出从115-1205马力，扭矩为270-420N·m。汽油版则最先推出搭载T6的3.0L版车型。（编译/说说文章网 盛元珺）相关链接——更加运动 沃尔沃S60/V60推出R-DesignsS60旅行版 沃尔沃发布全新V60官方图片点击进入说说文章网2010巴黎车展现场报道》》点击查看2010巴黎车展图片库《《
本文标题： 本文地址：/303265.html