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王汉华：亚马逊在中国坚持本土化创新
关键字：2012互联网大会 本土化创新 王汉华 亚马逊中国
　　亚马逊中国CEO王汉华
　　9月12日消息，2012年中国大会进入第二天日程，亚马逊中国CEO王汉华在会上发表主题演讲。
　　王汉华分享亚马逊创业秘密指出，亚马逊创始人杰夫?贝索斯的创业确实从一个车库开始，而这在美国并不足为奇，因为在美国许多高科技创业都是从车库开始的。据王汉华介绍，去年亚马逊在全球的营收超过480亿，现在亚马逊已转型成为一个真正的以技术为主的平台性互联网公司。
　　作为一个跨国性公司，王汉华谈到了亚马逊在中国的本土化创新策略。他指出，在中国解决物流问题既是一个很大的挑战，也是一个结构性的瓶颈。亚马逊在中国本土化的一个举措就是，打造了在亚马逊以美国本土之外的最大的这样一个物流系统。
　　由于中国的特殊情况，亚马逊在中国要解决的第二个问题是配送。亚马逊在全球都不做自己的配送，除了中国。王汉华指出，亚马逊在中国全国19个城市的配送都是由亚马逊自建物流来实施的，每年配送的包裹超过两千万。在中国70%的用户可以享受当日达或者是次日达，这个服务水平已经超过亚马逊在美国的服务水平。
　　王汉华介绍，亚马逊在中国的本土化创新还包括：在页面为消费者展示货物配送动态，建立一个非常可靠的物流体系;完整的货物搭配服务;推出第一个针对中国搜索习惯的一个搜索服务;便捷付款，在中国推出移动POS服务;以及在中国推出Z?cn这个短，方便用户上网。
　　王汉华总结指出，跨国公司在中国做创新，应该坚持全球的经营策略，在哪些方面要进行本地化创新，这个本地化创新不应该太主观，而是一定要解决一些结构性的问题。
　　2012互联网大会于9月11日至14日在北京召开，科技作为本届互联网大会的官方战略合作门户和官方指定合作新闻中心，将在现场进行全方位的视频和图文直播。并特设立3个现场专访间，力邀业界专家与代表共同探讨产业现状，指点未来趋势。
　　作为大会官方指定合作伙伴，腾讯微博(http://t..com/)上发起了#向CEO提问#的活动，所有网友提前向您关注的互联网行业CEO提问。其中部分问题将被选中，在互联网大会现场提出，并得到嘉宾的正面解答。
　　亚马逊中国CEO王汉华
　　以下是亚马逊中国CEO王汉华演讲实录：
　　王汉华：谢谢，作为在座的可能不多的跨国互联网公司在这边感到好像有些孤独，亚马逊在中国已经经营了八年的时间，我们自己觉得我们走的还是比较稳健。其中这个过程当中，很多媒体朋友或者是消费者问得最多的一个问题，就是亚马逊作为一个跨国公司，它在中国的经营策略是什么？我们这两天听到很多的一个话题，就是创新。
　　作为一个跨国公司，它在中国怎么样坚持既坚持跨国公司在全球的策略，又要适合中国的情况，同时又要利用跨国公司自身全球的技术和其他方面的优势。所以我想就这个记者们常问到的一个问题，也是困惑很多跨国公司的一个问题来做一个简短的沟通和交流。
　　在座的应该听说过亚马逊公司的一些历史和创始人，我也想借这个机会跟大家分享一些大家也可能不知道的有关亚马逊的秘密。在是亚马逊的创始人杰夫?贝索斯，他的创业确确实实也是在一个车库开始的，有一点可能大家不清楚，但是对美国的消费者来说，这是一个很容易接受的一件事情，美国车库是非常大的，所有的这些高科技的人，都是非常喜欢玩那些小东西的，动手能力比较强的。所以他们的创业从车库开始的话，也就不足为奇。
　　还有一个事情可能大家不太了解亚马逊的历史，其实亚马逊发展成现在世界五百强，它名气很大，非常成功，实际上它整个的经营策略，就是画在一张餐饮纸上，这是十年前的一张餐巾纸上画的策略，到今天为止亚马逊还是遵循这个策略，待会儿我讲到这个策略的核心是什么。所以跟大家分享一些亚马逊的一些历史。
　　亚马逊在全球去年的营收是超过480亿，它不只是一个网上最大的一个零售商，现在亚马逊自己已经转型成为一个真正的互联网，以技术为主的这样一个平台性公司。大家比较熟知的亚马逊的一些创新的业务，包括它的，包括亚马逊的，在行业都是非常领先的。
　　为什么亚马逊能够做这么多创新？其中核心一点，就是它的公司的运营理念，真正的是以客户至上，我们希望变成世界上以客户为中心的这样一个公司。具体到是怎么回事？你怎么说你是以客户为中心，它不以客户为中心呢？这起源于我们对消费者的一个基本需求的一个研究和了解，也就是我们认为消费者不管你在什么地方，不管是中国是美国，不管是男的是女的，不管是老的是少的，他有这样四个基本的需求，特别是在网上购物的时候，他首先问这四个最基本的问题，第一个是有没有，第二个是贵不贵，第三个是快不快，第四个是好不好。我们认为不管你在任何地方，这四个需求是占主导地位，这决定他真正的是不是愿意掏自己的钱包来投你的票。我到现在为止没有看到一个消费者他向我们抱怨说你的东西太多，我不在你这儿买，或者说你送货送得太快了，我不来买，或者你服务太好了，我不来买，我现在没有看到任何一个消费者这样向我们投诉过。
　　如果这是对的话，这就是亚马逊在全球实行的策略，我们全球的策略都是回答这四个问题有没有，会不会，快不快，好不好，翻译成中文就是多、快、好、省。那么这个多、快、好、省在中国怎么实现呢？美国的方式跟中国的方式是不一样的，这就涉及到我们的一个模式，我们说是全球的模式，也就是多快好省。
　　那具体到中国怎么样实现多快好省呢？这就涉及到一个本土创新的问题。创新我们内容也有很多争论，到底在中国创新应该是做什么事情？什么叫是贴近顾客的创新？很多人说，我喜欢我们网页的颜色更丰富多彩一些，另外一些人说我喜欢我们颜色是不是更花哨一些，红色的，另外一个说红色不好，蓝色行不行，很多时候第一个是个人的判断，个人的爱好。然后第二个，这个涉及到一些结构性的东西，没有真正回答消费者关心的这四个问题多快好省。
　　所以我们觉得在中国要解决多快好省，因为中国的特殊情况要解决的几个问题：第一个是物流，中国地大物博，这对经济发展是好事，但对做物流来说，是一个很大的挑战，这是一个结构性的瓶颈，我们必须解决的。所以我们在中国本土化的一个举措就是，打造了在亚马逊以美国本土之外的最大的这样一个物流系统，比方说我们刚刚开始运营的天津运营中心，它的面积超过16万平米，是迄今为止在中国电子商务界最大、最先进的运营中心，整个面积是超过22个足球场这么大的面积。我们认为这是一个结构性的区别，我们必须在中国要本土化创新的。
　　第二个是配送。亚马逊在全球都不做自己的配送，除了中国，这也是为中国的结构性的不一样，所以我们现在在全国19个城市的配送都是由亚马逊自建物流来实施的，每年配送的包裹超过两千万。并且我们保证，在中国的70%的用户可以享受当日达或者是次日达，这个服务水平已经超过亚马逊在美国的服务水平。
　　我们创始人杰夫?贝索斯也在中国尝试过亚马逊物流，感觉非常好。在全中国，我们保证我们所有的定单可以在两天半之内送到消费者手里面，平均来说。当然，为了支撑这么大一个自建物流的系统，我们做了很多的软件性开发，比方说我们的自建物流的配送员配送的时候，他用的这个所有的跟踪器的话，都是我们自己研发的。
　　另外一个就是我们刚才说的配送中国是有结构性不同的，这需要本地化创新的。其中还有一个，我们在推崇的本地化创新的一点，很多中国的互联网公司，特别是电子商务公司给消费者承诺的是发货，但是消费者关心的是他什么时候能够收到货，所以基于这样一个对中国消费者的理解，在亚马逊所有的页面，我们都非常清晰地给消费者展示，如果你在接下来的两小时多少多少分之内小订单，我能保证你什么时候能够收到货，而不是什么时候我们发货，这是一个本地化创新，这是跟中国消费者的根本需求是有关系的。因为在国外，所有的物流的话，都是第三方物流，像美国的是，或者，它能保证在固定的一个时间之内，这个货给他送得到。在中国没有这样一个非常可靠的物流体系的时候，消费者什么时候收到货是非常关心的，所以这是针对中国消费者需求的一个本地化创新。
　　这是另外一个本地化创新，消费者买东西的时候，有的时候他不仅是买一样的东西，而是他买整个搭配，特别是服装的时候，他买一个上衣的时候，配什么裙子，这个时候线下的时候，是需要线下的营业员去给他提供一些服装搭配的一些顾问。在线上，消费者也有这个需求怎么办？我们在中国有中国团队设计的一个我们叫搭配街的这样一个功能，商家可以自由搭配，消费者可以一键购买搭配里面所有的商品，包括上衣、裙子、围巾等等。
　　搜索也是，我们也做了很多本地化创新，国外消费者的习惯是，他很多时候是用回车键方式去搜索，那么在中国呢，消费者是喜欢用弹出窗口的方式，所以我们针对这个推出第一个针对中国搜索习惯的一个搜索服务。
　　还有一个中国电子商务和其他国家有结构性不同的地方是支付。中国现在为止，亚马逊70%的订单都是货到付款的，这个时候怎么样解决货到付款的方便性的问题，亚马逊在中国是第一家推出移动POS服务的一个商家，消费者可以享受。
　　最后一点我想给大家分享一下，也是为中国消费者量身订做的这样一个本地化创新，那就是我们在中国推出了一个短域名，Z?cn，消费者只要借助26个字母的最后一个字母就可以直接上网，我们推上去之后，消费者告诉我们，感谢亚马逊，因为你为我们推出了市场上应该是最短的一个UI。我的时间可能到了，我想跟大家分享一点就是，跨国公司它在中国在做创新的时候，应该坚持全球的经营策略，在哪些方面要进行本地化创新，这个本地化创新不应该是你认为是怎么样，我认为是怎么样，这太主观，而是这个创新一定要解决一些结构性的问题，谢谢大家。
[ 责任编辑：姜静 ]
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商业模式创新（Business Model Innovation）
　　泰莫斯定义是指一个完整的、和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
　　商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于等。近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。
　　商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者的变化。通俗地说，商业模式创新就是指以新的有效方式赚钱。
　　由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的三个构成条件。
　　商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：
　　1、提供全新的产品或服务、开创新的领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。
　　2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统，主要以贫穷妇女为主要、小、不需要和等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。
　　3、有良好的业绩表现，体现在、、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于的存货周转速度给它带来独特的优势，购物用支付时，通常在24小时内到帐，而付给的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用的钱长达一个半月。西南航空公司的连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
　　概念可追溯到，他提出创新是指把一种新的和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的。相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：
　　1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及有关，而不是纯粹的技术特性。
　　2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及多个要素同时大的变化，需要的较大，是一种。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年比重高达68.1%，对传统制造企业来说，也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。
　　3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的或服务，也更能给带来更持久的赢利能力与更大的。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。
　　商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式（revenue model innovation），改变企业模式（enterprise model）改变产业模式（industry model innovation）和改变技术模式（technology-driven innovation）。
　　1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么（consumer‘s job-to-be-done）。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案（solution）。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
　　国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品（commodity）。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，，（Dow Corning），，和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
　　2.改变企业模式就是改变一个企业在的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”（make or buy）的搭配，一部分由自身创造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。（Oracle），（Eli Lilly），香港利丰和即将推出的等都是采取这种思路进行商业模式创新。
　　3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划（Smart Planet Initiative）和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务（business process outsourcing）和综合商业变革服务（business transformation services）等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和的商务运作支持服务（Business Infrastructure Services），并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
　　4.第四种方法是改变技术模式。正如往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来！
　　当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
　　Osterwalder()指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、、、关键活动、、伙伴承诺、收人流和等因素来激发商业模式创新。也就是说，的每一个环节的创新都有可能成为一个成功的商业模式。笔者研究发现，一般商业模式创新可以从战略定位创新、资源能力创新、商业生态环境创新以及这三种创新方式结合产生的混合商业模式创新这四个维度进行，如图l所示。
图1:商业模式创新的四维模型
　　(一)战略定位创新
　　战略定位创新主要是围绕企业的、目标客户及顾客关系方面的创新，具体指企业选择什么样的顾客、为顾客提供什么样的产品或服务、希望与顾客建立什么样的关系，其产品和服务能向顾客提供什么样的价值等方面的创新。在激烈的市场竞争中，没有哪一种产品或服务能够满足所有的消费者，创新可以帮助我们发现有效的，提高企业的。
　　在战略定位创新中，企业首先要明白自己的目标客户是谁，其次是如何让企业提供的产品或服务在更大程度上满足目标客户的需求，在前两者都确定的基础上，再分析选择何种。合适的客户关系也可以使企业的价值主张更好地满足目标客户。
　　美国西南航空公司抓住了那些大航空公司热衷于远程航运而对短程航运不屑一顾的，只在美国的中等城市和各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，最终发展成为美国四大航空公司之一。日本Laforet原宿个性百货商店打破传统百货商店的——每层经营不同年龄段不同风格服饰，专注打造以少男少女为对象的时装商城，最终成为最受时尚年轻人和海外游客欢迎的百货公司。创新性地将自己的于“饮料+药饮”这一市场空隙，为广大顾客提供可以“防上火”的饮料，正是这种不同于以往饮料行业只在产品口味上不断创新的，最终使王老吉成为“中国饮料第一罐”。
　　(二)资源能力创新
　　资源能力创新是指企业对其所拥有的资源进行整合和运用能力的创新，主要是围绕企业的关键活动，建立和运转商业模式所需要的关键资源的开发和配置、成本及收入源方面的创新。所谓关键活动是指影响其的；关键资源指能够让企业创造并提供价值的，主要指那些其他企业不能够代替的物质资产、、等。
　　在确定了企业的目标客户、价值主张及顾客关系之后，企业可以进一步进行资源能力的创新。战略定位是企业进行资源能力创新的基础，而且资源能力创新的四个方面也是相互影响的。一方面，企业要分析在价值链条上自己拥有或希望拥有哪些别人不能代替的关键能力，根据这些能力进行资源的开发与配置；另一方面，如果企业拥有某项关键资源如，也可以针对其关键资源制定相关的活动；对关键能力和关键资源的创新也必将引起收入源及成本的变化。
　　丰田以最终用户需求为起点的，改变了20世纪7O年代以制造商为起点的商业模式，通过有效的创新，大大提高了企业的经营管理效率。20世纪9O年代，当通用发现传统制造行业的利润越来越小时，他们改变行业中以提供产品为其关键活动的商业模式，创新l生地提出以利润和客户为中心的“出售解决方案”模式。在传统的经营模式中，企业的关键活动是为客户提供能够满足其需求的机械设备，但在“出售解决方案”模式中企业的关键活动是为客户提供一套完整的解决方案，而那些器械设备则成为这一方案的附属品。有资料显示，通用的这一模式令通用在一些区域的超过30％。另一方面，通用还积极扩展它的，他们建立了。在2O世纪80年代中后期，资本年净收入达到1 8％，远远超出通用其他部门4％的平均值。
　　(三)商业生态环境创新
　　商业生态环境创新是指企业将其周围的环境看作一个整体，打造出一个可持续发展的共赢的商业环境。商业生态环境创新主要围绕企业的合作伙伴进行创新，包括供应商、及其他，在必要的情况下，还包括其竞争对手。市场是千变万化的，顾客的需求也在不断变化，单个企业无法完全完成这一任务，企业需要联盟，需要合作来达到共赢。
　　企业战略定位及内部资源能力都是企业建立商业生态环境的基础。没有良好的战略定位及内部资源能力，企业将失去挑选优秀外部合作者的机会以及与他们议价的筹码。一个可持续发展的共赢的商业环境也将为企业未来发展及提供保证。
　　20世纪80年代，美国最大的连锁零售企业沃尔玛和全球最大的制造商宝洁争执不断，他们相互威胁与抨击，各种口水战及笔墨官司从未间断。由于争执给双发都带来了损失，后来他们开始反思，最终促成了他们建立了一种全新的供应商一零售商关系，把产销间的敌对关系转变成了双方均能获利的合作关系。宝}吉开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使宝洁可以实时监控其产品在沃尔玛的销售及存货情况，然后协同沃尔玛共同完成相关、订单预测以及持续补货的计划。这种全新的协同商务模式为双方带来了丰厚的回报。根据调查显示，2004年宝洁514亿美元的销售额中有8％来自于沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元的销售额中有3．5％归功于宝洁。另一个建立共赢的商业生态环境的是戴尔。戴尔公司自己既没有品牌又没有技术，它凭什么在短短的二十几年的时间，从一个大学没毕业的学生创建的企业一跃成为电脑行业的佼佼者?就是因为它独特的销售渠道模式。但是，在其独特的销售模式背后是戴尔建立的共赢的商业生态模式，它在全球建立了一个以自己的网络直销平台为中心、众多供应商环绕其周围的商业生态经营模式。
　　(四)混合商业模式创新
　　混合商业模式创新是一种战略定位创新、资源能力创新和商业生态环境创新相互结合的方式。根据笔者的研究，企业的商业模式创新一般都是混合式的，因为企业商业模式的构成要素战略定位、内部资源、外部资源环境之间是相互依赖、相互作用的，每一部分的创新都会引起另一部分相应的变化。而且，这种由战略定位创新、资源能力创新和商业能力创新两两相结合甚至同时进行的创新方式，都会为企业经营业绩带来巨大的改善。
　　的巨大成功，不单单在其独特的，还源于其精准的。他们看中了终端内容服务这一市场的巨大潜力，因此，它将其战略从纯粹的出售电子产品转变为以终端为基础的综合性内容服务提供商。从其“iPod+iTune”到后来的“Iphone+App”都充分体现了这一战略创新。在资源能力创新方面，苹果突出表现在能够为客户提供充分满足其需求的产品这一关键活动上。苹果每一次推出新产品，都超出了人们对常规产品的想象，其独特的设计以及对新技术的采用都超出消费者的预期。例如，消费者所熟知的重力感应系统、多点触摸技术以及视网膜屏幕的现实技术都是率先在苹果的产品上使用的。另一方面，苹果的成功也得益于其共赢的商业生态模式。2008年3月，苹果公司发布开发包SDK下载，以便开发商针对Iphone开发出更多优秀的软件，为第三方开发商提供了一个又方便又高效的平台，也为自己创造了良好的商业生态环境。
　　总之，商业模式创新既可以是三个维度中某一维度的创新，也可以是其中的两点甚至三点相结合的创新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商业模式这一新鲜事物能够导致卓越的超值价值(supervalue1，商业模式创新将成为追求超值价值的有效工具。
乔为国.商业模式创新兴起缘由,含义与特点.2009年5月
尹一丁.商业模式创新的四种方法(A).销售与管理.～107
彭俊,高萍萍.商业模式创新浅析(A).经济论坛.～157
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