来源：乾元坤和　　看了大家的很多回复之后，我觉得不得不在这里说明一下，以免有的人看完就义愤填膺，生气总是不好的。　　蛮多人一旦听到鼓吹热血和梦想，就会立即联想到老板是个坏人。一定是不给钱，不给股份，就想着天天在员工面前大谈理想、虚空画饼的忽悠，好骗着员工光着屁股饿着肚子的干活，最后公司赚钱了全踹到自己口袋再把员工一脚踢飞。　　可能世界上真的有这样的老板，但请不要自动脑补楼主就是这样的人。当然我阻止不了你，但仔细想想就能明白，符合下面我说的三点的人，极少会盲目的跟着一个大忽悠干活的。一个很清楚自己要什么、真心喜欢写代码、完全认同公司发展方向的人，那么容易被骗的吗?小瞧天下英雄了吧。　　而且人才这种物种永远那么稀缺，老板碰到一个恨不得捧在手心，还会舍不得给点股份?　　这段时间我进入了创业者头疼的第二阶段，招人。在尝试了很多渠道，面试了无数次之后，有些感觉不吐不快，所以上来跟大家说道说道创业公司的人才观。　　非常清楚自己的长处和短处，对自己所追求的事情有着明确地定义　　这一条是最重要的。为什么呢?先说个典型的例子。　　某君，大公司背景，三年工作经验。我问他为什么选择创业公司，他说大公司太清闲，想感受下紧凑的工作节奏。　　他主要的想法是换一个环境，万一碰到恰好合适的呢?这是一种非常被动地思路，潜台词是“我也不清楚自己想要什么，所以试试看吧“。说清楚之后很容易就能看出这其实很不负责任。对他自己来说，几年的青春白白拿来赌了一把，对创业公司来说可能就是灭顶之灾。真有这么夸张?就是这么严重!　　创业公司因为资金和人力有限，往往做不到太严格的质量控制，对员工自己的工作态度要求较高。那么，想象一下，产品第一次面世滞后问题多多，修正速度跟不上，辛辛苦苦引过来的用户大规模流失。又或者研发进度屡屡推后，最后资金烧光，等等等等……我能一直举例下去。　　可是，为什么对自己不了解就会导致这么多问题呢?好问题!　　对自己不了解，实际上就无法正确判断是否真的喜欢某个创业项目(因为你也不知道自己喜欢什么)。进而，无法因为正在做喜欢做的事情而产生巨大的热情。没热情，那就没动力(因为创业公司的薪资福利没竞争力)，没动力，就顶多能发挥出自身能力的60%。　　咦?员工没动力不是正好说明你的公司气氛不好吗?　　没错，好的管理确实能够通过建立良好的工作氛围，带动员工一起前进。但是，别忘了我们正在创业初期哦，没那么多时间和资源经常来团队建设的。　　那……你作为CEO不是应该经常性给同志们画画饼、鼓鼓劲儿的吗?　　也没错，但如果一个员工需要经常被画饼才能产生动力，不就等于强扭的瓜了吗?不甜，我们都知道。　　打心眼里喜欢写代码　　蛮多程序员写代码只是为了吃饭，这个无可厚非，工作嘛，不一定非要是爱好。但是想要加入创业公司就不是这样了。　　前面已经叙述过，在创业公司吃苦耐劳，天天打了鸡血一样，靠得完全是热情。　　所以，投递简历的时候不妨在心里做个小测验。一想到写代码，你会不会由衷的开心?如果不能，还是找个好饭碗去吧，犯不着去创业公司那种累死又没钱的地方受气。　　因为这里是程序员社区，所以就那写代码举例了。但其他的职位实际上都一样。　　创业公司做的那件事就是你的梦想　　我打电话问投简历过来的人，你知道我们是干什么的吗?十个有九个回答，不是很清楚，你介绍一下吧。通常，面试到这里就结束了。我只想说，你们真敢投啊!我要是真给你发个offer，你真敢来吗?　　创业成功是一件小概率事件，99%的创业公司都是失败告终，你们以为一次给10个创业公司投简历就能提高成功地概率了吗?Naive Blue，天真蓝啊!　　这样的做法会非常直接的给创业者一个印象，你只是在找一个饭碗，做什么?怎么做?做不做得了?你完全不在乎。既然如此，那我其实也挺不在乎你的。　　所以，再找创业公司合作的时候，请仔细认真的了解一下他们的项目。在心里衡量一下，这是不是那件你梦里想到都会兴奋地醒过来的事情。如果不是，请干脆的离开。　　当你满足了以上三点，那别再犹豫了，快去加入他们。还有什么事情比天天都在实现自己的梦想更爽吗?就算创始人不靠谱，你至少也会认识几个志同道合的伙伴。就算最后失败了，也是用别人的失败经验给自己升了级。　　来源：北京乾元坤和,北京软件开发,北京网站建设，OA系统开发，ERP系统开发 ,CRM客户关系管理系统开发
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当前话题请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
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我们公司是一个创业公司，主体是搞软件开发和软件代理，可是公司目前仍然没有建立一个独立运作的市场销售部门。作为一个公司，既然明确了自己的主体，那也就应该尽快完善相关的销售工作，可是目前公司在这方面的举措几乎看不见。我该怎么理解这一事实。因为我认为没有销售部门的公司就像没有翅膀的鸟。是飞不起来的！不知道大家怎么看？ 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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发布时间： 17:42:54&80楼
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要是有目标了就往哪个目标去走啊，至于方法嘛可以借鉴下同行的
发布时间： 10:11:06&79楼
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发布时间： 16:47:12&78楼
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先解决销售问题最重要，公司有了业绩什么都好办。
发布时间： 21:22:52&77楼
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可以招聘有经验的，分析自己的产品优缺点，找出容易成单的客户，寻求生存-发展。
发布时间： 21:11:02&76楼
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公司主体是搞软件开发和软件代理，
第一件事：找一个中企业给他联合，共同开发一个真正适合他的企业软体（既解决业务问题又解决了资金问题），直至产品在行业领域成熟。
第二件事：把代理的产品做好，得到上家的帮助（解决生存的危机），将服务做好也可以发展。
第三件事：经过生存发展、产品成熟，再创建品牌，继而融资发展。
发布时间： 00:00:00&75楼
是公司就应有完善的销售体系，至于全员销售我不敢苟同，其他部门的销售行为应在干好本职工作的前提下到可以采用适当奖励的办法对进行奖励，不打击积极性为原则。如果您在北京可以考虑合作问题，
发布时间： 11:24:35&74楼
回复主题：请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
建立一套销售制度；明确客户方向并让他们需要时候能方便联系上你；挖掘区别于竞争产品的竞争优势，比如价格、质量、服务等；培养具有一定影响力的企业并与之合作，借势提升自己。
以上所说，主要以销售为目的，先是解决创业初期的生存问题吧！
发布时间： 14:56:30&73楼
回复主题：请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
主要是看做软件项目呢，还是软件产品。
发布时间： 15:25:29&72楼
回复主题：请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
没有直翅膀的鸟，飞不起来没关系，关键是先要生存下来。如果贵公司的有成熟的核心技术产品，也明确了营销战略方向，作为开拓渠道的市场销售人员是必不可少的。不过如果没有足够的资金，前期公司可鼓励所有内部人员开发业务，特别是自己带头开发渠道业务。如果老板也是技术型人才，那只能寻找一名行业有经验和资源的市场销售经理过来，以其他工资形式（如分股份）聘请，让他独立运营市场销售部。关键还是解决生存的问题，产品和渠道这两块是最重要的。
发布时间： 00:00:00&71楼
全员销售！
新公司未必要明确的分工，没有独立的销售部门并不等于没有销售！主要看您公司目前的独特商业价值是什么，如果确实有竞争力、产品又需要很主要的技术能力才能销售的话，未必能很快找到合适的销售人员。
这种情况下，每个人都是销售人员可能真的更好。
对了，请问您在公司负责什么？
DANIEL LAI
发布时间： 15:00:26&70楼
回复主题：请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
定位。开发业务。解决温饱问题。
发布时间： 00:00:00&69楼
建班子、定战略、带队伍
管理3要素：“建班子、定战略、带队伍”
您所在的公司很可能处于制定整体战略的初期，要知道所有的公司在4个方面资源都是有限的，即自然、人力、资金、时间。
公司的管理人员会努力平衡这4个方面。
希望您能和管理人员良好沟通，积极参与到“定战略”的工作中，相信您会有更多发展自己的机会。
您可以积累市场营销知识，结合公司现状，拟定营销方案。
如果公司开发、代理行业应用软件，可以考虑将目标客户群细分，合理投入树立行业样板工程，再做市场！
发布时间： 19:36:48&68楼
回复主题：请问各位一个创业公司怎样开展自己的销售业务？
小型公司做的是业务中型公司做的是管理大型公司做的是文化我想您的当务之急应该是先把销售放在第一位，是你生存的根本
发布时间： 00:00:00&67楼
我们公司也是搞外贸软件销售和开发的，
我就是负责市场这一块的，作为一个公司
必须有市场部或说市场人员，一个企业没有
市场来拉动，是永远做不大的，很容易导致
一种饿性循环即没市场就不能壮大，公司不壮大
就不想有市场部门。
发布时间： 00:00:00&66楼
创业软件公司的矛盾
1、如何缓解软件公司资金与发展的矛盾
创业公司的资金压力始终是每一个公司的心病，它是你的软勒，也是核心，要发展必须有资金支出，而资金需要从销售收入来补充，而要取得收入需要研发出有竞争力的产品或通过技术力量来寻找到项目，这时又反过来需要投入资金进去研发，这就决定了在你没有资金充分保障的前提下你只能是缓慢发展，尤其在现今分工更加密切的情形之下，这时为了缓解生存的压力需要投入销售是必要，当然这个时候销售人员也是最重要的，值得一提得是这种情况下的销售人员他的压力是巨大的。唯一能够缓解矛盾的就是拥有绝对竞争力的产品，这时候相对来说市场销售是其次的。所以说销售部门是否重要还须视不同的情形来定，衡量标准就是资金和是否具备好的产品与强大的技术力量
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按企业性质创业公司是如何开季度工作总结会的？ - 简书
创业公司是如何开季度工作总结会的？
一、季度总结工作会的必要性几天前创客总部组织了一场被投公司的CEO晚餐会，会上陈荣根老师请到了联想之星的创始人之一周自强总做了一场分享，重点分享了很多联想公司内部的文化、制度，我很详细地记了一份笔记，给我最大启发的是联想内部对复盘文化深入骨髓的重视。相信对于很多创业公司来说，十个人左右的团队规模，基本是赶到哪做到哪的状态，互联网产业半年时间都可以风云突变，对于创业公司而言，季度工作计划和总结更是一件很难被重视起来的事情。在今年一月份之前，我们的计划都是按周来做的，最长的计划做到月度，但是我们发现，一周一周，一月一月很快过去，公司和每个人的工作倒是顾及到了当下的执行效率，但是从三个月的维度来看，总体的工作确实是相当零散的，进而也导致了过程中遭遇的很多当下问题，都是因为缺少一个相对长期的计划维度作为参照物造成的。所以从今年一月份开始，我们开始试着在周工作计划和月度工作计划的基础上试着制定和执行季度工作计划。当时并没有觉得十分靠谱，可是当3月逐渐接近尾声的时候，我们发现，所谓一个季度，时间并没有想象的那么长，在季度初期设定的很多工作计划，部分超预期完成，部分严重不达标，只是粗略反思一下，尚且可以发现很多问题和经验。于是在清明节前，我们就决定，要利用周一下午的时间，做一个系统的季度工作总结，同时规划下阶段的工作计划。二、工作会一定要具备的三个姿势恩，这第一个姿势，就是每个人开会的姿势。一定是坐着的。我是说，坐在地上，席地而坐，围成一圈！中间再随意扔一些水果饮料什么的，如果你想让团队开完会之后为了发泄工作中的不满再动动手的话，可以把饮料换乘啤酒。-_-# （此处要慎重！）创业公司大多十几个人算是常规编制，首先当然是要权责分明的，但一定一定不要搞太多官僚行政层级，所以在公司内部，我从来不让任何人叫总，每个人配个昵称最好，要是你在效仿阿里的那种武侠文化，那就给每个人选个花名，如果你在效仿百度那种精英文化，那就每个人都选个英文名。否则一个总出来，陆陆续续就会出现N多个总，这样多的总，首先会加大内部沟通的成本，其次你会让新招进来的同事感到无语和困惑，到底他么该听谁的！如此，即便有一天公司人多了，还是要保持这种十几个人的作战单位，因为超过二十个人，沟通的效率就要靠传达和制度了。所以，开全体大会的时候，也一定是围成一圈的，没有哪个人是中心，中心是话题、问题和议题。席地而坐最好，接地气。第二个姿势，是前期的准备工作和以及会议过程的管理。十几个人的团队，沟通的效率是最高的，但前提也是要有一个合理的流程设计。比如，为了加强大家在会议过程中的信息透明，以及有的放矢，会前，所有人都一定要各自写一份工作总结&报告，不求文字量太大（终究不是政府工作报告），实效第一位！要求每个人需要自己准备一份不少于500字的工作总结和接下来的工作计划，产品、运营、技术各业务方面的主要负责人，除了自己的工作总结之外，还要准备一份不少于800字的季度工作总结&下阶段的工作规划的报告。每个人的工作总结里，要包括但不限于这几个方面：（1）过去一个季度，工作上的成绩，和最有收获的地方（2）过去一个季度，自己犯下的错误和需要改进的地方（3）过去一个季度，你发现的产品&运营工作上的问题和亟需改进的建议（4）过去一个季度，你最最认可的同事和从他／她身上学习到的自己需要补足改进的地方作为负责人的你，一定要在开会之前把所有人的报告统统浏览一遍，所以一定要设定一个deadline，最好是会议开始之前的2-4个小时，这个deadline是所有人向你提交报告的截至时间。此外，你还要在会议开始之前1-2个小时将所有人的工作报告打包，发给所有人。如此，在开会的过程中，一方面，因为前期每个人都准备了报告，所以开会的时候就不需要现想现说，另一方面，因为共享了所有人的报告，每个人在开会前对彼此要发言的内容也已经有了大概的了解，这样陈述人只需要拣一些重点内容说一下就可以，听的人也可以提前预设好自己需要拍砖的问题和反馈的建议。第三个姿势，是一定要有奖励！
创业公司不太可能建立起一套非常完备的kpi考核体系和绩效奖惩体系，那样会极大地提高行政执行的成本，也不适合创业公司快速迭代快速变化的工作状态。所以，逐渐根据团队脾性和业务特点确定一些最基本的制度就完全OK了，而且制度本身也是创业公司的一件产品，是产品就要不断快速迭代和升级。比如，作息时间上，我们有一个迟到在office群发红包的“惩罚”机制，工作协同上，我们从三个月前开始相对灵活地在公司内部执行OKRs制度，明确阶段性工作目标以及要达成的关键结果，工作例会上，从最开始每周一的全体工作例会，后来迭代为部门内部的工作立会，十几分钟的时间明确当天的工作任务就可以了，在任务管理上，我们最近半个月来开始试行SCRUM敏捷制度，OKRs的好处是可以明确阶段性工作目标以及要达成的关键结果，但是对过程管理相对欠缺，而SCRUM则可以很灵活便捷地把OKRs拆解到每天，甚至每个小时的小任务，小故事。这一次季度工作会，我们在以上简单易行的制度上又补充了一条，设立“季度最佳贡献奖”，每个季度评选两个人，别说虚的，只要评选上了，直接塞现金红包！奖惩制度是最难确定的，因为这里涉及到一个标准的问题，我们也曾经几次纠结过要不要建立，但每次都因为要设定一系列的考核标准而搁置了。但是久而久之，如果没有任何奖励制度，大家就搞不清楚，我努力做工作和不努力工作有什么区别了。事实上，对于创业公司来说，没有那么多指标可以设定，即便设定，也很难有那么多时间去跟进考核评议。十几个人的团队，大家有目共睹，尤其是作为一把手的你，谁做了什么，怎么做的，结果如何，用心如何，成长性如何，所有的这些，你都应该是铭记于心的。所以这样一来，标准就简单了，就是大家的意见和你在日常工作中的记忆评判。三、一定要留存影像
这个道理很简单了，万一，是吧，万一有一天，你和你的团队都牛逼了，这些影像资料，故意通过某个什么渠道流出去啊，必将成就一次很好的公关事件！事实上，今天这些重要时刻的影像资料，不是为了炫耀什么，而是在为五年后公司的PR工作积累素材，节省成本！呵呵，说得有点远了，其实就是留下个共同的记忆吧。四、CEO一定要有一份全方面的报告创业公司的所谓CEO，不要把自己太当回事。我是说不要把自己摆得高高在上，比如工作报告这件事，你可能会觉得，我审大家的报告，组织会议，做做总结就可以了，自己就不写报告了！NO！一定不可以的！国务院总理尚且每年都要做政府工作报告，何况你！你的报告要向大家明确公司的战略定位，市场痛点，我们的解决方案，这事为什么咱们可以做成，每个人的工作跟这些战略有什么直接关系。除此之外，你还要向所有人讲清楚你在做的工作，近中期的计划，以及每个人的具体工作跟这个计划之间的关系是怎样的。还有，要对每位同事的工作做具体的评议，不要尽说好话，开会的目的就是发现问题和解决问题的，而不是开表扬大会，互相之间说尽好话，没有意义。最后的最后，要反复重申和解释这家公司需要建立起来的文化和价值观，比如执行力，比如复盘，比如学习能力，比如开诚布公。不需要上纲上线，这些基本上都是任何一家创业公司必然要建立的文化价值，要深入骨髓，这才会形成你的核心竞争力。再次重申，你的核心竞争力不是数据，技术，产品，用户，而是你和你的团队在这件事情上近万小时的专注和理解，以及必不可少的，深入骨髓的执行力！只有这两点，才会决定你在任何风云变化的市场中是否可以战胜其他对手！最后的最后的最后，要进行深刻彻底的自我反思。你要有自己的立场和坚持，如此大家才不至于左右摇摆。后记：引用一段在创客总部晚餐会上听到的那句柳总在联想内部极力推行的一句名言：以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。
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