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北上广商场格子铺利益分配模型初探
结合《格子铺商场内外利益博弈初探》与及《格子铺商场股份合作初探》的内容，以学术研究的态度，试着从量化各方利益分配角度来建立数学模型，探讨格子铺商场如何推动业主统一，引进专业管理团队或由业主组建团队来招商和运营，促使物业服务部门配合经营，合理地在各方进行利益分配，从而实现尽快盘活商铺、减轻业主损失、增加收入的最终目标。
文中所提案例虽然可能只是个案，但相信也有一定的普遍性；所有盘活努力仅适用于有经营条件的商场，仍需要专注于维权的业主不喜勿喷；作者不具有商业地产从业经验，内容如有不恰当之处欢迎指正。
一、格子铺商场招商和运营的困境
在这一节，请允许我们重复使用第一篇文章的一张图：
在商场没有被分拆成格子铺前，假设只有一个业主（多股东单个公司持有也算一个），商场的利益问题会非常简单：自管物业，未开业前大门锁上，找三几个保安轮流值班，设备找人维护或外包，物业费成本可以忽略不计；自主招商或委托专业机构招商并许以一定佣金支付方式，直到招商成果达到开业条件；开业前后，招聘保安、保洁和设备维护所需人员，或引入物业服务公司；商家按时交租（含物业费），依法经营赚取产品差价或收服务费；顾客以最优价格获得比其他渠道更物美价廉的产品或服务……
以上一切看起来是多么顺理成章，商场成功出租、有租金收入只是迟早的问题，可是一旦到了格子铺商场，情况就完全不一样，从目前调研结果来看，排除所有软硬件不足的因素，招商过程仍主要有以下困境：
1、业主数量众多，思想难以统一
这一点体现在大家对商场适合经营的方向、可接受的最低起步租金、签约年限、年递增比例、是否愿意拆铺等多个方面，如果是包租方案，潜在租户通常只是按总价或楼层单价来出租金，但因存在商场不同位置商铺销售单价相差较大，或是因购入时间、有内部关系等享受不同折扣的情况，导致无论是以统一单价乘以面积、还是按购铺金额算股份来分配，都难以实现绝对的公平。而自主招租方面，又存在起步阶段部分先租商铺需要作出牺牲、好租的铺不愿意按股份分配等问题，这些都导致无论是包租还是自营，都难以达成一致并起步。
2、管理费过高，导致优质包租经营项目难以引入，自营也难以起步和容易亏损
由于格子铺商场的特点，业主购买时多指定了经营和管理方，同时又多是同一家或是相关联的企业，而大部分格子铺是裙楼物业，按目前法规业主无法成立独立业委会，更换物业公司相当困难。不少商场的物业费标准过高，业主本质上没有经营管理权，导致引入项目相当困难，成为包租努力多次失败的主要原因，所以联盟第一届会议给出建议就是争取尽最大可能成立业委会，以实现在选择物管企业，制定物业费标准方面的定价权。
注：最新消息是此类商场越和商城历近三年的不懈努力，近日终于由业主代表公司成功争取回经营管理权，可喜可贺，并为更多商场业主指引了方向。
3、收铺后对一直等大包租还是尽快启动临租难以达成共识
对于大部分场地，业主多是投资客，不具备自主经营的条件，所以商场未旺之前，包租出去应该是最合适的选择；在无法成立业委会的格子铺商场，成立经营公司就是整合业主利益的最佳甚至可能是唯一选择。但即使成立了经营公司，在一直等合适的包租方，还是先临时短租、经营得好再发展为长久自营的问题上也难以统一。因自营需要相当多的人力和资金，如果没有合适的造血功能，必将难以为继；但合适的包租机会不是说有就有，甚至可以说是可遇不可求；机会来临后的谈判过程也不会一蹴而就。组织者面临的困难是如何既满足一部分业主要求尽快出租，又要尽可能统一管理好业态与租期，以便于有给全场带来更好发展前景的包租机会到来后，可以重新抓住机遇。
4、利益空间过小，专业招商团队不愿意接手；业主招商团队组建不起来或不够专业；业主之间信任度不够导致好项目难以落地
外聘专业招商团队，肯定需要业主内部先统一到一定比例（甚至可能是百分百委托且同意拆铺），而且还要业主方有资金投入或作出租金收益上的明确让利（按行规甚至是加倍支付佣金），否则没有团队愿意接手；业主内部组建招商团队，因关系到自身商铺能否盘活，可能有些人不计较这些，或是有些热心业主愿意发挥自身资源引入的项目，却因业主之间的信任度不够，互相猜疑，很容易导致好项目也会引入失败，有公心的业主反而吃力不讨好，大家的积极性备受打击。所以最好是在启动招商之前，就应制定并表决通过明确的、可量化和有可操作性的激励措施。
5、招商成功不等于运营成功，一旦经营情况不理想，商家会逐步离场
商业地产不同于住宅，有出租就算成功，要实现开业旺场，必须有专业的团队和持续的宣传推广行动。但未包租成功之前，如何在保证业主和商家的利益得到平衡，又筹集到足够运营资金，保证商家营业利润、维持较高出租率以保证商业系统持续良性运行，是各方必须考虑的事情。
二、格子铺商场的利益分配模型
1、格子铺商场的商业价值和统一程度的关系
格子铺商场因业主产权和使用权过于分散，所以在包租项目中，其商业价值是大大打了折扣的，如果没有特殊利好，折扣百分比至少很难突破业主可以统一到的程度，所以我们认为：
格子铺商业价值≦业主统一百分比×租金参考标准
注：租金参考标准可用同地段同楼层未分割商业地产的市场租金为参考，结合本物业的具体位置、周边环境、场内动线、物管和经营水平等因素来确认。
理解了这一点，就可以明白包租方或专业团队通常都会有签约率的要求，除了有盘子大小不同之外，还因为业主越不统一，商业价值越接近零（算上高价物业费甚至可能是负数），这是大多数格子铺场不统一，零租金也不一定有商家愿意入场的原因之一。
当然以上公式只是单纯考虑价值，实际可获得租金价格还和租户的经营业态和迫切程度等有关。另外若项目对钉子户的容忍度极低，会导致少数业主不同意即对商业价值的造成极大伤害（不再是正比关系）。
明确格子铺商业价值和业主统一百分比有关，可以方便业主方在洽谈经不同渠道引入项目、或与不同招商团队谈合作时有相对统一的租金参考标准；让项目谈判的重要条件之一起租价和签约比例关联，反过来会推动业主内部互相去做统一工作，因统一比例越高，项目条件越优；而不只是由项目发起人、引入人、中间人来做。相信不少参与组织招商的人员都可能遇到过类似情况：如果只由少数几个人去做工作，总会有个别业主爱理不理，象是认为做工作的业主为了个人利益。
同时在出租方案上，让承租方给出和签约率有关联的单价（为简化操作可以只是分为几个等级），而不是简单给出承包方单价，也让不同项目之间具有了可比性：因对同一场地大家给出的商业价值应该是接近的，让最终实际签约租金单价与签约率有关，即可相应地体现出不同项目的价值和被接受程度。
当然，多数大包商不会告诉广大业主这个秘密，相反大包商可能会以格子铺不统一难以盘活来故意压价，这样才有操作空间用于消除“钉子户”。他们通常只是给出要求签约的百分比和租金起价，起价往往会远低于同等地段和硬件条件商场的参考租金价，如最终愿意统一的比例达不到预定值，包租方或接受可操作盘子缩小总利润下降而入场经营，并带上打算坐便车的商铺；或者是放弃入场；当然也有极少数情况下会联合部分业主进行“强行统一”。若签约率超预期，就可以获得额外的利润空间。
如果绝大多数业主明白这个道理，应该在谈项目前先要内部统一起来，再联合对外获得最优的租金条件，而不应出现我们调研到的个别现象是：项目成交后，少数业主回过头来再质疑参与招商的业主有利益输送；因即使情况属实也没有任何意义，这样回头去质疑只会让自己解套了仍不开心；若一切只是空穴来风，那么更是伤害了曾付出巨大努力的业主们。
2、格子铺商场经营管理方的利益分配
物业管理水平和商业地产的价值密切相关，管理不好，保洁和保安服务态度不好，常出意外，设备也维护不好，势必影响地产升值。过高的物业费导致商家入场经营的利润被压缩，招商期和闲置期商铺的负担过重，长期无法出租甚至可能会被拍卖抵费，导致投资颗粒无归。
而多数业主由于没有经验，即使成立了业委会，在选择经营管理公司时也很可能作出过多让步和对业主不利的决定。我们了解到一个案例是已成立了业委会的某独立商业物业，和物业公司约定了每方35元以上的物业费标准；和经营公司签订的包租条件是租金不用保底，业主之间按商铺股份分配总租金收入，达到七成以上出租率后对方就有租金提成，而物管公司和经营公司却是同一老板控制的。这样的方案对业主来说是极不利的，导致商场无论出租率有多少，物业管理那块收益固定，大部分业主长期被追欠高额物业费；而经营公司在招商上完全没动力，此老板却旱涝保收；相当于业主贴钱请人来管理经营还要自担风险，后来需要重新商谈和变更包租条款，不但造成相当大损失，还得再次花相当长时间和精力。
我们建议是对物业管理方，招商期和开业后长期闲置的商铺尽量只需负担基础物业费，而有经营的商铺才由实际使用者承担足额的物业费（加上适当的运营费）；而对招商经营方，如果不是业主自行招租，外聘团队又不用承担物业管理费，则不应是独家委托。这样才可以推动物业管理公司（或部门）和经营公司同样有动力去做旺商场，不断提升出租率和租金水平。
物业管理方的收益建议：
物业费总额＝未使用面积×基础物业费标准+已使用面积×有经营物业费标准
物业费总额＝全部商铺面积×基础物业费标准+租金收入按商定比例分成
招商经营方的收益建议（自主招商或外包给专业团队）
招商经营佣金和分成＝出租成功佣金+已出租面积×（签约租金单价－约定平均保底价）×奖励百分比
所约定的平均保底价，可以和出租率挂勾，还可以参照一些包租项目同期条件。
注：对外包租，通常包租方入场条件是约定签约率达到多少后租金起价是多少，相当于包租方约定平均保底价后盈亏自负。在经济环境不好时，约定平均保底价可能会远低于同地段同类物业平均租金；经济向好时，包租方为了争抢难得的入场机会，有可能接受和同地段平均租金较接近的保底价，而用自有资金去做宣传推广，从而使物业获得升值后增加租金收益。
这样的方案可以既保护了业主的利益，又期望可以调动经营物管方的积极性，共享超预期的租金收益，避免物管方为经营制造障碍、招商经营方形成惰性。招商经营方既可以是业主成立的团队，也可以是外聘协助招商经营的团队，有了租金上的奖励措施，将有利于经营团队想尽办法、持续旺场，在首次招商以及将来和原商户续约上都争取尽可能对业主有利的条件。
在商场具备了经营条件的前提下，较为理想的维权结果是业主组织完全有经营管理公司的选择权，这样才方便引入大包租；即使做不到，也应该争取全体商铺业主只需要负担基础物业费，而和经营相关的费用，就以使用者承担的原则来处理，可以避免业主承担过高物业费，或是经营管理方持续投入不足。
3、计提用于宣传推广的费用
整体包租出去的商场，包租方自然会为了获得更高出租率和不断提升租金单价而进行持续的宣传推广投入。对于仍处于招商期，边招商自营边寻找更合适包租机会、委托第三方招商成功的商场，为了避免招商成功运营失败，必须有足够的预算来专项用于宣传推广活动，在“尽量以租养铺，尽早减轻和消除全体业主负资产”这一目标下，最好就是从租金收益里按事先表决通过的计提比例来收取联合推广的资金。
宣传推广资金预算＝已出租商铺租金收入×约定计提率
商场起步经营早期，宣传推广所需要资金可能多是来源于租金计提，当然也可以在招商经营佣金中计提和预留，专款专用；等商场做旺以后，将会逐步转由实际租户承担，体现在逐步调升的租金或有经营的物业费里。
４、业主内部的租金分配
因每个场的销售条件和过程、业主思想不同，很难有普遍适用的分配原则；如何分配主要还是取决于业主之间能否互相让利和包容；在包租成功之后，如何分租将更加容易，因有得分总好过还要承担物业费的付出；但如迟迟没有合适的包租项目，或是同场业主难以统一而导致好项目也无法入场，如果没有实施或不参与按股份分配，就很可能在启动自主招租后，仍会有部分商铺长期没有租金收入且还要负担物业费。
实际租金单价
实际租金单价＝约定平均保底价+（签约租金单价－约定平均保底价）×(1-招商奖励百分比)
参与股份合作商铺的租金收入：
租金收入＝商铺占股百分比×扣除联合宣传推广费用后租金总收益
委托统一管理商铺的租金收入：
租金收入＝商铺面积×（实际租金单价－联合宣传推广费计提单价）
5、对外实行股份合作
上篇《商场股份合作初探》中已提出对外股份合作的内容，需要对外合作的主要原因有几个：
1、在经济环境不好，商场前景未明朗之前，入场经营的商家希望可以降低经营风险，为尽快提升商场出租率，提高人气，业主需要适当让利；
2、有些经营收益和稳定但和商场将来人流量关系很大的经营项目，业主方以保底租金加上根据客单价计点的方式，收益在保底的基础上可以有更大想象空间。
3、资金投入较大的项目，可能需要引入第三方资金进行合作，即形成业主方+经营团队+风投资金，合伙经营。
资本方总股本通常等于实际现金出资额；
业主方总股本＝总出租面积×（多方议定租金市场价-实际按月给付租金单价）×合作月数×各方议定使用权延付折扣比例
经营方总股本＝装修投入（如有）+各方议定的品牌估值或加盟费等
各方议定租金市场价会参考同地段物业的租金、业主统一比例等，需要各方共同确认；实际按月给付租金只需要业主内部达成共识，看大家是希望稳定收租，还是入股更多而搏取更大收益。因业主商铺的使用权是按月投入的，所以通常都需要议定一个折扣比例，并事先约定如果提前中止合作，剩余“未付”使用权是否自动回归业主。如果业主方的额外收益只是简单地按销售额来计点，那么是相对简单的合作模式，即业主方完全不必理会经营成本及未来的盈亏。
业主收益＝租金收益+股权分红（或计点提成）
三、案例分析
以上数学模型较为抽象，下面以我们参与较深的F商场为例，给出一些已实践过的经验数据和下一步行动建议，以有助于大家理解。
F商场返租期本应2015年12月结束，业主从日起收铺；但因销售合同捆绑了35元每方的物业合同，绝大部分业主不同意按原来物业条款收铺，联合维权之下，修改合同为暂不开空调执行8元每方的物业费，但要求去掉开中央空调适用35元物业费的条款未能成功，为了不让维权行动拖时间太久，大家同意保留该条件收铺。后来证实保留这一条款，成了商谈大包租过程中迈不过去的坎，不少项目因为开中央空调费率太高这一条而无法继续商谈，或是导致业主实际可获得的租金单价过低。从某种意义上说，这个商场维权的投入不大，维权行动不够彻底：虽获得了闲置期只付基础物业费的好处，但业主却无法拿到完整的经营管理权。如果情况无法改观，物业合同到期前能否成功引入大项目，就只好凭运气。
在接洽到某2000方包租项目时，承租方要求拆铺并自建独立空调系统，可以给出70元每方的起租单价，证明如果少了开空调35元物业费的约束，本商场的租金单价可以去到70元每方。
在接洽到另一整场包租项目，保留现有间隔经营，但要求场内自主管理，考虑到本场曾获得过60元每方起租价，业主代表最终以此为底线，项目商谈顺利，承租方最终接受这个单价起租并给出承租意向。
在以上两项目，尤其是整租项目最终都因种种原因无法落地后，F商场已错过了业主经营公司完成历史使命，或只保留我们提出的一个半固定员工即有可能实现解困与盘活的最佳机会。
当前另有潜在租户愿意在签约率达到九成五以上入场包租后拆铺分租，给到业主40元每方的起租价。因已经错过了之前的项目，该商场不少业主现在除了纠结于拆铺风险之外，还因为租金起价和递增不理想而暂时无法达到该项目要求的统一比例。
以我们的观察，在新零售形势之下，格子铺过剩已是一个相对确定的结论，无法尽早实现统一并找到出路的格子铺场，将来大部分都是需要拆铺然后才有可能获得更多的项目机会，但如何评估好项目风险，保证业主利益及商场不会变得更差（如业主因不合适出租和经营而被迫承担连带责任），需要专业的评估。至于租金的回报，我们给出以下数据图表供参考（均以免租一年计算）。
注：后面两个项目只是假设，迟来的项目若是条件更好可以补回等待期的损失，但没有人可以确保机会是否可以如期到来；经济环境会转好还是更差。能否在现有条件下包租成功，将取决于全场业主的博弈结果。
综合上述项目信息，可认为有实力的包租商，大致可接受40-70元每方的包租价，最终项目条件会与空调费、设备运行费用的分摊方式有关。从40元起租项目也有过半支持率、以及当前少量临租作仓库的成交价逐步走低来看，40元起租是该场不少业主可接受的心理价位,如果当前包租项目也无法落地，可把此价作为约定平均保底价，看看内部愿意委托统一经营的商铺比例是多少，开展自主招商或委托专业团队招商，如果无论内外都还是没有团队愿意接手，那么就可能是保底价仍过高，或是统一比例达不到而导致价值下降。对外股份合作，项目条件好的甚至可以把保底租金单价定到30元附近而业主方按入股方式参与分红。
如果统一比例可以达到启动统一招商的要求，经营公司就可以作为平台，对接各方力量按平均保底价40元每方以上单价对外招商，并在报出较高市场价的基础上尽量争取最好的条件，如果签约条件超过预期，可以和业主方按约定比例奖励招商团队，这样才更利于发挥各方力量积极参与招商而不必互相猜疑，又让全体业主可以从商场增值中得益。
为了可以筹集一定资金用于宣传推广及和物业服务公司等部门搞好关系，有必要把有经营商铺的物业费标准稍提高到每方10元或以上（即使是免租期也应按此收取或从含物业费的租金中计提）。而对物业服务方，在暂未开空调期间，可以延续执行8元物业费。
以上是F商场收铺一年多来的招商情况，建议在未有包租项目可落地前应及时启动自主招租，第一目标只是要减轻总体上的负资产，边经营边谋求更好的发展机会；所以短租经营要尽量考虑如何可以灵活向包租方案过渡。另外，为了尽早争取到完整的经营管理权，建议无论商铺是否已经临租，应重新制定新的委托协议，学习越和商城成功经验，明确业主代表公司至少要有经营权和物业费标准的制定权，并由业主自行约定其商铺的最低起租价，让愿意委托商铺的比例越高越好。
在短租经营过程中，一旦有愿意提供具体入场条件的大项目，建议成立项目评审小组，以集体评议方式选择出相对合适的项目；将来若可以签下对全场整体发展更有利的长租合同，可由新包租合同的免租期统一解决原短租合同的违约金问题。
这就是我们对如何在F商场运用利益分配模型的分析和建议，当然因为格子铺商场的复杂性，太理想化的东西未必行得通；在某个商场无法实施的方案，可能在别的场又具有可实施的条件，欢迎来自不同商场的业主组织与我们交流。
本篇文章应该是我们研究格子铺问题系列文章中的最后一篇，目的是为复杂的利益博弈提供可量化的模型，为全体业主或代表评判项目条件提供相对统一的依据，为促进业主统一、把经营公司建设成半商业化平台，对接业主各方资源提供参考方案，由于可借鉴的经验有限，也只是期待可以抛砖引玉，欢迎各界人士反馈意见，参与讨论和优化。
当然如果同一个场的业主相互间都很体谅，一切问题就可以简化处理；可现实条件就是业主数量众多，利益关系错综复杂，万一努力盘活过程中遇上私心较重的个别人，组织者或项目牵头人就很有可能被闲言碎语、甚至可能是恶意攻击所包围，对此我们深有体会，最后以朋友的一幅墨宝和众多积极参与格子铺场维权与招商的负责人、参与人共勉，并祝所有格子铺业主尽早脱离苦海。
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