家族企业的股权之困
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股权是什么？有的人看到的是钱，有的人看到的是权。
早段时间，我到上海第一财经电视栏目做档《头脑风暴》节目，叫《企业家如何功成身退》。讨论的是企业家退休后该不该再管企业的事。参加节目的一方是国内几个成功的创始企业家，另一方是几个外资企业的职业经理人，还有一方是中欧商学院和复旦大学研究企业管理的教授和公司治理专家。讨论的话题是创始企业家该不该退休，以及退休后该不该再管企业的问题。就这一话题，创始企业家和职业经理人总是找不到对话的焦点。创始企业家谈退休指的是退出董事长的位置，但作为公司的大股东，对企业依然有控制权。职业经理人讲的退休指的是退出CEO、总经理的位置，退了以后对企业的经营管理就不再涉及了。教授们认为，创始企业家完全可以裸退，把企业交给职业经理人来管。创始企业家认为，企业是我的事业、儿子，在我有生之年要是它病了，不行了，我随时会出来和它在一起。创始企业家和职业经理人之间的这种沟通差异，差就差在对企业股权的控制权和财产权的理解问题。
那么，股权这东西到底有哪些内容？通常的表达是：股权是投资人投资于企业后对所投资企业拥有的财产性和控制性的综合权利。股权的内涵大概包含如下几个方面：
第一，是股权的财产性权利，包括财产权和收益权。对于投资人来讲，股权的价值会有两种计算，股权投资本金和股权的实际溢价或减价价值。一般的状况是，在公司度过艰难的存活期进入到发展期后，新加入公司的股东和公司股份制上市以后的股东，看重的就是公司股权的溢价价值。另一个是股权在公司产生利润时按比例享受分红的权利。对于那些不选择股份化而业绩不错的有限责任公司，股东按比例分享的利润就构成了股权财产性权利的重要部分。股权的财产性权利可转让，可继承，是股权的一项重要权利。
第二，是股权的参与性权利。为了保障股东间权利行使的公平性，股权中包含知情权和诉讼权。公司股东不管持股比例多少，都有权获得公司经营管理的基本信息。包括查阅、复制公司章程、股东会记录、董事会决议、监事会决议、财务会计报告。同时，当股东觉得在知情权、分红权和公司的大股东和高管们损害了公司的利益时，股东可以行使诉讼权，维护自己的权利。这种权利一般只有中小股东对控股股东和公司高管十分不满且权利得不到尊重时才会使用。
第三，股权中最重要的权利实际上是对公司的控制权。股权中的控制性权利包含推荐权、表决权和提案权，通过这三项权利内容，拥有足够比例股权的股东就实现了对公司的控制。任何一家公司设立之初，都有一个创始大股东，为了实现某一种经济目的，聚集其他股东来共同设立公司以实现这一经济目的。为了更好地实现这一经济目的，创始大股东就要控制公司，以保证自己确定的经济目的能够按照自己的设想加以实现。按照公司法规定的公司运作的游戏规则，公司股东们按照股权比例多少，推荐公司董事，组成公司的董事会。然后，各董事按照一人一票的原则，选举董事长。董事会按照一人一票的原则，以简单多数的方式，讨论确定决定公司的经营管理事项。其中，一个重要的事项，就是聘任公司总经理、副总经理等公司高管。因为实现了对公司的控制，随着公司规模和社会贡献的增加，公司控股股东通过担任公司董事长和总经理等职务，个人的社会地位也随之提升。
股权中的控制性权利是伴随着投资权而产生的，没有特别的约定，股权中的控制权和财产权相伴相随。这也就是职业经理人希望控股股东能放弃或减少对公司的控制，这样经理人的权利就扩大了，但公司经营好了，股东的财产权都共同提高。但控股股东认为，就是不当董事长，只要股权在手上，也随时可实现对公司的控制。当控股股东发生继承或者离婚事件时，由于股权属于可继承财产和夫妻共同财产，就要分拆股权，这样就会稀释和削弱控股股东对公司的控制权。有鉴于此，家族企业会通过设立家族委员会，将股权中的控制权分离出来，同意委托家族委员会中有经营管理能力的成员来行使家族股权中的控制权。在一些大型家族企业创始大股东夫妻离婚时，也约定，离婚时分割的股权中的控制权留给在公司继续经营的一方，而将财产权分割出去。
解决好股权的财产权和控制权的关系，对于企业的可持续发展非常的重要。上世纪九十年代以前，国有企业行政化色彩很浓，国有企业经营者的任免都由政府主管部门决定，因此，当年在国有企业中推行现代企业制度，解决了所有权和经营权分离的问题，实际上就是解决了国有企业股权财产性权利和控制性权利的分离问题，大大调动了国有企业经营者的创造性和积极性，因此才有了到来后国有企业的强势发展。至少国有企业的强势发展有解决好了公司所有权与经营权分离的因素。
从《头脑风暴：企业家功成如何身退》节目现场的讨论情况看，企业家坚持只要我认为有必要，我还是随时会出来管企业的观点没错，因为他们有对企业的控股权。而职业经理人认为，企业家何苦要把自己搞得那么累，企业总有一天要交出来的，也没错。因为职业经理人觉得股权的控制权和经营权是可以分离的。
我在节目中说，如何看待民营企业财产权与经营权的分离，需要有一个实践性。中国现在面临的是第一代企业家功成身退，而第一代企业家对企业的情感、个人的能力明显要高于职业经理人。只有到了第二、第三代企业股东接班人时，职业经理人对企业的重要性和能力才会被企业股东接班人所倚重。同时，对于创始企业家而言，如果希望他所创立的企业能够有百年基业，至少看到创始企业家离世之时，企业还正常运作，则应该早点交班，早点让二代或职业经理人接班。这样做，一方面给企业二代接班人或职业经理人以机会；另一方面也使自己有一个身体尚可、财务自由、想干嘛干嘛的快乐晚年。
中国民营企业三十多年的发展，第一代创业企业家进入退休阶段。从现在开始，中国民营企业是否会有百年老店，是否会有数代传承的家族企业，创始一代企业家如何处理好退休问题，如何处理好身后股权传承的问题，非常重要。从社会发展所需和企业存续所需，一家民营企业因为创始企业家身后无人接班被迫出售或将股权分送给经营团队实际上是无奈地中断了企业的历史。一般来说，民营企业能够找到自己家族中的子女接管企业是最好的，但创始企业家鉴于股权的财产性因素，不管是转让、赠与还是继承，总不太可能只将股权转给接班的子女。但如果有几个子女，势必造成股权的分散，影响创始大股东家族对公司的控制。这就需要解决公司股权中控制权和财产权分离的问题。中国目前的状况全面引进西方的“家族信托计划”尚不是时机，但中国民营企业家如何做好一个“家族股权管理计划”已经十分迫切。希望中国的创始企业家在退休之际解决好股权的控制权分离和传承，为中国的民族企业留下一些基业长青的受尊敬企业。
[责任编辑：houwang]
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导致拥有千万资产的家族大企业迅速停产衰败
企业没了，就算拥有200%股权，又有什么意义？-椰树人刊
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父子、兄弟为争夺股份、财产反目成仇
导致拥有千万资产的家族大企业迅速停产衰败
企业没了，就算拥有200%股权，又有什么意义？
来源：　发布时间：　作者：《中外管理》
湖南株洲重型起重机实业有限公司，从一个小作坊，在父子四人共同努力下，短短四年迅速扩张为一个拥有千万资产的大公司，其发展速度令人震惊。但是，谁也想不到在随后一年时间里，这家企业就已经停产了！其衰落速度同样令人震惊。
公司主要从事起重机的生产和维修。在2002年时，总资产已经达到1000多万，其生产的起重机在两湖市场占有率超过30%。
但是，现在厂区内却是另外一幅景象：厂房空空荡荡，办公设施积满了厚厚的灰尘，墙上时钟也已定格。只有一些还没卖出去的设备，以及墙上的规章制度，能让人联想到公司当初的繁荣。
父子相互指责，把企业停产的原因推给对方
究竟发生了什么事情，公司非要关门停产呢？
78岁的叶云辉是这个家族企业中的父亲，他说：“叶海军想把整个厂独霸，他的野心是最大的，兄弟和父亲都不要了。”
叶海军是老人的三儿子，是公司的法人代表。老人共有四个儿子，除老大在外地，其他三个儿子都在公司担任要职：老二叶孟光是公司总经理，老四叶许军是公司副总经理。
但是，在老三叶海军眼里，公司之所以走到今天这个地步，完全是父亲一手造成的：“父亲认为这个公司要一起分掉啊，分掉啊！”
父子本应该是最亲近的人，如今却在相互指责，把企业停产的原因推给对方。
2002年的一天，公司副总经理叶许军（老四）来到公司财务室办理业务，会计人员告诉他来了一个新主管。老四回忆说：“我还纳闷儿，哪来的？我怎么不知道？他说是叶海军的老婆。”老四非常生气，因为在用人问题上，兄弟之间曾经有过约定：不允许任何人的妻子进入公司任职。
他找到三哥叶海军，但是三哥的回答让他感到很意外：“这是我的财产，我的厂，我要我老婆管理怎么就不行？”但在老四看来，这毕竟是股份制企业，虽然你是法人代表，但是你更应该严格遵守我们当时的约定。
结果，老四坚决不同意三嫂主管财务，激怒了三嫂。由于三嫂多次说他不是公司的股东，他就到株洲市工商局查公司工商登记，结果令他大吃一惊：“工商注册登记上面，我不是股东，没有我的名字，也没有我父亲的名字！”只记录了三个股东，分别是：老三叶海军、老二叶孟光和株洲市链条起重机械厂。
老四当时的痛苦心情，难以名状――在他看来，公司是父亲和三兄弟共同创建的，自己和父亲从公司成立以来就一直是股东！叶许军急急忙忙把这个消息告诉了父亲。二人一起找到了老三。而老三的回答更加出乎他们的意料：“他又没拿一分钱来，怎么是股东呢？”
父亲叶云辉说：这里有一个阴谋。叶云辉在1989年和1995年分别成立了起重机维修安装队和通用机械厂。1997年，他召开了一个家庭会议，决定把这一厂一队合并，成立重型公司。
老四叶许军介绍：在会上，父亲对每个人的出资额进行了确定。他的出资，是自1993年以来在一厂一队工作的工资。“到1997年的时候，我的工资正好是26.8万，我一分钱没拿，就全部投入到公司里了。”按照老四叶许军的说法，重型公司共有股东四人，父亲叶云辉和老三叶海军是以一厂一队的实物入资，老二叶孟光是以3万元现金入资，老四叶许军入资的是26.8万元工资。但是，会上却忽略了一个成立有限公司最基本的问题，没有确定每个人的股权比例。
然而，父亲和老四关于股东的说法，以及通过家庭会议成立公司的说法，均遭到老三的否认：“家庭会议根本不存在，我也不知道。假如开一个家庭会议的话，就肯定有记录，但是有记录也必须有我签字。”老四对此哭笑不得：“我们是家族企业，我们没有原始记录是事实，当时我们有一种亲情，彼此之间谁也不会怀疑谁。”
股权问题，终于爆发为一场父子官司
父子、兄弟原本一心扑在公司发展上，而现在却各怀心事。老四叶许军开始利用公司名义在外面单独承揽起重机维修业务。对于四弟的做法，老三叶海军非常生气，他让刚刚调到财务部的老婆控制老四的来往资金。
三嫂在财务部后，老四就拿不到钱。于是，他也开始阻止老三的正常生产：“既然出现这种情况，那就势必会造成大家都不搞。”据老三指控：“我在家还可以，我一出差他就把电闸拉下来，把厂里搞得稀巴烂！”
兄弟之间互相拆台，导致公司生产受到严重影响。老四意识到：自己一天不成为公司的合法股东，就一天不能合法地参与公司管理――“没有别的路可走，我选择了起诉”。
父子二人做出了不得已的选择，把叶海军告上法庭，请求法院确认父亲叶云辉和老四叶许军拥有株洲市重型起重机实业有限公司51%的股份。
作为原告的父亲和老四知道，他们口中那个没有任何记录的家庭会议，是很难得到法院认可的，要证明自己是股东，他们必须找出更为有力的证据。
作为这件事情重要的当事人，面对父子之间激烈的冲突，二哥叶孟光一直选择沉默。后来，他终于开口了：“最大的股东应该是我父亲的，(公司)由他发展起来的，后来叶许军因为他5年的工资加起来投入进来，他应该也是股东。因为当时这个公司建立以前，他就在工厂里面做业务，已经有20万资金投入进来了。”他说：“毕竟我曾经做错过一些事情，有愧于他们……”老三用工商登记证明父亲和老四不是股东，为什么老二会感到愧疚呢？原来，四年前公司成立时，负责办理工商登记手续的，正是老二。
老四痛心疾首：“没想到在办理过程当中，他们违背了我们的初衷，他们两个人，把我和我父亲，从(股东名单)里面拿了出来。”对此老二的解释是：“因为当时觉得登不登记无所谓，而且，就连法人代表也是随意写的。当时，按道理是写我父亲，可考虑我父亲年龄比较大，叶海军讲，要我做。可我当时在一个单位当领导干部，我说我不能做，只能你做。最后还是定了他。”
老二的证词，让老三很被动。但他否认了二哥关于公司股权的全部说法，依据依然是老二空口无凭。到了这个地步，他几乎和家里人都对立起来。
在工商局的注册登记中，虽然父亲和老四不是股东，但是二人又确确实实有一些为公司出资的证据。最终株洲市中级人民法院作出判决：叶云辉占有株洲重型起重机实业有限公司25%的股权。由于缺乏证据，驳回叶许军要求确认股东身份的诉讼请求。
虽然老人通过官司确定了自己的部分股权，但是，温暖的亲情已经不在，红火的公司也已经不在。
　专家点评制度化，宜早不宜迟等到企业已经硕果累累，再来制度化，就太晚了……而对恶的诱发与纵容，善也是恶。
在这个案例里，企业已成立4年了，谁是股东大家竟都没问过！这里，信任代替了制度，信任代替了手续，信任代替了一切……信任也埋下了祸根。而这种依靠信任来维系运营，在我们很多企业里是普遍存在的。
在中国文化土壤里，太超前地做制度，不仅影响效率，而且会“冷”很多人的心。但如果制度化滞后了，更惨！很简单，你开始再怎么“见外”，父子之间也不会像这个案例里那样行同陌路甚至反目成仇啊！而等到企业已经硕果累累了，你再来制度化，就已经太晚了……所以说，宁早勿晚，超前的成本还是比滞后低。
但这里，我们简单地批判老三的道德低下，也不恰当。我们应该更多地思考：哪些人，哪些事，诱发、纵容了他的恶。而这些人，都要共同为这一悲剧负责。本案的老爸、老二、老四，也都有责任。而制度化，则能最大程度地规避这种恶的诱因。
本案中的父亲能作为而不作为，一概放任，就是不负责任。比如：大画家毕加索，垂垂老矣、家财万贯却不留下遗嘱，结果导致后代为财争斗，最后全族绝后！这就是不负责。
老二，同样难辞其咎。他在案发前对老三的“引诱”，在案发中对全家的沉默，都是不负责任的。
老四，事前对自己不负责任、对应知情的毫不过问，也是一种恶的诱因，事发后又用破坏的手段，激化了矛盾，终至不可收拾。
老三，只有公平了，才能心安，甚至才能身安。如果太不公平，即便法律上无可挑剔，人们也会选择法律之外的方式做出反应，而代价还要自己承担。最后企业没了，就算拥有200%的股权，又有什么意义？
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三环模式：试解家族企业千千结
《销售与市场》1999年第九期， ， 作者: 、， 访问人数: 3371
　　家庭关系与企业关系的冲突,是家族企业难解的结,三环模式无疑为人们解"结"提供了一种思路。
　　家族企业,即同一个主要家庭有联系的企业。其范围从街头的夫妻店到拥有上万雇员的跨国企业集团。据统计,全世界80%以上的企业是家族企业。这其中不乏世界上最大、最成功的企业,例如Wal-Mart、杜邦、摩托罗拉、松下电器等。在美国,90%的企业为家族企业,幸福杂志所列的500家大企业中40%由家庭所有或经营;在欧洲,家族支配了许多中小型公司。例如法国50-100人的企业中,90%是家族企业,且家庭企业的产值占总产值的65%以上;在亚洲,家族企业虽然因各个国家的历史、文化不同而有所不同,但有一点可以肯定,即除中国大陆之外所有经济发达的亚洲地区,家族企业都在数量上和规模上占居了主导地位。这充分显示了家族企业旺盛的生命力!然而,这种有家族背景的企业形式也存在着自身的问题,以致影响到家族企业作为“企业”的长远发展。
　　一、双重关系的冲突:家族企业的症结
　　家庭关系本质上依靠血缘、亲情和感情来维系,而企业中的关系需要相应的规范和制度约束,显然这两种关系存在本质的不同。而在家族企业中,这两种关系以特殊的方式相互溶合相互渗透,这既有积极的影响也有消极的后果。
　　家庭所有或经营的公司能够从家庭成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共有的传统、价值观念和语言,使得口头和非口头的信息能在家庭、企业内迅速传递和沟通；配偶及兄弟姐妹由于共同的成长环境和长期的相互了解,更能懂得彼此说话的主要意义和隐含内容;建立在家庭血缘、亲情基础上的企业合作更加可靠;更重要的一点是,它可以以整个家庭利益(即家族企业的利润水平、盈利能力等)的名义,要求成员做出自我牺牲。
　　但这两种关系过分“亲密”,会使得企业家庭成员角色模糊。一方面导致个人职责的模糊和不均等,因为很多家庭企业并没有明确划分出家庭成员在企业关系和家庭关系中的职责,而多凭自觉性和企业创立者(很多情况下他亦是家庭关系中的权威)的欣赏、重用程度决定,因而带有很大的随意性；另一方面,造成企业领导权威因家庭关系的影响而削弱、失效。因为家庭关系侵入企业中后,企业领导者在对企业实施管理、控制权力时,多会考虑对家庭关系造成的影响,尤其会猜测家庭权威的态度。因此,在处理企业关系中很难真正对家庭成员动用企业权力。
　　家族企业因家庭关系,易造成对人才的不公平对待,限制依才用人及分派工作的自由度,这必然会防害非家庭成员的职业生涯发展和工作升迁;而且,家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度,缺乏对企业的责任感和忠诚心。面对企业规模不断扩大,世界经济日益信息化、知识化,某些家庭成员的知识、能力已不能适应新形势的要求,以至于阻碍企业走上管理专业化的道路。这些似乎已成为世界各国家族企业所面对的共同问题,如何解释,又如何解决呢?
　　六、七十年代有学者把家族企业当作系统来研究,即认为家族企业实际上由两个重叠的系统构成,即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责,才造成了家庭企业矛盾冲突的出现。换句话说,使两个系统都能得到满足、有所发展是所有家族企业的心愿,这对家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力,但还不够充分。
　　二、三环模式:家庭企业的三系统模型
　　美国克林.盖尔西克等人所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭(见图l)。家族企业的任何个体,都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中,和企业有多种联系的人,存在于两个或三个环的重叠区域。
　　l区:虽是家庭成员,但既不在企业工作，亦不拥有企业所有权;
　　2区:非家庭成员,是企业所有者,但不在企业工作；
　　3区:既不是家庭成员也不是企业股东,只在企业工作;
　　4区:是企业股东的家庭成员,不在企业工作；
　　5区:在企业工作并拥有股权的非家庭成员;
　　6区:在企业工作但不具有股权的家庭成员;
　　7区:在企业工作并拥有股权的家庭成员。
　　三环模式具备严密的理论性与现实的实用性。不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因,而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用,并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具。例如在4区的某人(是企业股东的家族成员,不在企业工作),希望企业能增加股息;而6区的人(在企业工作但不具有股权的家庭成员)则希望减少或暂停股息发放,因为他们要将资金用于企业的再发展中,以创造更好的事业发展机会。其他区域间的人也存在各种各样的矛盾,三环模式能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人,他们的利益、关注点以及矛盾和冲突,并在此基础上针对各个系统的特点,设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系,推动家庭企业长期持续稳定地发展。
　　三、解决家庭关系和企业关系的冲突:家族企业成功的保证
　　尽管上文指出家族企业存在诸多的问题,但今天仍有许多非常成功的家族企业,其中还不乏一些百年的长寿企业,像美国的杜邦公司等等。总结他们的成功之处就在于,能很好解决家庭系统和企业系统之间的矛盾冲突,沿着专业化的管理形态发展企业。实际上,企业走上专业化管理主要出于事业上的需要,即由于企业本身规模扩大、业务繁杂、竞争剧烈、外部环境变化迅速等原因,驱使企业不得不采取专业化的管理方式。这是对任何企业都适用的道理,但就家族企业这种特殊形式而言,关键是在三个相互关联、相互影响的系统里设立一定的结构,实施相应的计划,以规范三环模式中七个区域的责权利关系,保证哪个环里的问题由哪个环系统自行解决,而不影响其他环系统的正常运转。根据三环模式设计的各系统结构和计划(见图2):
　　1．在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会(或顾问董事会)结构,并做出相应的计划安排。
　　股东大会由全体股东组成。由于家庭企业规模不一,从大到小,且家族控股份额和成员人数不同,所以家族企业的股东人数也很不一样。如果公众持有相当的股份,则家族企业的股东大会与一般的股份公司的股东大会就没有什么区别了。
　　建立指导者董事会被国外许多研究家族企业的专家认为是对家族企业作出的真正“贡献”。如果说股东大会是为了方便大小股东了解公司运营情况,讨论公司存在问题的场所,那么董事会则是一个解决问题的组织。只有通过董事会中介,所有者利益才能形成政策传达给高级管理层。成立指导者董事会有三个基本目的考虑并代表所有者利益制定并掌握公司的长期战略;做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰,有利于管理专业化的发展。
　　对家族企业而言,如何激励指导者董事会中的非家庭董事,如何提供足够的刺激以调动他们的积极性,如何选择家庭董事,如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等,是指导者董事会能否在家族企业中发挥作用的关键。无论用什么方法,有一点必须明确,即建立家庭企业的指导者董事会,是为了帮助经理人员充分行使经营管理权,并与所有者的目标相协调;吸引家庭以外的“脑力"对企业进行监督和管理。
　　专为家庭企业而设立的指导者董事会,要想解决企业存在的问题,至少应注意四个重要计划的安排。第一,要与企业的高级经理联合,进行企业的战略安排与设计。第二,了解并参与家庭系统财产计划安排,一方面帮助稳定、团结家庭系统,另一方面,及时调整所有权系统结构。第三,指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的两个计划:一是连续性计划,即确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；二是预防性计划:即为预防家庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。
　　2.在家庭系统中建立家庭委员会并安排家庭计划。
　　所有的家庭都有一定的组织系统,而作为与企业如此亲密的家庭必然具有与众不同的家庭系统结构――家庭委员会。家庭委员会应定期召集家庭成员,用家庭的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。成立家庭委员会的主要目的,是希望为家庭成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样做有利于明确家庭系统和企业系统的分界线,并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会,大大降低因家庭关系不和,对企业经营、决策可能造成的不良影响。家庭委员会要承担起解决日益扩大的家庭网络的冲突,必须制定较为规范的程序。例如制定并严格遵守家庭会议时间表;确定家庭会议上的主持人和领导者;考虑聘请专家帮助组织家庭会议等。
　　家庭委员除实现其家庭讨论场所的功能外,还应为整个家庭制定类似于企业战略计划的家庭计划。可以想象得出,家族企业的家庭计划必然与其控制经营的企业紧密相关,必然会对企业系统和所有权系统产生影响,使它们做出相应的反应,起到调节三系统关系的作用。
　　3.在企业系统建立一个管理水平发展组,并制定相应的管理水平发展计划。
　　管理水平的发展在任何一个企业中都是个连续的过程,但建立一个好的管理结构必有助于企业经营的成功。为家庭企业而建的管理水平发展小组应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成,其主要目的是为企业设计一份管理水平发展计划。计划的内容是小组对企业将来人员需求、安排的规划,以及家庭和非家庭人员的职业安排。也就是说,在管理水平发展小组制定管理水平发展计划的过程中,必须注意使企业里的家庭继承人、一般家庭成员和非家庭成员团结合作,对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡。计划的设定,一方面要为企业的家庭成员,尤其是继承人提供职业机会,为他们潜能的发挥及将来承担家庭经营的重大责任而做准备;另一方面,还要支持重要的非家庭成员经理职业升迁及发展,明确他们在家庭企业中的事业机会和能够得到的最高职位。
　　以上是根据三环模式设计的系统协调方案,即各环系统通过建立相应的结构和计划进行协调。如果这种安排能得到企业、家庭政策和制度规范的支持,则可以保证家族企业的各个系统充分发挥各自的优势,促进家庭企业及时采用先进的管理技术、专业化的管理方法,可持续发展。
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