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人才盘点的五大原则试题及答案
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如何进行人才盘点？
　　在国内，人才梯队这个词汇并不陌生，大部分企业都已经或者正在建立人才梯队。从过程来讲，通常的步骤是先定义部门的核心人才，并定期进行人才盘点。那么，请问：贵公司是如何定义核心人才的？有哪些标准？人才盘点的具体步骤又包括哪些？
错过了本次签到
亲，欢迎您今天来签到学习。有经验的同学来分享几句吧！无经验的同学也可以发表想法哦！
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发表于 09:18
&&&&& 一楼和三楼，你们是要逆天啊！写自己的内容，让别人无内容可写！
&&&&& 我也偷下懒吧，转一篇别人的分享，应该不算盗版的。以下为凯洛格咨询公司资深顾问，孙迎先生的大作《激活人才管理体系的关键因子》。
人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。——彼得-德鲁克
临近年关，又到了年终盘点的时候，各个企业开始通过人才盘点回顾这一年来的人才管理和发展状况。谈到人才盘点，有经验的企业往往会有两种常见的做法，一类人才盘点的方式往往是由人力资源部主导，通过与外部咨询机构合作，通过评价中心的方法筛选出企业的关键人才。比如国内的很多大型企业，每年都会对内部的关键岗位人才队伍素质进行评估和盘点。这种盘点方式要么只是高层与人力资源部门亲自参与，要么依赖于外部咨询公司的评价工具，并且只覆盖关键岗位，我们常常把这种做法称之为关门盘点。
另一类是由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。GE公司每年举行的Session
C会议堪称这种人才盘点方式的最佳实践。在Session
C会议上，伊梅尔特和通用电气的高级人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12？14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。伊梅尔特会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了通用电气的一项核心能力，我们常常把这种做法称之为开门盘点。
对于企业而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。但这种靠吃“补药”的方式往往只能解决企业一时的需要，如何建立长久的人才供应体系，从内部机制上保障人才源源不断地产生才是企业人才培养的光明大道。本文将以开门盘点为核心，介绍如何实现从人才盘点到人才梯队的体系化建设。
人才盘点体系建设需要回答企业的三个核心问题：第一，什么样的员工才能称之为人才？也就是企业的人才标准是什么？；第二，有了人才标准的界定之后，人才究竟从哪里来？也就是用什么方式方法把企业内部的人才发掘和识别出来；第三，一旦发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？也就是人才的培养和发展问题。
从战略-组织-岗位看人才标准
对于什么样的人是人才这个话题，就像一千个观众心中有一千个哈姆雷特一样。同样，人才的界定标准也不是固定不变的，一定是根据企业的实际发展阶段和情况而定的。对于企业而言，最好的人才不一定是最适合或者是最需要的，因此在界定人才标准时，除了要考量个体的个人能力同时，还有四个重要因素需要进行考量。在人才盘点开始之前，首先要明确企业未来3-5年的战略目标是什么？其次，在确立了清晰的战略目标之后，进一步分析要实现目标所需要的关键组织能力是什么？再次，为了支撑各项关键组织能力的实施，所涉及到的关键岗位或岗位序列是什么？最后，目前市场上对于该关键岗位序列的人才供给情况如何？以某水泥制造企业为例，未来3-5年设定了区域和规模扩张的战略目标。然而，受制于国家对水泥行业宏观调控的影响，通过新建生产线已经不能再实现规模的扩张，只有通过兼并收购其他中小型水泥厂才能实现规模和区域的扩张。在这种战略指引之下，兼并收购能力就成为实现企业战略目标所必须具备的组织能力之一。因此，针对于兼并收购的组织能力而言，可能涉及到法务、财务、文化建设等相关岗位。最后，再对这些岗位人才获取情况进行评估，从而判断出需要盘点的关键岗位到底有哪些。
因此，在进行人才标准设计时，除了要考虑到能力素质模型之外，还要按照从战略-组织-岗位的思路进行分析，从而使企业准确梳理出关键岗位序列，明确哪些岗位、哪些类别的人才是企业应当关注的重点，避免那种脱离企业战略和组织、岗位的需要，纯粹就能力看能力地进行人才盘点。
人才盘点会：让业务部门发掘高潜力人才
人才盘点会对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
从2003年3月份开始，联想集团就采用“两会”的形式进行人才盘点：一是“述能会”，对照领导力模型让每位干部评价自己的优势与不足，并列举具体事例加以说明，然后让下属和同事当面给出发展反馈意见；二是“圆桌会”，根据能力评价结果、业绩表现，预测和评价每位管理者的发展潜力，然后放入九格图，把有发展潜力的管理者甄选出来。在这场被称为“心灵深处的革命”的会议上，一边是上级、下级、同事们开诚布公的定性评议，甚至“评头论足”，以加强自我认知，提升个人能力；一边是对干部个人业绩、能力和发展潜力的全面盘点，针对不同潜力/业绩的干部，制定相应的发展措施，建立公司/部门的后备干部队伍。可以说，“两会”是联想集团人力资源管理历史上的一次变革，从理论体系到实践操作，都是一次引人瞩目的开拓与创新。
与以往的关门盘点相比，人才盘点会的开门盘点形式是人事决策权力的一次让渡，人才的选拔和评价完全由业务部门决定。这意味着企业的人力资源部门要让渡对关键人才的选拔和管理权，让用人部门更多地主导决策过程，从而使人才的选拔和使用、发展都统一到业务部门归口管理。
通过人才盘点会的形式，一方面使原来一些遮遮掩掩的“小道消息”得以公开公正的讨论，另一方面对于业务部门管理者而言，这种与下属、同级的之间对话也是一次极好的领导力实践，业务部门的管理者借助这样的机会能够传递自己的用人和管理理念，同时也能够了解到同级或上级对人才的标准和要求，从而使企业内部形成人才的统一标准和人才发展的氛围。
为了更好地帮助上级在盘点会上对每位下属做出准确而公正的判断，一些企业往往还会借助于一些表格和测评工具的设计，从而使整个评价过程更加客观和有据可依，常见的能力测评工具往往包括360度素质调研、员工敬业度调研等。
通过每年一次的人才盘点会，每年可以直接产生的成果包括：人才盘点九格图、关键岗位继任计划、不同层级的人才梯队库、以及制定组织发展及人才发展行动计划。
人才发展：轮岗加速人才培养
摸清企业人才“家底”并不是人才盘点的最终目标，人才管理的终极目标是弥补企业的人才现状和未来发展要求之间的差距。这需要企业整合公司的发展资源，并与人才标准相对应，把“好钢用在刀刃上”，重点设计和落实2-3个关键岗位序列高潜力人才的培养方案，使高潜力的人才通过政策性的资源倾斜，能够通过最短的发展路径加速成长。
好人分享好资料，三楼表示木有逆天，一楼是一直逆天的。近期有空还请欧阳老师给我洗洗脑，最近有点状态不佳。
@微风徐徐：好文，一楼一直乱写着，时刻在向各位学习。
@微风徐徐：近期状态最不好的是我，大调整大变动，我快迷茫了，我要思考人生去了......
@夜半：最近状态我也不佳，也是伴随着大变动，目前还乌云一片
@微风徐徐：共同努力！乌云之后是大雨，大雨之后有阳光，阳光之后是彩虹！
@夜半：啊哈，自然是这样
很专业的总结，收藏学习了~
发表于 00:02
& &&二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。
&&& 人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需人员的胜任力，储备、培养后备人才。
&&& 其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会，让人才迅速成长起来。
一、核心人才定义
&&& 对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。
&&& 1.具备专业特长
&&& 我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九百九十九美元。
&&& 这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。
&&& 2.创造更高价值
&&& 有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。
&&& 他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追我赶的良性竞争氛围。
&&& 3.稀缺、难以替代
&&& 以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。
&&& 但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期内找到替代，这就是核心人才。
&&& 当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人才。
&&& 4.培养周期长
&&& 某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能胜任工作。
&&& 举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。
&&& 这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。
&&& 5.可塑造性强
&&& 有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。
&&& 企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知识接受消化快，也可以定位核心人才。
&&& 6.忠诚度高
&&& 随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了，那是非常的得不偿失的。
&&& 因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。
&&& 二、标准
&&& 在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。
&&& 设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定义为核心人才呢？
&&& 显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中，最后大家都归于普通。
&&& 以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。
&&& 在企业中的话，大概20%的员工，集中了企业80%-90%的技术资源与管理权力，为企业创造了超过80%的财富和利润。
&&& 因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在15%-25%左右，可根据实际情况进行调整。
&&& 三、人才盘点步骤
&&& 人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。
&&& 1.测试阶段
&&& 设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。
&&& 2.考核阶段
&&& 采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五人左右，就员工表现打分。
&&& 3.沟通阶段
&&& 人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。
&&& 4.使用建议
&&& 发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的能力。
& & 画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。
哇哇哇，您就是贵公司的核心人才！
@betty蔯：不带这样的
这个图的意义更大。
@008-悟空他妹：图比前面的字来的轻松多了
潘大大真是太有心了，赞啊
@lmqytz：谢谢你的支持
来不及看，先收藏下来
@鸿雁：周一总是很忙
潘老师的分享一直很有料，受教了
@微风徐徐：太客气了啊
发表于 08:59
人才对于企业的发展起到至关重要的作用，就连小偷公司的葛大爷都知道“二十一世纪什么最贵?人才!”。每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。个人始终觉得对于人才来说还必须有适合他的环境和土壤，二者相辅相成、互相促进，一个优秀的职业经理人可以带动一个企业的发展，但是他从企业方面所获得的绝不仅仅是声名和报酬，你说是人才成就了企业呢、还是企业成就了人才？我认为这实际上是一个互相学习、共同成长进步的过程。换句话说也是我们常说的双赢。
之前的分享中有提过公司核心人才所包含的岗位：研发、生产等核心岗位的人员，在此不一一赘述。根据公司在发展过程中，每个岗位对企业的贡献度，和培养其对公司来说耗费的精力算的，即人才的稀缺性和人才价值。这是我们确定核心人才的标准和要求。人才稀缺性指的是对手很少拥有的或对手很难一时培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人。
我们公司的研发部门中工程师以上岗位，就是属于这类型。一个大学毕业生至少得进入公司5年左右才有可能被评为内部工程师，很多时候我们都是自己内部培养，招聘大学应届毕业生进来根据公司的实际需要来培养，目前产品很多出口，产品研发都是根据客户的需求来研发。这样的话，内部培养起来的人才对公司的研发项目相对了解比较透彻，技术运用起来也比较熟悉，配合也会比较默契。根据相关岗位的胜任力要求来进行的考评包括：基本信息（专业、学历等）、专业任职年限、态度知识技能、工作业绩等多方考量。
除此之外还有各部门经理也是从技术员或业务助理一步一步提升上来的，掌握着公司所有产品的专业技术或所有客户资料信息，掌握着公司的经济命脉。所以该职位层级在公司内更是核心人才。这些随公司一起发展的工程师以上人员，基本上拥有公司的股份分红等其他具主人翁态度的激励性福利待遇。
资深业务人员列为核心人才，是按照业绩高低来确认的。目前公司的几个资深业务人员，是从公司项目启动到目前一直存在的人员，所以可以说他们手里掌握着公司在全世界的客户名单资料，从某程度上说，他们就是客户承认的标签。他们的确认标准，则是根据公司每年分配的销售计划完成度来考核的。
一旦被界定为公司核心人才，可享受诸多权利：如可参加公司的月度经营分析会，可优先入选公司的职工代表，可参加公司每年组织的郊游，家属可被邀请参加公司组织的年会活动，连续三年为公司核心岗位员工者可晋升基本工资2级，每年可自选1项由公司付费的商业保险，每月可享受核心员工津贴。这些是基本福利待遇，如遇公司当年经营情况较好，公司各部门领导以上人员开会，可临时动议决定，给予核心员工另外的奖励（也叫红包）或设置其他福利奖项（比如：更多培训机会、报销家属探亲路费等）。
&核心人才的确定，就是要根据该人才对企业的贡献度及其是否是稀缺人员来定，价值很高也很稀缺的人才，就是企业的核心人才了。看看大家是怎么理解的？
成为你们公司的核心人才，真的很有“核心”的感觉啊！资源倾斜较多，让核心人才能真正感受到自己是“核心人才”。
@云在天上：资源是有所倾斜的，8020原理
我想去你们公司……
@betty蔯：O(∩_∩)O~
若溪，你们公司核心人才福利很不错啊。
@pxl261314：策略留人
发表于 08:00
1.实现组织与业务战略的匹配性：
人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来2-3&年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。例如，国航在“十一五”期间国内外运力投放比例约为6：4。“十二五”期间，为了加速实现“世界大型枢纽网络型航空公司”的目标，公司提出了国际化的策略，国内外的运力配比调整为5：5，这一改变意味着需要吸引更多的旅客乘坐国外航线，如何让国航海外营销机构的能力提升呢？在原来法兰克福、东京这样的营业部，是否在组织架构上、人员配备上要进行调整以支撑国外业务增长？这些问题都需要主管领导在进行人才盘点汇报之前思考清楚。
2.推行统一人才标准，发现高潜力人才：
人才盘点的过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一的人才标准，形成“人才标尺”。但即使大家手里拿着一样的尺子，任何两个管理者对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是这种偏差的存在，才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会上，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素开展充分的讨论，那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，对“国际化视野”这个素质的理解就会有很大不同，有的人认为国际化视野等同于国际化经验，必须去国外工作或者从事对外工作，否则就很难具备；另外一些人则认为只要善于进行深层次和跨国家/&地域的战略思考和决策，即使没有国际化的经验，也具备国际化视野。随着对标准的一次次的统一，对于潜力员工的识别也就变得显而易见了。
3.识别人才储备现状，制定关键岗位的：
人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，必须要结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队，找出究竟谁是已经准备好的，谁是需要继续培养两年的，这个名单越长，说明人才储备就越充分。一个完整的人才盘点体系，通常可以覆盖CEO&之下5-6&级管理者。而多数CEO&的人员管理视野为两级：直接下属和隔级下属。建立人才盘点体系后，通过对组织和人才的高效、深入地研讨，大大加深了CEO&对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。
在召开人才盘点会议之前，需要完成不少的准备工作，除了填写一定级别管理人员的基础信息外，还要对他们进行有针对性的评价，评价结果将成为会议上讨论的重要依据。但人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。例如，某位营销经理被认为有希望在两年内提升到总监职位，但其对新市场的经验有所欠缺，于是我们可以为其制定一个为其两年的轮岗计划，负责一个新市场部分区域的营销策划。这样具体而可行的计划都会在人才盘点会上得到审视，并且一旦得到高层管理者的认可，便进入人力资源的工作任务清单，对每个人的发展计划进行及时的跟踪。一个设计有效的会议可以大大加快对关键人才培养的相关决策。
发表于 00:16
我们集团的核心人才分为管理类和专业人才类。
管理类：总部总监及经理，各分店店总、经理、总厨和厨师长
专才类：分店服务部VIP服务小组，分店厨房部菜肴研发小组。
核心人才的选拔主要有核心岗位确定和核心人才确定两部分组成。
一、核心岗位的确定
要选择出核心人才，必须知道哪些是核心岗位，核心岗位中的哪些人员可以选为核心人才。核心岗位的确定大大缩短核心人才选拔的时间，在确定了核心岗位后，我们就可以定岗对相关人员进行测评选拔了。下面通过表1对核心岗位的评价标准做一个界定：
二、核心人才的确定
1、核心人才的选拔标准。
核心岗位的标准主要通过企业和个人2个方面进行确定，建议使用专门的评估表格，采取评分制，高分者录取，同时按照核心岗位种类平衡选拔比例。
企业维度：
① 认可企业，认同企业文化，愿意在企业奋斗。
② 对企业忠诚，在企业服务时间超过2年。
这是很现实的，我想没有一个老板会愿意培养一个刚到岗位不久的人成为核心人才，而且年限的确定很方便。
③思想端正，言行举止起表率作用。
个人维度：
主要通过核心人才的任职资格来审核，同时根据管理类和专才类进行不同的侧重点评估。核心人才的任职资格包括，人员的知识，能力素质、个人绩效等进行考量。
① 知识：专才类的一般只要求岗位知识和行业知识，管理类的人才需增加一项岗位相关的管理知识和法律知识。
②能力素质：专才类只要求求爱岗敬业、良好的服务意识、服务技能和研发能力。
管理类的侧重于全局观、营销策划能力、项目管理能力、创新能力、风险管理等方面。
③关于绩效，不解释，你们都懂。
2、核心人才的选拔流程。
①组建核心人才评估小组。小组成员为董事会成员、总裁，总部各中心总监组成。
②核心人才的评选，根据核心岗位让该岗位人员进行自由报名，按照核心人才的选拔标准，通过面试、观察、访谈等方式对各项内容进行评分，评分在80分以上的人员作为核心人才候选。
③对于通过的候选人采取一个小组评审、情景模拟、心理素质测试等方式选出最终的核心人才名单。对于核心人才，有更多的培训机会，对于专才类的核心人才还有相应的技能补贴。
今天先分享到这里，个人经验浅薄，希望各位多多分享。
感谢老师无私分享，很受教，学习了~
分析的很具体，指导性更强，学习了。
@pxl261314：呵呵，潘老师谬赞了
用任职资格管理来做是一种办法，不过素质测评是有一定的难度的，很多人很难掌握拿捏得很好
老师，您好！我公司也是酒店行业，我想请教一个问题：公司经营了20年了，从93年开始，在一个地级市，是一个老牌是三星宾馆，老板和员工的思想已经固化了，有很强的优越感，总觉得自己在这个地方做了20年，做的很好了，我是外聘的培训经理（入职两个月了，以前在北京一家上市的餐饮企业做培训经理），他们对培训的定义就是做一项任务，完成就好，我不知道从何下手，纠结！正好您也是做酒店这一行的，作为前辈，您有什么好的想法呢？谢谢
@东方云雨：前辈不敢当，我也只是个在学习的小人物，也不知对错，如果错了敬请指正。主要还是两方面的问题：“所谓优越感和无培训概念。
这些优越感问题我也碰到过，不过大部分首先要分析优越感，是真的有优越的资本还是”所谓优越感“。对于有优越资本的人一般都是大佬或者中层及以上级别的，对于这些人我们可以借力，平时多交流，让他们的优越感得到满足，日后也可以帮自己一把；对于所谓优越感的员工，就是要打破他的优越感，别看有些人工龄长，但是一直以来都在基层岗位徘徊，没有进取心，你大可以组织一个名为企业”功勋级别员工“的培训，选择这些工龄长的员工，在培训中建议以拓展类，个人能力类的为主，让他们动起来，改变这种不动的习惯，切莫以说教式，让他们认识到自己的短处，感到无力打破他们的所谓优越感，当然还要让他们把信心捡起来，不然，，，，
无培训概念。个人觉得还是由于优越感（培训不就那样）和培训无效（培训有什么效果，听听课有什么用，又麻烦，对工作又没帮助）导致的。所以如果分析到这两个原因来说，你应该知道了你必须做些不一样的培训，有效的培训，如果你不能做有效的培训，那他们也会把你默认为无效化的一环，以后的培训就没戏了。
既然你公司有培训经理的位置，说明老板还是有点重视的（不了解情况，也根据这样情况不知是不是老板赶时髦，只能说有点重视了），你需要和老板、营业部门领导沟通交流，看他们对培训的看法，但是看法归看法，还需要你行动，从战略入手，从经营入手，切实解决企业问题是关键，但是也需要组织一个TTT培训和加强日常工作中培训故事或者文化的渲染，让他们认识到培训确实跟他们常识中的不一样，潜移默化，是长期工作，切莫想一培训就立竿见影。
这里你自己要挺住，很多工作之所以失败是因为很多人说你失败你就颓废甚至失败，所以做一只”耳聋的青蛙“。
@微风徐徐：虽然我不是酒店业的，但从老师这番话中受益不少。其实不论是哪个行业，做培训都可能遇到这样的情况，关键是作为培训经理，我们自己要挺住，要尝试，要想办法把事情做成。
@微风徐徐：感谢老师的分享，公司的优越感主要是中上层的人，我没发现有什么优越的资本，唯一的资本就是公司董事长在这个地方的政府背景，我做企业培训经理之前就是户外素质拓展教练，这是我的强项，真在逐步实施，尽量在现有环境中寻求突破；上层的精力放在新开发的楼盘上，慢慢适应吧！谢谢
@云在天上：是的
@东方云雨：那你们是宾馆，又兼带其他行业吗
@东方云雨：下次分享点户外拓展训练的东西呵呵，这块我也想学习学习，有空可以加我QQ
发表于 09:42
因公司HR各模块分的比较详细，所以人才盘点这块属于我们的岗位模块同事负责，今天只是分享下我所了解的理论派而没有亲自实操过。
人才梯队建设首先建立完善的岗位序列及岗位族，并且配合员工职业发展通道（管理通道和专业发展通道）。从岗位序列中挑选出关键岗位，一般也分为管理类和专业技能类。根据关键岗位的未来职业发展通道，设定标准（同时具备未来发展到岗位所需要的技能和素养）。关键岗位：岗位可替代性差，对公司业务目标达成有决定性影响。
潜力人才：有在关键岗位承担更大责任潜质及愿望的人才。
重点关注人员：本科以上或是更高学历人员梯队。
核心人才：掌握公司核心业务或技术，控制关键资源的人员。
岗位设定好到，就开始进行人的盘点。
1、人员结构分析：将现有重点岗位人员及未来可能晋升到此岗位的人员分两类分别进行人员分析，包括：年龄、司龄、学历、绩效指标等基本信息。
2、人员能力的测评：通过公司的测评系统进行专业及素养类的测评，专业可以通过测试，素养可以通过360度评估等方式进行考评。
3、人才评估小组会：通过以上的测评，筛选出候选人，通过人才评估小组的会议讨论，最终确定培养对象。
纸上谈兵啦，还要向各位有实操经验的人们学习~~~~
人员结构分析是个好方法，在不少岗位需要用到。
@pxl261314：因为有时候有公司内重点培训项目或是课程时也会做人员结构分析，所以就想到人才盘点也可以用滴~~~跟老师学了不少，谢谢~~
发表于 09:58
首先对于核心人才的定义，随着市场细分越来越细化，因此对于不同企业来讲的不同行业会有所差别。
在符合企业实际情况下，企业的核心人才应该来自于以下几个方面：
1，核心部门。
&& 核心人才首先要来自于核心部门，因为这些部门是企业运行的前段业务部门，市公司的抵住部门，这部门首先要确定核心人才。例如：生产中心，销售中心，渠道中心，研发中心，采购中心等等。
2，核心岗位。
& 对于公司发展产生主要力量的相关岗位，通常指的是中高层岗位，或者是未来几年发展重点新增和关注的岗位。例如：各中心经理岗位及总监岗位，新增媒体公关部，微博运营部，产品调研部等适应发展的未来重点关注部门。
3，核心发展。
& 就是对于未来发展需要扩张的发展部门。因为企业对于人才的发展有一个很重要的目的就是为了满足企业扩张带来的人才缺口。例如，公司未来要扩展新分公司，新建工厂等等，因此核心人才也是随着这些新资源扩展应该储备的人才。
4，人才象限。
& 要先明确核心岗位的基础定位，按照能力和态度，分为四个象限，能力强态度强，能力差态度差，能力强态度差，能力差态度强。因此重点人才一定是能力强态度强和能力差态度强这两类，后一类也培训应该关注的类别。因为首要保证态度问题。
人才选拔和盘点的一些操作步骤：
1，考核业绩绩效排名：不管什么岗位，有绩效才是王道。
2，360度考核测评：多方位的测评，可以凸显人的工作能力和工作态度相关表现。
3，确定分位数：要优先确定没个层次的分位数，例如：ABCD类员工分别为10%20%50%10%。
4，当然人才选拔，还要有先关内部的面试过程。
发表于 14:40
我还记得在《天下无贼》当中黎叔所说的那句话：21世纪什么最贵，人才！！
我现在从事的公司是从事贵金属投资与咨询服务的，成立时间较短，因此目前我们的核心人才应该有以下几类：
1、销售，尤其是top sales，这类人不管对于哪个公司而言都是无可替代的
2、专业型人才，贵金属投资需要分析师，而分析师往往需要有较长时间的培养才能够达到一定的高度，合适的分析师非常难招，因此这也是核心人才
3、稀有人才，贵金属之所以言贵正是因为其稀有性，而稀有人才——既能够销售自我，又具备一定的专业分析能力，在其他领域也有建树的人才
标准和盘点的步骤目前还并不全面
标准主要有：
1、在企业服役时间长，忠诚度高
2、具备专业的能力且其愿意与其他伙伴分享
3、为人和善，相处轻松愉快
核心人才的选拔：
1、测试期：通过委派任务来综合判断其在任务中的表现情况
2、考核期：360度考核，通过上级、同事、员工的反馈进行判定
3、审核期：与该核心员工进行进一步沟通，并确定核心人才培养计划和周期
4、培养期：正式开始培养核心人才
分享的有些简略，还是希望多向各位学习
发表于 13:58
昨天把眼镜弄坏了，今天像盲人一样，已经快把头贴到屏幕上了，还是看不太清楚。太难受了。
我们公司还没做过人才盘点。说说个人想法~
1）定义：拥有比较核心的技术或专业能力、对公司来说是非常需要而不可缺且可替代性非常低的人才。
2）标准 ：以岗位来说，必须是对于公司来说，处于非常关键流程或环节上且绩效良好的人。在这个环节上，他的可替代性非常低。以个人来说，必须是具有创造性和开拓性的人才，能够在现有工作上不断推进和优化的人才。同样一份工作，他来做比其他人来做的效果要好很多。比如行政部经理，虽然从岗位上来说不是关键岗位，但这位极人经理特别会处事，里里外外的关系都协调到位，工作能得到大部分部门同事的称赞，这种人就可以列为核心人才。
3）步骤：工作分析--岗位职责---关键岗位-胜任力素质模型-绩效卓越或优秀的人才。应该是先通过工作分析，列出关键岗位，处于关键岗位上的人要列为核心人才；然后就是根据胜任力素质模型，对员工进行考核，考核结果为卓越或优秀的人一类人。定期盘点应该是一方面确认有无增减关键职位，二是人才的绩效状况。
发表于 09:00
核心人才一定有的关键词，就是不可替代，这种不可替代可能是因为公司的体制模式，也可能是因为他的技能或掌握的知识在行业中的出类拔萃等等。用不知道哪位著名企业家说的话就是，如果有一天这个公司一把火被烧了，还能靠这一小部分人立马重组起来，这群人就是核心人才。公司可以复制，但是人才不可替代。
就公司来说，我觉得还是沿用着一个经典的模式，就是技术-管理两条线，固然，它由其弊端，但是就适应性来说，是比较公平公正的一种方法。
就一个部门来说，部门领导不一定是最懂这方面技术的，但一定是最懂得管理的。部门员工有一定的分层，一般的层次是根据绩效考评来显现的。并没有非常严格的遵循强制分布法，顺其自然的就是特优：优：良=2:5:3.这良S，都在努力赶超。这种分层主要依据：
（1）绩效考评；
（2）绩效面谈，职业方向规划面谈；
（3）培训需求测试；
（4）性格测试-职涯规划等等来进行。
核心人才即时可以替代，也需要很长时间来培养。
发表于 09:18
一、人才盘点可以使用人才鉴评的方式进行，包括：
1、笔试测试：本岗位胜任力相关信息考核
2、绩效汇总：将入职以来的绩效分数进行数据分布
3、面试鉴评：由上级主管、绩效人员、招聘配置人员组成鉴评小组进行面试考核
二、将人才盘点的数据结果进行汇总分析，绘制人才核心能力图表
以潜能、绩效为横轴纵轴，将人才进行归类，得出此人在本岗位的核心指数
三、对岗位进行胜任力模型盘点，按照10%——20%的人数比例进行核心岗位分配
根据部门规模大小、岗位工作难易程度、技能要求水平高低、可替代性进行多指标分析，得出岗位的核心系数
四、将各项结果进行汇总，得出人才盘点后核心人才分布、并得出相应胜任力值，最终得出企业核心人才梯队现状及后续建设与培养的方案
发表于 19:55
自2012年底凯洛格的人才盘点一书出版以后，各家企业开始重点学习人才盘点，其实人才盘点是一个基础工作，他是人才梯队和接班人培养的基础性工作。
1、如何定义部门的核心人才，一般来说每家公司在做盘点的时候都会用不同的维度来定义人才盘点，比如态度，绩效，能力，发展潜力，年限等，除了普通的维度，再次特别提出市场维度的概念，就是与市场上同类人才相比，是否是稀缺人才；还有就是这个岗位是否是内部可以培养的，还是需要外部招聘的，这也很重要；
2、具体步骤目前并没有特别明确的步骤，一般是先划分合理的人才比例，然后将人才归类，按照1-3-6或者2-3-5的比例来分配，而在归类的同时会综合考虑他们的文化匹配，态度，技能，发展潜力，绩效，从而将其归类；
发表于 08:03
简单说核心人才通常分两个方向
1学院派：学历高、起点高，理论层面的东西扎实，能拼搏到核心人才行列，说明经过一定的实践来验证理论，最终能够实现理论实践相结合，制定符合公司要求的策略，多数会成为团队核心领导人物。
2实践派：相对而言学历低，大多都是来自一线，经过多长的一线工作，积累大量的时间经验，由量变产生质变，进入到核心人才行列，这种实践派绝对是冲锋陷阵的好手，抗压能力较强，适合统筹管理一线人员，如果进行理论层面的学习，将是实操层面核心管理者不二人选。
哈哈，确实够简单哦
发表于 21:53
刚做完研发整个年度的人才盘点，人才盘点的着眼点是为了建立人才梯队，以及为后续的人才发展确定规划和关注的重心。我们需要重点关注两类人群：核心人才、高潜人才。其中关注的重中之重应该是高潜人才。关于如何定义，一般会通过三个维度来评量，绩效、潜力、价值观。人才盘点的一般步骤：部门人员信息源搜集整合，述职，评价小组结合绩效、潜力子维度、价值观维度评价，盘点结果运用（IPD、部门发展计划等等）。建议刚引入盘点的做闭门盘点松土、后期再开门盘点；第二就是人才盘点是工具、过程，而非目的！
我公司近期也要做人才盘点，想像您请教一二，方便请加我QQ.
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