与大学生谈软件外包-&外包公司是怎么工作的？
进入软件外包企业后，为了尽快适应新环境，完成日常工作，需要了解软件外包公司是如何安排工作的。
从外包的内容看，现在大多数中国软件外包公司从事两种内容的工作，第一是软件设计和编码的外包（即开发外包），第二类是软件测试外包。
从工作的地点看，软件外包公司的员工的工作形式分为两种，第一是被派遣到发包方（客户）的公司进行工作，这种形式称为“On-site外包”。第二式在软件外包公司内部工作，称为“In-house外包”。
如果同学们到人才招聘网站看看外包公司的招聘广告，经常能看见赴微软，赴IBM从事软件开发或测试的招聘职位。这种形式就是“On-site外包”。举个例子，软件外包公司A招聘了从事软件外包测试的同学小李到微软亚洲工程院从事微软的软件测试，虽然小李在微软的公司工作，但是他隶属于A公司，工作上受到A公司和微软公司的领导，A公司每个月按照A公司的工资标准给小李发工资。一般来说，“On-site外包”的工程师的技术水平要求的更高些。
在笔者看来，“On-site外包”工作方式只是软件外包的初级形式，如果软件外包的服务模式成熟之后，越来越多的外包将以“In-house外包”的形式实现。下面介绍“In-house外包”的工作方式。
所有的软件外包公司都是以“项目”的形式，组建项目团队开展外包工作。一个“项目”就是一个有着明确的任务，明确的开始和结束时间，以及明确的质量要求的工作。项目团队就是为了完成一个项目组建的有不同角色的多个人的小组，一般安排一个项目经理，一个或几个组长，多个工程师。
项目经理主要制定项目计划、资源安排、内部交流和外包的客户交流。组长为每个工程师分结和安排具体的任务，跟踪项目进度，解决技术问题。工程师根据组长分配的任务按照进度和质量完成每天的工作，并且报告进展和遇到的问题。
项目经理负责周期性的向“客户”报告项目进展情况，同时把客户反应的问题和来自客户的最新文件和要求等传达给项目组。
通常项目经理和组长都是由具有管理和技术经验的员工担任，对于刚刚加入软件外包公司的大学生来说，绝大多数都是从工程师的职位做起的，先经过外包公司的内部培训，然后进入项目组实习，转正之后称为工程师，负责具体的开发或测试工作。
顺便说说，不少优秀的大学生，专业技术非常好，学习能力由特别强，善于思考和总结，也善于与其他人交流和合作，这样的学生很快就可以在项目团队中脱颖而出，经过一年或者两年可以从普通工程师晋升到测试组长甚至项目经理。我的不少同事就是这样过来的，这是因为软件外包发展得非常快，客户发来的软件外包项目越来越多，项目团队越来越多，每个项目都需要项目经理，所以从事软件外包具有很大的职业发展空间。
现在总结一下软件外包公司的工作方式：
“On-site外包”或者“In-house外包”方式
按照项目团队的方式工作
刚进入外包公司的大学生绝大多数要从工程师做起
有哪些好的外包公司
“与大学生谈软件外包”专题
第6章 有哪些好的外包公司？
作者：崔启亮 日期：
“与大学生谈软件外包”版权归“本地化世界网”所有，转载需要征得本站同意，并注明作者和原始出处。有关本文的任何建议和意见，请发电子邮件到与作者联系。
返回目录 &&上一章 下一章&&
对于正在找工作的同学来说，都希望到一个规模较大的公司工作，一般来说，大公司比较规范，待遇也较高，倒闭的风险小。对于软件外包公司来说也是这样子。
同学们可以猜猜看，全球著名的高端软件外包公司有哪些？据媒体报道，比较公认的全球高端外包公司分别是IBM，HP和EDS，前两家同学们肯定耳熟能详，有些同学可能怀疑IBM，HP能算是软件外包公司吗？它们算不算外包公司不是我说的，反正做软件外包多年的老外都这么人为，人家可是全球知名的外包专家，可不是信口胡说的呀。
有的同学经常问我，国内有哪些规模较大的外包公司？哪个外包公司最好？我一般都不回答。为什么呢？因为每个人看问题的角度不同。比如，什么是“规模较大”？是按照正是员工的人数比较呢还是按照每年的总收入确定？什么样的外包公司是“好公司”？给员工发的工资高就是好公司吗？给员工提供专业的技术培训，而且具有很大的职业发展空间的是否就是“好公司”呢？
因此，在你问这些问题前，先要搞清楚你心目的好公司应该具有什么样的特征。
我还是从国内外包公司的普遍特征来给出这个问题的一些参考信息。
前面已经提到，我国软件外包公司属于新兴的行业，真正从事软件外包的员工如果人数超过1000人在中国就可以算是比较大的外包公司了。据了解国内最大人数的外包公司现在不超过3000人（这里需要说明一点，有些公司一开始是做系统集成的，最近才开始做软件外包业务，虽然他们的全体员工超过5000人，但是真正做软件外包的还不超过3000人）。所以同印度的某些大的软件外包公司项目，我国的软件外包公司规模普遍弱小。印度的软件外包公司超过10000人的很多，有些超过了5万人。所以有些国内的软件外包的朋友，把中国软件外包公司比作“蚂蚁”，把印度外包公司比作“大象”。
如果同学们打算做软件外包，肯定要问哪个省市的软件外包公司最多？我要告诉大家的是，中国的软件外包在各个省市的发展很不平衡。大连、北京、上海、深圳、苏州、西安等发展的相对快些。其他各个地方今年开始从政府到企业都开始提出要发展软件外包了。
关于国内软件公司的规模，同学们可以参考我国政府权威部门发布的 “中国软件欧美出口工程”试点企业名单。这些公司都具有一定的规模和实力，有些记者把这些公司比喻成“中国外包的国家队”，言外之意其他的外包公司只能算是“地方武装”了。
大连的软件外包发展的最为快速，特别是对日外包做的最为成功，因为大连的政府支持，地理位置靠日本很近，可以找到很多掌握日语的软件技术人员。北京和上海的软件外包发展的时间更长，这两个直辖市凭借经济和政治的影响，吸引了大量的国外客户，人才资源很丰富，所以外包做的很早，很多欧美的大型软件公司都在这两个城市成立的研发中心。
说到外包公司，很多人首先想到的是中国本土的外包公司，其实除了本土外包公司，国外外包公司在中国的分公司也不可忽视。这些国外外包公司有的进入中国较早，有的最近一两年才在中国落户。他们凭借国外市场的良好客户关系，全球的专业品牌，先进的外包管理技术，丰富的外包经验，加上国际化的工作环境，良好的薪资待遇，吸引着很多大学生前去应聘。
最后给同学们一点建议，大家在找工作的时候与要单纯追求规模大的外包公司，中小规模的外包公司有可能发展速度更快，有可能提供很大的职业发展空间。关键是通过各种方式综合了解软件外包公司的发展前景、工作环境和个人发展空间，可以通过打听在外包公司工作的同学、朋友、亲戚、老乡，也可以上网看看外界对这家公司的报道和评论。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。在公司工作了几十年，现在公司让我们签合同是一家外包公司的，那我们以后的劳务、医疗、赔偿等问题怎么办？ - 110网免费法律咨询
您的位置：
&& 查看咨询 　　　　　　　今日活跃律师： &&&&&&&&&&
该问题已关闭
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
的回复获得奖章一枚
在公司工作了几十年，现在公司让我们签合同是一家外包公司的，那我们以后的劳务、医疗、赔偿等问题怎么办？
浙江－绍兴&03-14 21:00&&悬赏 0&&发布者:有问题找答案 & 回答:(3)
我们在一家公司工作了几十年了，现在也还仍在原单位和原岗位工作，但公司让我们签了一份合同是一家外包公司的，说没关系的，跟原来是一样的，我想问如果我们有医疗、赔偿等问题应该与谁去说？公司会不会不认帐？我们该怎么办？
您也有法律问题？ 您可以 发布咨询，我们的律师随时在线为您服务
[浙江-杭州]
884055积分
回复时间：
建议不要。有可能是为了节省裁员成本。
[广东-广州]
1062475积分
回复时间：
可以诉讼解决的
[浙江-杭州]
回复时间：
建议不要签
问题答案可能在这里 →
吉安推荐律师
江西南昌市
江西南昌市
江西南昌市
最佳律师解答
(程智华)()&
(韩成彬)()&
(朱君秀)()&
(毕丽荣)()&
最新回复律师
上海 普陀区
人气：11060
人气：25514
人气：93879
黑龙江 哈尔滨
人气：52025
人气：233961
人气：884055有人能解释下什么叫做外包公司吗，IT类的？&
12-06-16 &
这个我了解过，外包公司就是承包一些知名企业的非核心业务，现在外包做的比较好的有文思创新，而且已经上市了
请登录后再发表评论!为什么S公司外包会失败?_老文章_赛迪网
<meta name="description" content="【赛迪网讯】案例背景
S公司是一家快运公司，迄今为止有2个外包项目，一个是在国内IT人士言必谈ERP的时，S公司曾与某大学合作ERP项目；另一个是S公司在自主开发" />
为什么S公司外包会失败?
【赛迪网讯】案例背景
S公司是一家快运公司，迄今为止有2个外包项目，一个是在国内IT人士言必谈ERP的时，S公司曾与某大学合作ERP项目；另一个是S公司在自主开发
发布时间： 15:43&&&&&&&&来源：&&&&&&&&作者：刘梅
【赛迪网讯】案例背景
S公司是一家快运公司，迄今为止有2个外包项目，一个是在国内IT人士言必谈ERP的时，S公司曾与某大学合作ERP项目；另一个是S公司在自主开发的MIS系统已正常运转了2年后，将其系统的外围―仓储管理项目，外包给某专业公司进行开发。
两个项目都以失败告终，原因却不尽相同。
为什么S公司的软件外包没有达到预期目标？
S公司是否有必要继续采用软件外包？如何合理如何开展软件外包？
S公司在自己没有IT外包经验的时候，一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式。外包项目失败的另一个原因是，它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。
―NEC―中科院软件研究所有限公司 申剑飞
这两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败，在运营体系还没有完善前进行系统开发，没有把运营体系的建设作为项目的一部份，导致运营模式与系统逻辑不相配，未能达到系统建设的最终目标。
―昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 黄绍良
S公司是一家快运公司，迄今为止有2个外包项目，一个是在国内IT人士言必谈ERP的时，S公司曾与某大学合作ERP项目；另一个是S公司在自主开发的MIS系统已正常运转了2年后，将其系统的外围―仓储管理项目，外包给某专业公司进行开发。
两个项目都以失败告终，原因却不尽相同。
ERP项目是与某大学联合开发的，听现场人员讲，有两位教师全程负责此项目。他们在S公司呆了2个月采集需求，然后按照标准的ERP范式进行开发，但最后却不能适应S公司的业务操作模式。
当时S公司总部成立不久，才十几个人，组织机构还不完整，业务体系还没有规范的意识，信息部门中对应用软件开发真正有项目经验的人几乎没有，不仅如此，这些人对企业信息化的经验也几乎没有。综合这些因素，项目最终流产。
S公司将仓储项目作为MIS系统的外围项目，与专业的IT公司进行合作。该公司对S公司北京分公司的仓储单位进行了调研。在倾听之外，针对S公司操作不规范的地方，依照仓储业务的标准提出了一些问题，在确认了答案之后，进行了需求整理。调整后的需求和分析文档都得到了S公司总公司信息人员的确认。
项目开发完成后，进入软件测试时期。S公司在北京分公司找了3个试点进行安装和调试。在测试过程中，信息部门负责仓储项目的人员进行了调整，工作移交中，只有开发公司提供的测试模块清单和一个测试结果的确认表。
由于项目资金规模比较小，双方领导都急于将此项目完成投入使用。在验收测试结果的过程中，发现很多细节的功能没有得到测试，开发的仓储业务局限，比如不涉及条码的管理。操作局限，比如因为开始数据较少，无须数据导入。
这些都导致验收整体比较仓促。
在仓储项目正式投入使用后，S公司的信息部门在推广过程中下了很大力气，并在全国的仓储铺开应用。这个时候，出现了几个比较突出的问题：
1、需求采集不充分：以北京分公司为需求采集点，缺乏对全国不同地域的业务操作差异的分析。
2、测试不全面，缺乏系统的测试计划。
3、验收仓促，信息部门人员没有坚持正确意见：对验收过程中发现的测试不全面的问题没有坚持意见。在应用中这些模块出现的问题，成为最终导致项目失败的直接原因。
4、人员的频繁变更使项目控制失去连续性：信息部门人员工作交接欠全面，同时开发单位规模小，此项目主要开发人员的离职造成项目的支持非常被动。
5、S公司作为客户，在前期需求中过分强调了自身的业务操作模式，忽略了行业规则。开发商的提醒没有使S公司的信息人员警醒，造成在市场投标中，面对客户对仓储业务提出的行业规则，S公司茫然不知。
S公司的仓储项目推广半年多，诸多问题使得仓储应用成了鸡肋。虽然有非常标准的文档，非常严谨的系统结构和很多可扩展的接口，但S公司此项目最终被抛弃。
“购买＋定制”更安全
点评一 申剑飞 NEC中科院软件研究所有限公司软件开发部部长
S公司在自己没有IT外包经验的时候，一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式。ERP项目失败的另一个原因是，它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。
托尔斯泰在《安娜?卡列尼娜》一书的第一句话是“幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不幸”。可见，幸福是一种“秩序”，而不幸则是“失序”，做任何事情都要遵循一定的规则。
但是一个正确的道理或者规则，要被人真正地理解并认真执行，又不是一件轻而易举的事情，所以从他人的失败案例中，只要好好分析总结，就能既学到教训，又能学到正确的做法。
本案例本身应该说没有什么问题，是一个不错的学习机会。但是把它归为软件外包的范畴，我认为还是需要商榷的。理由如下：
◆ 所谓外包，是指一个企业将自身的某个业务或功能委托给一家专业性公司去做，而该企业本来是具备自己实施能力的。案例中的ERP项目，该企业本来就不具备自身实施的能力，也不具备对其进行管理的能力，所以与其叫软件外包，还不如说是叫软件采购来得更恰当些。这就好比，你到市场上购买微软的一些办公信息化的软件一样。
◆ 如果非要联系到外包的话，把它们归类到IT外包可能比较合适。ERP项目开发可以采用BPO（商务流程）的模式，而仓储项目则可以采用AMO（应用管理外包）的模式。
◆ 软件外包，至少国内大家目前正在热衷讨论的，可能是这样一个概念: 一个本身属于IT行业的专业性公司，为了某种目的（绝大多数是为了减低开发成本），将软件开发的工作外包给外部的某个IT同行企业来完成。
比如，IBM将自己的某个软件产品的本地化工作、或者该产品中的某一些功能的开发，委托给中国的某个软件企业去做。
如果大家能够基本认同上述的思想认识的话，那么下面的失败原因分析也就比较容易理解和接受。
◆ S公司在自己没有IT外包的经验的时候，一般不能选择BPO这样比较高端的外包模式（国外目前正在兴起BPO的模式，而国内目前应该说还只是处于了解概念的阶段）。
如果企业要上ERP系统的话，最好到市面上购买专业软件企业的较成熟的ERP软件产品，再请该企业为自己订制某些特殊业务流程。所以，“购买+定制”的方式会比较安全。
◆ ERP项目失败的另一个原因是，它没有选择一个合适的、专业程度高的IT企业来作为其采用BPO方式时的外包服务提供商。比如，它如果选择用友这样的专业化ERP服务提供商来为其单独开发ERP软件的话，成功的概率也会大大提高。
◆ 仓储项目的失败，主要原因是出在对外包商的管理层面，这也是目前大多数IT外包失败的主要原因。一方面企业自身的外包管理水平不高，加上外包商也是一个比较小的公司，所提供的服务水平有限，结果导致了上述的问题。
针对这种情况，国外目前也推出了SLA(服务水平协议)的概念，并要求按照SLA定义好的内容，来切实实施SLM(服务水平管理)。
◆ 其他的失败点，如需求管理、人员管理、软件开发过程管理的问题等，已经不是外包层面的问题，而是一般性项目管理层面要讨论解决的问题，这里就不再单独评述。
那么再回答企业应如何推动、实施IT外包的问题，按照目前国际上推荐的做法，应该具有以下的实施步骤：
明确外包目的，切分好自己希望外包的业务模块。通常情况下，应该外包企业的非核心业务的部分。
选择合适的外包服务提供商。
按照SLA的要求，约定好外包服务提供商应该具备的服务标准，要尽量使其以具备可操作性。同时要与相关各方建立这样的一个统一的管理共识。
启动一个试验性的外包小项目，考核外包供应商的服务能力水平。
与外包方建立较长期的、良好的战略伙伴关系，不断提高外包的层次。
当今世界，国际化的分工协作的思想已经渗透到了各行各业。IT外包也是基于这样的出发点，并正在形成丰富多彩的外包服务内容和服务方式。虽然我们国家目前还只是处于起步的初期，但是大方向、大潮流已经是不可改变的。未来几年的发展速度一定是非常迅猛的。
有人这样简练地归纳一句宣传口号：专注自己的核心业务，其余的―外包！
项目策略的失败
点评二 黄绍良 昆山泓森信息科技管理顾问有限公司 执行总裁
这两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败，在运营体系还没有完善前进行系统开发，没有把运营体系的建设作为项目的一部份，导致运营模式与系统逻辑不相配，未能达到系统建设的最终目标。
这两个项目的失败原因看似不一样，但实在是犯同一个错误。
要知道任何系统的建设是为了强化企业的运营效率，利用科技来降低雇员的工作量和错误量。很多ERP项目失败的主要原因并不是因为系统不健全，而是因为系统不能配合企业的运营条件和流程。
强迫企业改变工作流来迎合系统的逻辑，让企业未能达到预期的效益，未能全面配合企业的管理方法。让雇员改变工作的惯例来配合系统的功能，是“事倍功半”的结果。
S公司的ERP项目从开始便欠缺成功的条件，如果从市面上找寻一套成熟的ERP软件来进行安装，按软件的逻辑来建立企业的运营模式，也会有成功的希望。但S公司成立后，本身缺乏一套运营规范和方法，再要求建立一套系统来符合没有规范的工作，又如何有成功的希望呢？
仓储项目的失败在于没能全面了解外围仓储的运营方法和流程，系统建设只为解决试点的要求，未能迎合各省的运作模式。要建立一套系统来解决S公司的问题，一是系统需要灵活性，需要建立核心流程，在各地推广的过程中，增加周边的特别运营需求，来满足当地的运营条件。另一个方法是，强制各地的运营规范，按试点的流程进行运作。
企业必须理解本身的需求，更需要考虑第三方的专业意见。S公司本身与开发单位是投入在系统建设的个体，对事情的看法和需求未能主观地进行分析。最理想的作法是聘用专业人员提供意见，如物流管理的专家和系统开发的专家，对系统的需求和建设方法，进行评估和提出建议，才能够有效地建立本身所需的系统。
两个项目的失败原因是“项目策略”上的失败，在运营体系还没有完善前进行系统开发，没有把运营体系的建设作为项目的一部份，导致运营模式与系统逻辑未能互相配，未能达到系统建设的最终目标。
ERP项目：项目成功的背后
管理模式的建设
在决定进行外包开发的时候，管理层有否明确地理解本身业务的特色和需求？与其它企业比对有些什么差异？
要项目成功，S公司的管理层应该在项目开始的时候利用这个项目，来建立企业本身的运营模式和管理方法，在确认工作流程的实际应用需求后，才开始进行系统的建设。这样才能够保证系统的需求能够符合企业本身的特性。
外包的决定
国外中小型企业在决定外包前，会聘请一些专家来提供意见或进行咨询，对项目有了全面的理解后才执行。但国内的企业总喜爱在摸索的过程中，来处理一些本身没有专长的项目。所以很多投资未能为企业带来效益。
在国外有一种模式叫做RFI（Request For Information），一些企业本身对需求有不同理解，所以希望一些集成商或服务商能够提供一个全面的解决方案。把本身对项目的期盼在RFI上说明，让集成商或服务商对项目进行建议，从中可以理解整个项目的重点，企业有了足够的信息后，才决定是应该外包还是进行采购。
外包的管理
当企业决定采用外包来进行系统开发，最理想是聘用一个专业项目经理来执行项目进度的监控和管理。国外很多企业在90年代已经饱尝外包项目失败的惨痛经验，那是因为未能有效地监控外包项目的范围、进度、质量和成本；未能有效地评估项目的风险和投资带来的回报效益。
我常感叹一些IT系统开发商比一些有名气的装修公司还不如。在我们买了房子后，找装修公司来建设一个自己喜爱的生活环境时，装修公司的设计师会尝试跟业主沟通，对业主的年龄，嗜好、性格、生活习惯等多方面的理解来进行分析和对房子进行设计（有如IT行业所谓“需求分析”）。
但IT服务商喜欢把自己产品来供应企业客户，而不是从企业客户的实际需求来进行分析。
我常喜欢把IT外包服务来跟装修公司进行比较，因为外包有如买了新房子后找装修公司来进行装修一样。作为业主，找到合适的装修公司后，还是需要每天到现场视察装修的进度和结果，有任何不符合要求的地方，便会进行交涉及要求装修公司修改，让自己满意为止。
如果全交给装修公司执行，到完成后才视察结果，肯定与本身的要求会有很大的差异，那时要修正已经太晚了。那么为什么企业外包IT项目的过程，没有像房子进行装修时那样管理外包商呢？
也许多投资项目的10%到15%，来聘用一个专业项目经理，能减低项目失败的噩梦。
仓储项目：项目失败的背后
仓储项目的失败，在于系统的基本设计有误，导致推广到各地应用的困难。我在中科院研究生院教授软件工程的“项目管理”过程中发现，国内的系统开发，多没有进行有效的分析和设计，只是从理解的流程进行自动化的工作，结果并未能优化企业的运作。
目前，我国很多企业在各省的分公司多有独特的运营特色，一套适合全国各省应用的系统设计与传统单一系统设计的概念与方法都不一样，拿着为北京公司的设计去别省应用，如何能够成功呢？
要设计S企业所需的、面向全国推广的应用系统，必须设计一个系统的核心。在推广的过程中，建设当地所需的周边功能，才能够有效的推广整个应用系统。
项目管理不能解决系统设计的问题。当然，一个有经验的项目经理可以引导开发商在项目计划过程中，把设计的方法利用计划来完成。就像目前我们公司负责一个外包项目的管理方法一样，把我们过去的经验在项目的执行过程中，引导分包商对系统的设计概念，让业主能够受益。
项目经理在S企业这项目的情况下，所能发挥的作用是在分包商“选择”的过程中，而不是在项目执行的过程中。
一个优秀的项目经理会考虑分包商过去项目的类似经验，来进行判断和评估，找寻一家有能力的外包商来进行系统的开发，然后在过程中执行项目的监控和管理，才能够把项目顺利完成。（n102）
关键词阅读:
1(共条评论)
2(共条评论)
3(共条评论)
4(共条评论)
5(共条评论)
降低上网资费迫在眉睫 企业应关注民心所向
日前，锐捷网络政府和交通行业部总经理肖广...
联系我们：
广告发布：
方案、案例展示：
京ICP000080号 网站-3
&&&&&&&&京公网安备45号