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加强物流包装管理降低企业物流成本
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第三方物流包装
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第三方物流包装，即把产品的物流与包装委托给专门的物流包装企业完成，这是当今世界物流包装的发展趋势之一，已经成为产品生产企业的明智之举，有人说是物流包装的一场革命。从事第三方物流包装的企业，可以为产品生产企业提供经过优化的整体包装解决方案，英文有两种叫法，一是Integrated Packaging Solution，简称IPS；二是Complete Packaging Solution，简称CPS。这个概念发源于美国，流行于发达国家，随着国外大型生产企业进驻中国，也开始受到国内有远见的企业青睐。在制造企业和商业企业面临日益激烈的全球化竞争的新形势下，降低物流包装成本已经成为企业的第三个利润来源。现代物流系统，以信息技术为核心，集合包括包装技术在内的多种技术，对于传统行业转轨变型、调整结构、优化流程、降低成本，发挥了重大作用，风险进一步减少，服务水平得到提高。包装设计将直接影响物流活动的生产率，没有合理而科学的包装将零散的商品成组化和信息化，就没有现代的物流系统
第三方物流包装第三方物流包装概述
整体包装解决方案包含着十分丰富的内涵，需要考虑方方面面的问题。
产品生产企业一般缺乏有经验的物流包装方面的技术人员。
首先，非包装专业人士对保护产品的流通中受到冲击或振动时不致破坏的缓冲包装设计五步法知之甚少，不知道如何确定企业产品特有的流通环境条件，或者不知如何按照国家标准或国际标准选取产品的4 大类环境条件及特性：①气象性环境条件，包括10 种参数；②生化环境条件，包括3 种参数；③机械(力学)性环境条件，包括6 种参数；④电磁性环境条件，包括3 种参数。国内企业很少懂得产品的脆值概念，知道后也很少有条件能确定出本企业各种产品的脆值。至于缓冲材料的选择和缓冲结构设计等问题大都模仿国外产品的包装，缺乏自主知识产权，对包装试验更是缺乏条件和了解。
关于包装箱的设计问题，非包装专业人士对防止堆码倒塌等包装箱的科学设计不会计算；对防锈包装、防潮包装等新技术不知如何选择或设计；物流包装系统的整体优化问题，基本没有顾及到，不知如何下手解决降低物流包装成本的问题；对出口产品的包装应该如何符合该国家包装法规不知如何应对。所有这些困扰产品企业的诸多问题，最好的解决办法就是交给专业人士去解决。
在实施第三方物流包装时，对被委托的企业必须要慎重选择。首先要看它有没有经验丰富的、能提供ISP 或CPS 服务的专业队伍；第二要看它有没有较强的经济实力，能够有充分的库存量绝对保证对包装的按时供应，不会有造成延迟发货的风险：第三要看它有没有比较完整的物流和包装生产或操作条件，有快速反应机制；第四要看它有没有可靠的供应链；最终还需考核它的服务质量和信誉。
总之，第三方物流包装企业为产品生产企业提供整体包装解决方案服务时，有可能使产品生产企业的物流包装成本大幅度降低，有可能优化和缩短企业的供应链而降低管理成本，有可能实现生产的零库存，有可能减少流通过程中产品的破损，有可能提高托盘和货柜的利用率，有可能使包装的外观更加完美，有可能减轻包装材料对环境的负担而实现绿色包装的承诺，有可能回避国外对我方出口产品设置的绿色包装贸易壁垒。面对如此诱人的效果，有远见的企业管理者，已经把第三方物流包装视为一种发展战略，大力推之。
因此，我们说这是一种明智之举，值得有条件的企业及时跟上这一世界发展潮流，把公认的物流包装这一第三利润来源，早日变成企业的现实。 [1]
第三方物流包装第三方物流包装的好处
1.第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验，完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；
2.第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，彻底杜绝采购贿赂；
3.第三方物流包装承担音的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；
4.第三方物流包装承担者的鹿大仓储条件，可以保证包装制品的可靠而及时供应，节约生产企业包装制品的仓储成本；
5.第三方物流包装承担者专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；
6.第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻破发达国家的绿色贸易壁垒；
7.企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；
8.企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；
9.第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。
总之，实施第三方物流包装，使得产品生产企业和物流包装企业都可以从中获得好处，是一种双赢的模式。
第三方物流包装经济模型与发展
专业化包装，也就是所谓的第三方包装(third party packaging)，是指产品的包装采取“外包式”、“合同式”的方式来完成,也就是说：产品的包装由除产品和消费者之外的具有相当规模，能够提供从包装策划、包装设计、包装生产、包装和产品包装等“一步到位式”服务的第三方来完成。
第三方包装在我国所见甚少，大多数企业不愿意将自己的包装业务外包给第三方包装中心来完成，我们用经济模型的方法来分析一下，专业化物流包装对规模经济的影响。
第三方物流包装市场
随着的加入，我国进出口产品总量的增加，国外发达的包装业对国内市场的，使得消费者对于包装的要求越来越严格。随着我国物流基地、物流园区的建设不断加强，如深圳计划在短短的几年时间内建立西部港区、盐田港区、笋岗、清水河、航空港、平湖、龙华、南山、龙岗八大物流园区，且重点发展第三方物流，以促进完善的供应链管理，作为物流的起点和终点的包装也会随之发生质的变化，这要求的科技含量越来越高，包装集成化、信息化成为包装发展的主题。目前大部分产品生产企业都意识到企业内部的包装采购、包装研发、包装策划的能力严重不足，急需具有较大规模的包装企业来提供从包装策划、包装设计、包装生产、包装采购至产品包装“一步到位stop 式”的包装成套解决方案，这就恰恰引爆了第三方包装的市场。
第三方物流包装第三方物流包装
第三方包装在我国作为一种较新的管理理念和组织形式，以其包装成本降低、高水平、高品质、专业化的包装服务会逐渐得到人们的认可，但由于第三方包装中心软硬件的配套、人们思想观念的转变都需要一个过程，在其推行的过程中可能会遇到这样那样的问题，文中在分析这些问题的基础上提出了顺利推行第三方包装的对策。
第三方物流包装推行第三方包装过程中可能会遇到的问题
1、第三方包装功能不健全
目前第三方包装未见规模，大多只能提供纸包装服务或塑料包装服务，而不具备产品包装的能力，也有一些第三方包装只能提供产品的包装服务，而不具备包装设计、包装生产的能力，因此要成功构建第三方包装，以使其功能得到完善。第三方包装的构建主要有以下三种形式：
1)由传统的包装制作企业强强联合向第三方包装转化，如具有一定包装设计能力的纸包装彩印公司与塑料软管生产厂强强联合组成第三方包装来完成牙膏成套包装的制作，这样构建的第三方包装通常不具备产品包装的能力，致使牙膏的充填包装过程不得不由客户自行完成；
2)由物流园区的一个分支机构——包装基地来构建第三方包装，目前物流园区的包装基地主要完成产品的分装，不具备产品包装的设计和生产能力，因此产品的包装主要是靠采购或定购的方式夹实现；
3)由集团化产品生产厂的包装部门(或公司)逐渐壮大来构建第三方包装中心，如可口可乐公司、宝洁公司等大公司大集团的包装部门(或公司)完全有实力创办第三方包装，即充分利用其包装设备，将其包装业务外延，直至实现社会化，这样建构的第三方包装同样存在一定的问题，即包装设计和生产环节相对薄弱，甚至部分包装需要从其它公司定购。
从以上3种第三方包装的构建来看，目前第三方包装普遍存在包装功能不健全的现象，它还不能称之为完全意义上的第三方包装，甚至有部分第三方包装公司实际就是“皮包公司”，只靠一个老板和几个业务员来运作，这样的公司根本就没有任何包装设备，与其合作的包装公司也不固定，总是处于“打一枪换一个地方”的状态，产品质量得不到保证，使人们对第三方包装公司普遍存在不良印象。
2、企业管理人员传统保守的思想观念根深蒂固
若采用第三方包装的模式，则企业基本的运营情况不可避免地向第三方包装公司公开，在竞争日益激烈的今天，核心竞争力成为企业生存和发展的重要障碍，而核心运营要素的泄露成为企业的心腹之患，因此企业为了保护自身权益，都有一种保密的心理，不想让别人知道自己的产量和技术，对第三方包装存在一定的怀疑态度。
传统企业对包装成本缺乏分析，受“小而全”观念的影响，企业总是抱有一种“肥水不流外人田”的心理，总是怕额外利润被别的企业赚去，而宁愿自己购买包装设备，自行进行包装，不愿向外寻求包装服务，对第三方包装存在一定的敌意。
3、传统企业面临变革对第三方包装呈现犹豫态度
产品的包装属于一个劳动密集型的行业，如果从传统的包装方式改为。外包式。的第三方包装，则企业领导不可避免地遇到这样两个难题：
1)企业裁员问题。采用第三方包装，则企业会有一大批包装人员闲置下来，导致企业裁员，这会使企业管理结构发生巨大变化且企业内部管理结构面临重大调整，这使得企业高层管理人员不敢轻举妄动，使之成为推行第三方包装的障碍。
2)传统。小而全。的企业，存在部分包装设备闲置问题。由于传统思想观念的影响，目前企业大多拥有一定的包装设备，尽管这些包装设备科技含量不是很高，但它毕竟是企业用。重金。换来的，如果采用第三方包装方式，则这些设备不可避免地呈现闲置的状态，如果作为二手设备出售，而所得甚微，因此这样的企业宁愿自己进行产品的包装，使之成为推行第三方包装的障碍。
基于以上2点传统企业在选择第三方包装时总是处于犹豫状态，致使第三方包装的推行受阻。
4、第三方包装与客户之间信息沟通不畅，缺乏合作
第三方包装与客户之间通常距离较远，受通信网络的限制，有些企业甚至还没实现办公自动化，生产管理信息化，致使第三方包装与产品生产商之间不能充分共享信息资源，二者之间没有结成相互依赖的伙伴关系。
除此之外，由于第三方包装的复杂性，企业认为采用第三方包装具有一定的风险，一旦采用了第三方包装后，几乎没有退路，更改第三方包装提供商的难度较大，因而企业管理人员害怕过分依赖第三方，而不愿冒险采用第三方包装。
第三方物流包装推行第三方包装过程中可能会遇到的问题
第三方物流包装第三方包装功能不健全
目前第三方包装未见规模，大多只能提供纸包装服务或塑料包装服务，而不具备产品包装的能力，也有一些第三方包装只能提供产品的包装服务，而不具备包装设计、包装生产的能力，因此要成功构建第三方包装，以使其功能得到完善。第三方包装的构建主要有以下三种形式：
1)由传统的包装制作企业强强联合向第三方包装转化，如具有一定包装设计能力的纸包装彩印公司与塑料软管生产厂强强联合组成第三方包装来完成牙膏成套包装的制作，这样构建的第三方包装通常不具备产品包装的能力，致使牙膏的充填包装过程不得不由客户自行完成；
2)由物流园区的一个分支机构——包装基地来构建第三方包装，目前物流园区的包装基地主要完成产品的分装，不具备产品包装的设计和生产能力，因此产品的包装主要是靠采购或定购的方式夹实现；
3)由集团化产品生产厂的包装部门(或公司)逐渐壮大来构建第三方包装中心，如可口可乐公司、宝洁公司等大公司大集团的包装部门(或公司)完全有实力创办第三方包装，即充分利用其包装设备，将其包装业务外延，直至实现社会化，这样建构的第三方包装同样存在一定的问题，即包装设计和生产环节相对薄弱，甚至部分包装需要从其它公司定购。
从以上3种第三方包装的构建来看，目前第三方包装普遍存在包装功能不健全的现象，它还不能称之为完全意义上的第三方包装，甚至有部分第三方包装公司实际就是“皮包公司”，只靠一个老板和几个业务员来运作，这样的公司根本就没有任何包装设备，与其合作的包装公司也不固定，总是处于“打一枪换一个地方”的状态，产品质量得不到保证，使人们对第三方包装公司普遍存在不良印象。
第三方物流包装管理人员传统保守的思想
若采用第三方包装的模式，则企业基本的运营情况不可避免地向第三方包装公司公开，在竞争日益激烈的今天，核心竞争力成为企业生存和发展的重要障碍，而核心运营要素的泄露成为企业的心腹之患，因此企业为了保护自身权益，都有一种保密的心理，不想让别人知道自己的产量和技术，对第三方包装存在一定的怀疑态度。
传统企业对包装成本缺乏分析，受“小而全”观念的影响，企业总是抱有一种“肥水不流外人田”的心理，总是怕额外利润被别的企业赚去，而宁愿自己购买包装设备，自行进行包装，不愿向外寻求包装服务，对第三方包装存在一定的敌意。
第三方物流包装对第三方包装呈现犹豫态度
产品的包装属于一个劳动密集型的行业，如果从传统的包装方式改为。外包式。的第三方包装，则企业领导不可避免地遇到这样两个难题：
1)企业裁员问题。采用第三方包装，则企业会有一大批包装人员闲置下来，导致企业裁员，这会使企业管理结构发生巨大变化且企业内部管理结构面临重大调整，这使得企业高层管理人员不敢轻举妄动，使之成为推行第三方包装的障碍。
2)传统。小而全。的企业，存在部分包装设备闲置问题。由于传统思想观念的影响，目前企业大多拥有一定的包装设备，尽管这些包装设备科技含量不是很高，但它毕竟是企业用。重金。换来的，如果采用第三方包装方式，则这些设备不可避免地呈现闲置的状态，如果作为二手设备出售，而所得甚微，因此这样的企业宁愿自己进行产品的包装，使之成为推行第三方包装的障碍。
基于以上2点传统企业在选择第三方包装时总是处于犹豫状态，致使第三方包装的推行受阻。
第三方物流包装信息沟通不畅，缺乏合作
第三方包装与客户之间通常距离较远，受通信网络的限制，有些企业甚至还没实现办公自动化，生产管理信息化，致使第三方包装与产品生产商之间不能充分共享信息资源，二者之间没有结成相互依赖的伙伴关系。
除此之外，由于第三方包装的复杂性，企业认为采用第三方包装具有一定的风险，一旦采用了第三方包装后，几乎没有退路，更改第三方包装提供商的难度较大，因而企业管理人员害怕过分依赖第三方，而不愿冒险采用第三方包装。
第三方物流包装成功推行第三方包装的对策
推行第三方包装既需要整合现有的包装企业，完善目陷功能，提高服务水平，又需要我国企业进一步认识第三方包装，根据经济效益与规模化原则，在。合同。的基础上大胆地与专业化第三方包装企业沟通、协作，同时国家应尽早出台相关扶持政策，为我国企业实施第三方包装提供良好的外部环境。
1、整合传统包装企业完善包装服务功能
传统包装企业条块分割严重，企业之间缺乏整合，集约化的经营优势不明显，规模效益难实现，因此在第三方包装构建的过程中，包装企业要走联合发展的道路，进行规模经营。针对具体产品进行个性化的包装策划，将包装设计融入业务范围，将传统的纸、塑料、金属包装制作企业有机结合起来，并采取上门服务的包装方式，即第三方包装公司投入一定的资金为客产提供合适的包装机械设备并配备相应的包装人员，以客户的产品包装为中心，提供广范围、高质量的包装服务，具体如下：
1)在第三方包装公司完成成套的包装服务，如药品的包装，可以由第三方包装人员采取集装的方式将药品运输到第三方包装公司，在满足药品包装的条件(如温度、湿度、无菌要求等)，将药品进行分装1
2)对于没有包装则不能运输到第三方包装中心的产品，采取。驻厂到门。服务的方式，目口第三方包装公司将包装设备和包装人员直接配备到产品生产厂家来完成包装服务。冰箱的包装可采取此种包装方法。
3)第三方包装公司应增加与第三方物流的接口服务，为客产联系物流公司，协调产品运输，为客户提供一定的增值服务。
2、改变思想观念，正确认识第三方包装
企业上层管理人员应充分重视第三方包装给企业带来的效益和便利性，改变。小而全。的思想观念，大胆地采用第三方包装。第三方包装为企业提供高新技术和专业化的眼务技巧，提供最新、最先进的包装技术和可靠的信息服务，有利于企业集中主业，将精力放在新产品的研发、生产上，使企业经济效益达到最佳状态。企业上层管理人员还应认清第三方包装的利润来源，第三方包装靠规模采购、规模生产，在经济方面比单个企业有优势，它可减少设备的闲置率，尽可能的提高设备的利用率，它意味着企业不必投入重金购买包装设备目口可得到完美的包装，这可以减少企业对固定资产的投入，提高资金回报率。
3、与客户建立伙伴同盟关系，创造名符其实的第三方包装
第三方包装通过提供包装策划和包装成套解决方案，与客产之间构建信息服务平台，以专业化服务满足个性化产品的包装需求，并通过合同或协议的形式与客产建立稳固的合作关系，如：签定服务合同时明确自己的权利和义务，若由于包装原因出现假冒伪劣现象，则第三方包装与客户风险共担，这样就迫使第三方包装为客产保密的同时，不断为客户开发新的包装产品，以建立长期稳定的合作关系。除此之外，第三方包装企业要通过提供全方位服务的方式，与客户企业加强业务联系，增强相互依赖性，发展战咯伙伴关系，消除客户的疑虑。
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沃尔玛 成本 案例 沃尔玛物流案例分析
物流管理期末考核 沃尔玛 李政物流管理期末考核 沃尔玛物流案例分析 姓名：李政学号：专业：08创业管理班级：周一下午1班指导老师：吴珂
目录一、沃尔玛公司背景资料 .......... 4（一）公司介绍 ........................................................ 4（二）沃尔玛的企业文化 ........................................ 4（三）沃尔玛在中国的发展 .................................... 6（四）沃尔玛的战略及目标 .................................... 7二、宏观环境PEST分析 ........... 8（一）政治法律环境分析： .................................... 8（二）社会文化环境分析 ........................................ 9（三）经济环境分析 .............................................. 10（四）科学技术环境分析 ...................................... 11三、五力模型分析 ............ 12（一）潜在进入者的威胁 ...................................... 12（二）现有企业间的竞争 ...................................... 13（三）购买者讨价还价能力 .................................. 14（四）供应商讨价还价的能力 .............................. 15（五）替代品的威胁 .............................................. 16四、沃尔玛公司的SWOT分析 ........ 162 五、沃尔玛物流模式现状分析 ....... 19（一）“宝·玛”合作构建协同供应链 ................ 19（二）沃尔玛在信息技术方面的实践对物流的影响................................................................................. 21（三）沃尔玛物流现代化与RFID信息化战略 .... 23六、沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法 . 26（一）沃尔玛在中国供应链的问题 ...................... 26（二）沃尔玛在中国经营模式的问题 .................. 27（三）沃尔玛公司物流管理中运输成本的问题 .. 31 3 一、沃尔玛公司背景资料（一）公司介绍沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者（二）沃尔玛的企业文化沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点：1．重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，曾经为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝” 、“尊重每一个员工” 、“每天追求卓越” ，这就是沃尔玛企业文化的精华。2．提出“员工是合伙人”的企业口号萨姆非常重视人的作用，一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发4 展。萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。3．充满朝气和活力的沃尔玛文化无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动，这是长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”4．别开生面的“周六例会”沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。5．培训，经常地培训沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会，而且为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让5 员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。（三）沃尔玛在中国的发展沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、北京、南昌等94个城市开设了180家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、惠选店四种业态，其中沃尔玛购物广场172家、山姆会员商店4家，社区店2家，惠选店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达32亿元人民币，创造了超过87,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了超过6,000万元的物品和资金。沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项如下：由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”6 （四）沃尔玛的战略及目标沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，凯马特这样的大公司根本不属于在人口低于5万的小镇上开分店，而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，待到凯马特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务羸得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。7 而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，建立起今日的零售王国。二、宏观环境PEST分析（一）政治法律环境分析：政治环境是指企业市场营销活动的外部政治形势。一个国家的政局稳定与否，会给企业营销活动带来重大的影响。如果政局稳定，人民安居乐业，就会给企业营销造成良好的环境。相反，政局不稳，社会矛盾尖锐，秩序混乱，就会影响经济发展和市场的稳定。企业在市场营销中，特别是在对外贸易活动中，一定要考虑东道国政局变动和社会稳定情况可能造成的影响。政治环境对企业营销活动的影响主要表现为国家政府所制定的方针政策，如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、货币政策等，对企业营销活动带来的影响。而沃尔玛中国公司的价格策略、运营策略、企业文化策略、主要产品策略、成本控制策略、人才策略和服务策略等都将受到中国政策的影响。为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来我国政府加强了相关法律法规的制定。2004年以来，我国先后颁布了《外商投资商业管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《零售商特许经营管理条例》等多项法律法规。为进一步扩大对外开放，完善市场流通体系的建设，根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国外资企业法》及《公司法》等法律、行政法规，制定的法律。规定外商投资商业企业可以经营下列业务：1. 从事零售业务的外商投资商业企业：8 （1）商品零售；（2）自营商品进口；（3）采购国内产品出口；（4）其它相关配套业务。2.从事批发业务的外商投资商业企业：（1）商品批发；（2）佣金代理（拍卖除外）；（3）商品进出口；（4）其它相关配套业务。外商投资商业企业可以授予他人以特许经营方式开设店铺。外商投资商业企业经批准可以从事以上一种或几种销售业务，其经营的商品种类应在合同、章程有关经营范围的内容中注明。为规范零售商与供应商的交易行为，维护公平交易秩序，保障消费的合法权益，制定零售商供应商公平交易管理办法。规定零售商与供应商的交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，不得妨碍公平竞争的市场交易秩序，不得侵害交易对方的合法权益。做为在中国投资的企业，在中国取得的收入要计算到中国的税收中去，为了规范中国的税收市场，特别是在零售业消费税市场，中国出台《中华人民共和国消费税暂行条例》。随着对农村市场的逐渐重视为健全农村流通网络，拉动农村消费；增强社区服务功能扩大城市消费；提高市场调控能力，维护市场稳定；促进流通企业发展，降低消费成本；发展新型消费模式，促进消费升级；切实改善市场环境，促进安全消费；加大财政资金投入，支持流通产业，出台了《关于搞活流通扩大消费的意见》。（二）社会文化环境分析任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业营销活动必然受到所在社会文化环境的影响和制约。为此，企业应了解和分析社会文化环境，针对不同的文化环境制定不同的营销策略，组织不同的营销活动。9 在1996年，沃尔玛走进了拥有五分之一世界人口的中国。自从我国把科教兴国作为一项基本国策以来，教育事业得到了切实的发展，人们的受教育水平普遍提高。据一项居民生活调查显示：在大量的信息中，居民最关注的前五项话题是国家政策、社会治安、文化艺术、政治和饮食文化。现在，人们的生活节奏已在逐步加快。对于现如今的沃尔玛的也很好的适应了这个时代发展的要求，提供了一个较为舒适且自由的购物环境。风俗习惯是各个国家、地区或者民族所特有的，尊重不同群体的风俗习惯是每个企业必须注意的细节。中国的的文化多种多样，传统节日繁多：例如元宵时节吃元宵，中秋节吃月饼，端午节吃粽子,,,,当节日来临的时候，企业也应根据当地的风俗习惯，准备适应的商品供销售者的需求，更好的为消费者服务。（三）经济环境分析面对国际金融危机带来的严峻挑战和极其复杂的国际国内形势，党中央、国务院果断决策，及时出台、全面实施并不断丰富完善应对国际金融危机的一揽子计划及相关政策措施，较快扭转了经济增速下滑的态势，2009年经济增速逐季加快，内需对经济增长的拉动作用显著增强，保障和改善民生工作成效明显，城镇新增就业稳定增加，重点领域改革取得新的进展，经济社会发展情况好于年初的预期，回升向好的趋势得到巩固。投资稳步走高，主要投向经济社会发展薄弱环节。改善民生取得积极进展，消费品市场销售逆势上扬。经济增速持续回升，行业回升面明显扩大。各项信心指数稳步回升，经济回升向好趋势得到巩固。1.2009内生产总值为335353价格计算，比上年增长8.7%度看，一季度同比增长6.2%增长7.9%增长9.1%增长10.7%2.2009年国家实施了一系列政策，努力激活消费需求，消费对GDP的贡献率上升。全年社会消费品零售总额125343亿元，比上年增长15.5%，扣除价格因素实际增长16.9%，实际增速比上年同期加快2.1个百分点。 全年居民消费价格和工业品出厂价格全年下降，年底出现上升。其中居民消费价格比上年下降0.7&，12月份同比上涨1.9%；工业品出厂价格下降5.4%，12月10 份上涨1.7%。3. 2009年 城乡居民收入稳定增长，就业形势好于预期。城镇居民人均可支配收入实际增长9.8%；农村居民人均纯收入实际增长8.5%。全国城镇新增就业1102万人，为全年目标900万人的122%；下岗失业人员再就业514万人，为全年目标500万人的103%；就业困难人员就业164万人，为全年目标100万人的164%。年末，全国实有城镇登记失业人员921万人，城镇登记失业率为4.3%。4.2010年第一季度国内生产总值80577亿元，按可比价格计算，同比增长11.9%，比上年同期加快5.7个百分点；居民消费价格同比上涨2.2%。其中，城市上涨2.1%，农村上涨2.4%；工业品出厂价格同比上涨5.2%。社会消费品零售总额36374亿元，同比增长17.9%，比上年同期加快2.9个百分点。其中商品零售32297亿元，增长18.1%。5.进入2010之后，通货膨胀压力显现，一季度的居民消费价格同比上涨了2.2%，而且有愈演愈烈之势，预计全年将CPI控制在3%的水平有一定难度。总结：09年中国经济在国家的宏观调控下依然保持了8.7%的增长，进入10年第一季度更是有11.9%的增长，可见中国经济的发展趋势是很好的。而09全年与10年第一季度的社会消费品零售总额都有很大的增长，消费对GDP的贡献率有一定的上升。对于10年的通货膨胀和人民币升值的预期，商业零售将是最受益的板块之一。所以，现在的经济环境对于零售业的发展是很有利的。（四）科学技术环境分析影响人类前途最大的力量是科学技术。当前世界科技发展迅猛，呈现出新的趋势和特点。信息化和智能化已普遍进入生产、管理和社会生活的各个领域。科技环境的变化，给零售业带来了前所未有的机遇与挑战。一方面，新技术的发明和应用，给零售业开发新产品创造了条件，增加了零售供给产品的吸引力，提高了零售服务水平和质量，提高了服务效率和服务的准确性，也给零售业创造了新的市场，带来了新的消费利润。例如，电脑的广泛应用，可以提高超市的工作效率，使超市开展一对一营销，为客人提供定制化产品成为可能。促进11 第三方电子商务交易平台的发展，并推动物流行业的发展。随着卫星通讯技术的进步，以及射频技术/RF（Radio Frequency），便携式数据终端设备/PDF，物流条形码/BC，射频标识技术（RFID）等的出现和开发，给零售业在仓储物流等各个方面带来了极大的机遇和挑战。三、五力模型分析五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 （一）潜在进入者的威胁零售业的进入壁垒较低，因为零售业态对最低进入资本无较高要求，而本行业的规模经济也不足以阻碍潜在进入者。对于投资者来说，在具备了一定的资金和有经验的管理人员后，就可以较容易地进入。而相对可观的利润12 也会让许多比较有实力的企业想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业都是现存的零售企业的潜在竞争者。（二）现有企业间的竞争沃尔玛作为现阶段零售业的领导者，面对的竞争压力是很大的。 中国的快速发展，带动了一些零售企业的不断创新，其中好又多、华润万家、新一佳等大型超市的崛起，给沃尔玛中国公司带来了不小的竞争压力，我们以华润万家为例进行分析：华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。华润万家的竞争优势和竞争战略：结合中国国情、市场环境、自身特点等因素，公司在业态创新、发展战略方面进行了重点研究，确定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态。这些决定了它在与沃尔玛超市中拥有的独特竞争优势。其他外资零售商的进入：自改革开放以来，外资零售巨头纷纷抢滩中国市场，其中最具代表性的是家乐福。家乐福：1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。在很短的时间内，13 它已经成为了中国最大的外资零售商。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。总结：通过对行业内竞争者的研究分析，可以了解到沃尔玛面临着来自中国国内本土企业和其他外资零售巨头的激烈竞争，对此，沃尔玛应该积极面对，认真分析各自的优劣势，总结出好的对策，以使自己在竞争中处于优势地位。（三）购买者讨价还价能力沃尔玛作为一个明码标价的零售市场，消费者几乎不存在讨价还价的余地。但消费者对沃尔玛可能的威胁是存在的。因为市场经济的发展使顾客对商家的要求越来越高。物美价廉，质量保障已不足以满足消费者的要求。在满足物质要求的同时，良好的服务态度、周到的售后服务也影响着消费者的最终决策。对售后服务的高要求，主要体现在消费比较大且频率比较高的大顾客身上。零售业产品差异性小，各商家销售的产品大同小异，赢得消费者的忠诚，企业需要的是提供最全面的产品。 信息的发展使消费者相较于以前获取更多的关于产品的信息，如何尽最大可能的满足消费者的疑问，解除疑惑，也是消费者对零售企业提出的要求。消费者对教育、医疗的日益重视使消费比重发生的变化，对日常消费支出的影响，对零售业也是一大威胁。消费者对零售业的竞争压力，主要表现在要求服务周到、价廉物美上。随着消费者自身素质提高，消费能力上升，自我保护意识提高，对零售业的要求也越来越高。1．顾客的集中度。大多数工业产品用户少而集中，其购买数量较大，对企业施加的压力较大。而零售业的顾客多而分散，从单一购买行为和购买数量看，对零售企业施加的压力较小。但是，由于零售业的重复购买行为较普遍，14 因此从整体购买行为和数量看，分散的最终消费者对零售业的压力仍然是很大的。2．顾客从本行业购买商品的标准化程度。随着商品的同质化趋势发展，零售业的产品差异性很小，如百货商店、超级市场所经营的商品几乎大同小异，尤其是买方市场情况下，各个零售企业都可以从生产者和批发商那里得到同样的商品，而零售业的服务又易被学习和推广。3．转变费用。转变费用是顾客购买行为从一家企业转向另一家企业所需支付的费用。转变费用大，顾客对商品的挑选余地就小，施加的压力也小。零售业由于其经营的实体产品在正常市场状态中完全可以从厂商和批发商那里购得，因而各个零售商经营的商品雷同现象比较明显，这就使得顾客可以就同一种商品进行各方面的比较、挑选，转变费用很小，对零售业的压力也就很大。4．顾客掌握的信息。顾客对商品的质量、价格、售后服务等方面了解的信息越多，其选择余地越大，对零售业形成的竞争压力也就越大。随着传媒的发达，以及各厂商为推销商品不遗余力地开展广告宣传和促销活动，使得消费者获得和掌握信息的渠道越来越广。顾客消费支出的流向变化。随着社会经济发展和改革的深化，人们对未来充满不确定性，即期支出减少，而增大对教育费用、医疗费用等支出储备，这显然减少了对日用消费品的支出，对零售业形成巨大的压力。（四）供应商讨价还价的能力供应商是零售企业的产品来源。零售业与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价能力决定了其对零售商的压力大小。15 （五）替代品的威胁零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我们称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛：易观国际《互联网研究系列报告－电子商务(2004)》显示，2005年中国电子商务销售总额达到了6200亿人民币，是2004年的1.41倍。零售行业有转向小型化趋势，对于沃尔玛这种超级市场来说在很大程度上也是一种威胁。货仓式商店的出现，以其设施上的低成本所创造的低廉价格吸引了众多顾客。会员制商场的兴起，将相当一部分以单位身份购物的大顾客招揽旗下，享受甚至低于批发公司提供的商品价格。超级市场的出现，极大地减少了人工成本，使营业人员的劳动生产率得以大幅度的提高。作为我国流通体制改革的一个特殊产物，各种日用品批发交易市场以批量作价的方式将个人消费者纳入自己的销售范围，也形成了对整个零售业的压力。电脑网络技术（Internet）的发展，为零售业大规模化提供了管理上的革命性手段。目前最为热门的网上交易，如亚马逊书店、8848网上商店、Yabuy 网上竞价商店等开创了网上购物的销售形式。北方地区最大的家电零售企业国美与新浪网（）合作，开辟了国内最大的家电网上销售商店，引起其它大型零售企业的极大反响，也对传统销售方式构成新的威胁。新的零售替代形式层出不穷，造成了所谓零售商业“业态”的多样化和“业态”之间的竞争，零售市场的发展前景更加充满了复杂性、挑战性和难以确定的因素。四、沃尔玛公司的SWOT分析SWOT矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势（strengths）、劣势（weakness）及所面16 临的机会（opportunity）和威胁（threats）。此矩阵的核心就在于战略的“匹配”，及根据优势、劣势及机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利地位。鉴于此，我们通过对沃尔玛在中国市场的SWOT分析，找出它的竞争优势，来达成企业成为中国市场最大的零售商的目标。具体的SWOT模型的分析图如下： 17
18 五、沃尔玛物流模式现状分析（一）“宝·玛”合作构建协同供应链最初，沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上，双方都只是关注自己内部的业务。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿与宝洁的副总裁路·普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供应链，建立合作伙伴关系，双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。传输销售数据到共建协同的计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁与沃尔玛的合作值得中国的零售企业与供应商的借鉴：1.低营销成本，沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。2.大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接，财务、IT等均作为后台隐于其后；而信息共享之后，双方实现了全方位对接。3.续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同的计划、预测与补货）流程。它让双方从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成一个可持续提高的循环。流程实施的结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。4.开始试点使用UCCnet，通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息。宝洁将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到UCCnet上，然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻留在他们内部系统的数据进行验证。一旦通过验证，这些数据就被认为是同步的。5.电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术（RFID）标签测试。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。不久之后，宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步。19 宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变，两家建立了长期稳定的合作伙伴关系，由非输即赢的赌博关系变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢关系。分析：构建协同的供应链供应链管理，以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业分担的不同职能成为一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率和效益。宝洁和沃尔玛的成功正是运用供应链管理降低了企业整体的成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。供应链的不确定因素是最终消费者的需求，必须对其做出尽可能准确的反应。要保持供应链的敏捷性，企业就必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。通过供应链协同管理，一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来，然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。我国的零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因，对信息技术的应用有一定局限。虽然，一些零售企业也采用了POS系统，但对于POS系统采集的顾客购买信息却不知如何利用，也不愿意与其供应商共享信息。另外，对于条形码技术，一些供应商是等产品运到零售商的配送中心时才贴上条形码，这样条形码的价值就大打折扣了。有调查显示， 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件、电话传真的形式传送业务相关信息，企业间并没有实现真正意义的电子数据交换。为了实现完善供应链管理，企业应该在技术上加大投资，在供应链管理中运用先进的信息技术，如条码技术、电子扫描、电子数据交换系统、快速反应系统、共享数据库技术、电子支付系统等，只有这样才能实现商店的销售与配送中心同步、配送中心与供应商保持同步。为了达到企业相互之间的供应链协同，必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口。如何定义供应链上企业与企业之间联系的接口是实施有效供应链协同的关键。在接口的设计时应该要考虑用户的使用习惯、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。另外，企业应用系统需要建立在某个基础信息编码方案之上，不同应用系统的基础信息编码方案大都不同，基础信息的编码就更不可能相同。因此，为了实现应用系统间的互操作，必须研究基础信息的统一编码问题。在供应链协同平台中，我们可以靠采用编码映射的方法来解决统一编码问题。编码的映射和转换在20 各统一的数据接口代理中完成。其中，集成平台和各插件系统中所有类别的关键字虽然内容上可能由许多域组成，但必须保证是唯一设计的。关键技能点：放弃追逐短期利益根据中国物品编码中心的调查，在被调查的234家企业中，能与贸易伙伴互相信任、互相合作的企业仅有72家，占总数的30.8%；合作得比较好的，仅有8家。这说明零售商与供应商之间战略伙伴关系尚未建立，双方不是从供应链的整体效益出发。合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础。沃尔玛让宝洁分享销售和价格信息，并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也认同沃尔玛的天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。取代原来关注沃尔玛的定货量的做法，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。（二）沃尔玛在信息技术方面的实践对物流的影响1.沃尔玛的信息技术50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用21 信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经营物流。90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。2.沃尔玛的整合物流体系沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作。不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心。第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）。第三种是山姆会员店配送中心。第四种是服装配送中心。第五种是进口商品配送中心。第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计22 划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛要求他所购买的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。 全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。（三）沃尔玛物流现代化与RFID信息化战略1. 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头—凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。2. 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称 Point Of Sale，就是销售始点数据系统。23 1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术：◆ 射频技术/RF (Radio Frenquency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。◆ 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。◆ 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。
神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心◆ 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。◆ 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛配送中心采用的作业方式。◆ 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。◆ 交叉配送CD (Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。◆ 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。◆ 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构◆ 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。◆ 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展24 到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。◆ 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。3. 联合供应链推动RFID发展要获得供应商对于RFID的支持似乎比对消费者要困难得多，某些生产商即便是在提供了免费添加RFID标签的情况下也不愿意加入到RFID的应用中。虽然各种研究机构的报告都表明了企业应用RFID的好处，但是真正要让生产商相信这是给生产商的好处而不是给零售商的，还需要更多的努力。附带在包装箱上的RFID标签不仅可以在产品进入仓库的时候就进行记录，而且可以在产品进入店面货架以及出售的时候都可以进行及时的跟踪。而大部分的数据信息可以直接通过专用的数据网络发送到企业的物流中心，企业随后可以进行相应的产品定购工作，而且也可以确定企业是否定购了过多的某种产品。RFID的应用过程中非常关键的是如何在不同行业中进行标准化的数据通讯，以准确的描述产品的相关信息。而且为了能够尽快推动RFID的应用，沃尔玛甚至开始和自己的竞争对手进行适当的合作。沃尔玛的管理层深刻的认识到，为了能够在将来的RFID市场中获得竞争优势，就必须在现有的商业领域进行突破。虽然与竞争对手合作的层次不会太高，因为沃尔玛并不会甘于分享在共享信息链资源上所获得的优势。目前对于沃尔玛来说最值得庆幸的是，在首批支持RFID配置的企业之中有着像微软这样的大客户的支持，这对于推动其他中小企业的RFID应用无疑有很大的说服力。微软公司的家庭与娱乐事业部目前正在积极的遵循沃尔玛以及其他零售商的要求进行有关RFID技术的配置。在2005年的新年之后贴有RFID标签的微软公司生产的XBOX游戏机、电脑游戏、软件、键盘和鼠标都将出现在沃尔玛的各个零售店中。而微软公司的家庭与娱乐事业部还仅仅是沃尔玛第一批RFID协议中132家供应商的一个。微软公司的协议也是RFID技术合作的典范，为了能够更好地明确RFID给企业本身所带来的利益，微软公司组成了特别行动小组并进驻到沃尔玛的总部中了解其需求。对于微软来说能够更快速而有效地运送产品是非常吸引人的命题，特别是考虑到微软每年三到四千万的批量生产，以往的手持扫描仪已经不能够满足25 这种大批量的需要。在目前拟定的实施过程中，RFID的数据在送货之前先会进行确定，随后在产品送到沃尔玛的配送中心之后再进行扫描确认，沃尔玛将此信息再发送给微软进行核查。在测试阶段数据还是保密的，但是在使用阶段微软的员工将可以进行查询工作并调整相应的配送工作。但是目前主要需要关注的问题是成本，RFID标签的成本需要按照产品单位进行详细的计算，并且可以和未进行系统改变时的数据进行对比。正如CIO迪尔曼所说，如果能够和微软的合作取得成功，或者只要能在实践中证明新的RFID项目能够比传统的信息化技术有更大的成功，那么就非常有助于沃尔玛自身的信息化建设。六、沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法（一）沃尔玛在中国供应链的问题随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈：首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化26 环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约：今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道的供货商很不适应。国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。解决方法：可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖尝超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。（二）沃尔玛在中国经营模式的问题05年12月上旬，全球最大的零售商沃尔玛在中国的第52家分店-北京宣武门购物广场高调开张，这是沃尔玛今年以来在中国新开的第13家分店；与此同时，沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址，新的山姆会员店将向深圳市区挺进2公里，而原址则改建为购物广场。在眼花缭乱的举动中，人们惊奇的发现，一贯坚持美国连锁模式复制的沃尔玛更加“中国特色”了。首先，继昆明和长春山姆会员店业态调整后，深圳山姆会员店的搬迁，标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。27 其次，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，开始了“挺进市区”的中国特色战略。再次，针对沃尔玛先进的信息系统和高效的物流配送系统在中国市场的失效。而增强门店自主供货的灵活性和加大本土化的物流配送功能成为其首要任务。缘何一贯高高在上的商业巨人沃尔玛，突然谦卑地弯下了腰，变得如此的“中国化”？1.“本土化”是 必然趋势1996年沃尔玛进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。9年以来，沃尔玛立足于深圳，但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资，租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额,名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外， 2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、亿美元的全球销售额明显不称。同一时期进入中国市场的两大连锁零售巨头,沃尔玛相距于其宿敌家乐福有着一定的差距。究其根本原因，或许是二者的“本土化”程度不同。连锁企业所采用是一种连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，然而复制的前提是有规范的标准。事实上，作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样理论，将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而这一次，沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性，这是矛盾的对立双方，是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面，任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性，忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许在中国，具有更多“本土化特色”的沃尔玛28 比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”(本案例已引入笔者《无限连锁》一书)，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润，尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻，但依稀觉得似曾相识。一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，已然在9年后的今天，而对手已经将自己远远地抛在身后。2.解决方法不论是“知耻而后勇”，还是迫于董事会的压力，沃尔玛中国今年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉，至少说它抛下了身上那股“美国佬”味，更加“本土化”。在2005年中国零售业全面开放的第一年，面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷踏而至，以及中国零售企业的异军突起，睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略，开始中国的“本土化”新政，无疑是亡羊补牢，为时未晚。毕竟，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。就目前来看，在中国，无论是在门店数量还是在销售业绩上，宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛，但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下，沃尔玛更像一个高贵的贵族，而家乐福却像一个暴发户，最终鹿死谁手尚且很难预料。经营模式上，相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛则更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。但毫无疑问，沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。目前家乐福的盈利模29 式得到了国内零售企业的争先效仿，成为行业标准，而傲立鸡群的沃尔玛显得格格不入。但随着国内消费者的日益成熟，家乐福这种向上游索取利润，后转向消费者负担的盈利模式，最终必将受到摒弃；而通过进销差价和压缩成本的盈利模式才是市场的最终发展方向。实际上，不久前商务部的相关规范也暗示着中国政府在未来更愿意中国零售业与世界接轨。此外，从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”；那么家乐福就像支援的国际援军，但在中国特殊的环境下，入乡随俗干起了“土八路”；而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。如今清一色美式装备的“国军”一改其高高在上的策略，变的更加“亲民化”了。如果说只是单纯的策略改变，那么事情则容易许多，事实上“中国的沃尔玛”在前进的道路上将会面临着许多意想不到的挑战，下文就从以下几个方面提出思考。(1)管理模式挑战管理模式上，沃尔玛惯于强调系统性和集权性，从而实现规模效益，但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调面对市场差异，增强灵活性和自主性。从这点上看，沃尔玛管理模式面临的最大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。具体主要体现在两个方面：①管理理念沃尔玛原中国区总裁张嘉声的辞职就凸现沃尔玛在管理理念上的过于集中化。随着沃尔玛中国区进行的组织架构调整，目前这一问题也不复存在。但沃尔玛的美、中管理理念冲突仍然存在。沃尔玛崇尚是西方的流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。管理理念上的冲突即是跨国公司面临的中西方文化冲突，这一问题在沃尔玛身上尤显突出。②经营方式先进的信息系统和高效的物流配送系统是沃尔玛曾经制胜的武器，有利于连锁企业压缩成本。然而中国的商业信息化水平以及交通水平严重束缚了沃尔玛优势的发挥，此外其本身在国内的布局尚不足以发挥规模经济的效益。针对现实情况，加强本地化的物流配送将会是目前沃尔玛面临的一大挑战。30 (2)人才匮乏挑战由于连锁企业在我国的发展时间较短，不少从业人员均属于半途出家，既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才本身就极度缺乏。加之沃尔玛在中国的急剧扩张将会导致对人才的需求讯猛上升，一定时期内沃尔玛将不得不面临人才匮乏的挑战。同时，沃尔玛在中国的“本土化”扩张使得其对人才的需求具有特殊性。这种人才必须既具备沃尔玛企业文化要求的机械性的操作能力，同时也必须具备灵活的中国特色。由于在西方流水线式的管理文化下，长期以来沃尔玛在中国积累大量的具有较强机械性操作能力的人才，但这部分人才在灵活性上明显不足。加之由于自身管理体制问题，沃尔玛内部人才也在不断的流失。因此，沃尔玛要想在中国实现迅速扩张，首先必须建立一个全新的人才培养体制，这样一个体制的建立是一个长期的问题。而今后3-5年内这将是一个令沃尔玛大感头疼的问题。(3)沃尔玛还是“沃尔玛”作为世界第一的零售巨头，沃尔玛以城乡结合的发展战略，以先进的信息系统和高效的物流配送系统为支撑，交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态而享誉全球。而如今沃尔玛在中国的“本土化”，基本完全背离了世人对其核心价值观的认同，不禁要问: “中国的沃尔玛”还是“世界的沃尔玛”吗？“沃尔玛过于相信自己在美国本土的经验能够复制到中国，如果想让中国市场给沃尔玛带来1000亿美元的销售目标，那么就应该让沃尔玛中国变成‘中国的沃尔玛’。”一位前沃尔玛中国高层管理者这样问答。（三）沃尔玛公司物流管理中运输成本的问题沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题。解决方法：1．沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。2．沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有500031 名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达公里。沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，—卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。3．沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道—卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。4．沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。5．沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。6．沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。32
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