马云出手KFC：经济的警报，还是爱国主义的狂欢？ > >马云出手KFC：经济的警报，还是爱国主义的狂欢？　　“世界是由资本统治的。如果你不能用资本的眼光看待问题，那么这个世界发生的一切，都是闹剧”。肯德基、麦当劳、星巴克在中国人眼里，一直都是“万恶资本主义”的符号和代表。中国曾经发生过某芮姓央视主持人大造舆论，要求星巴克搬出故宫的闹剧，事后我们知道，那只是芮姓记者为博眼球而已。而市场也一度传闻今年7月份“爱国暴民”围堵甚至打砸肯德基，其实是国内资本为了收购肯德基而假“爱国名义”刻意挑动的。在今天肯德基果真“卖身”时，或许我们更多从资本角度，而不是以“民族、爱国、主义”这些角度理解问题，能让我们更加接近失误的真实本质。作者：百秩子来源：港股那点事（hkstocks）与G20峰会召开同步的一个励志故事刷爆了朋友圈：首富马云对肯德基出手了。几十年前马云曾经去肯德基应聘，当时一共去了25个人，24人被录用，只有马云一个被刷下。这一刷不要紧，一个有如“胯下之辱”的故事诞生了，微博的大V们甚至祭出了“君子报仇，十年不晚”的大旗。这不单非常励志，更引发了国内一场爱国主义的狂欢：我们收购了资本主义的符号。然而事实的真相又是怎样的呢？▌一、交易事件还原9月2日，百胜餐饮集团（以下简称百胜集团）宣布春华资本集团（下称“春华资本”）和蚂蚁金融服务集团（下称“蚂蚁金服”）将分别向其旗下百胜中国投资4.10亿美元和5000万美元，该项投资将与百胜集团和百胜中国的分拆同步进行。根据交易协定，具体每股价格以分拆完成后31至60天期间百胜中国股票的成交量加权平均价为基准，给予8%的折让，而最终股票数量（在设定的上下限范围内）则视乎该价格再做相应的调整。百胜中国业务的分拆上市和春华资本及蚂蚁金服的投资预计将于日同步完成。之后，百胜中国将从日开始以独立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“YUMC”。交易完成之后，春华资本的创始人胡祖六将出任百胜中国董事会非执行董事长。此外，春华资本和蚂蚁金服还合共拥有两批可以在五年内行使的认股权，分别按120亿美元和150亿美元股本价值的行权价，每批收购百胜中国大约 2%的普通股。根据相关股价计算，此项股权交易完成后，春华资本和蚂蚁金服两家股份加在一起还不足5%。一个简单的小部分股权易主，就这么理所当然的被夸大为收购了。▌二、交易双方背景介绍再看一下交易双方的背景。百胜餐饮集团总部设在美国肯塔基州路易斯维尔市，在全球140个国家和地区拥有近4.3万家餐厅。2015年百胜餐饮集团位列财富500强公司榜单第218位，收入超过130亿美元。百盛公司旗下的餐厅品牌肯德基、必胜客和塔可钟分别是鸡肉、比萨和墨西哥餐品类的全球领导者。肯德基和必胜客在中国拥有7200多家餐厅，2015年系统销售额超过80亿美元，税息折旧及摊销前利润约10亿美元。相比之下，春华资本略显神秘。据百度百科介绍，春华资本是一家总部设在中国的全球性私募股权公司，由原高盛集团合伙人兼大中华区主席胡祖六创办，目前在北京和香港设有办公室，旗下管理着人民币和美元大型境内外投资基金。蚂蚁金服则非常知名，其隶属于浙江阿里巴巴电子商务有限公司，是全球领先的在线和移动金融服务提供商，它致力于打造开放的生态系统，为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务，旗下有支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁聚宝、网商银行、蚂蚁花呗、芝麻信用、蚂蚁金融云、蚂蚁达客等子业务板块，当前估值已超过500亿美元。本来一项简单的小股权易主，然而选择在全球主要经济体和重要国际组织的领导人齐聚杭州的时刻宣布，而且是引入总部位于杭州的蚂蚁金融，个中因由耐人寻味。▌三、交易原因分析通过各种媒体的透露，发现百胜集团迫于投资者的压力，于2015年10月就曾宣布分拆中国事业部。今年3月，百胜被曝打算在上市前对外出售20%的股权，当时考虑收购该股权的包括KKR、霸菱亚洲和几只中国基金。7月底，因为价格的原因，百胜集团出售中国特许权的交易一度被迫中止。百胜集团投资者为何急于出售百胜中国业务？公开媒体给出的答案存在一定的矛盾之处。答案一：随着中国经济的快速增长，一大批中国本土餐饮连锁企业的崛起，越来越多的快餐店让人们有了更多选择，百胜餐饮这样的外餐巨头面临的本土竞争对手可以说越来越强大，中国市场上的西式快餐份额正在下降，洋快餐已告别“最好的时光”，百胜中国的业绩相比前些年的快速增长也出现了疲态。答案二：百胜中国首席执行官潘伟奇（Micky Pant）表示：“此次投资（本次股权交易）显然是对百胜中国业务策略和增长潜力的高度认可。春华资本和蚂蚁金服商业经验丰富、关系广泛，这将使百胜中国从中获得巨大的补益”。就连商务部新闻发言人沈丹阳也回应称，从事快餐服务的外国公司会继续看好中国市场，投资中国，分享中国改革开放和经济发展的红利。同时，对于两家公司来说，引入中国战略资本，是经营战略的调整，可以实现优势互补。“生意不好做了，老板要退出，而政府强撑面子说其实人家是看好的，只是为了更好的发展”，不知道是否可以这样简单的概括百胜急于出售中国业务的原因，如若不然呢？谁来接盘！▌四、深层次原因解析无独有偶，麦当劳同样欲出售中国特许经销权，有媒体曝出首旅、新希望、华润、首农、三胞集团、中国化工等几家都已经参与了竞买，但是目前未有明确的信息表明事件的进展程度。有意思的是，国际餐饮巨头都在卖，中国的财团都在买，而且这些财团里很多都是国有企业。那么，国外资本卖出的原因是什么？中国财团收购的原因又是什么？当然有经济学家讲了，当前，餐饮市场需求萎缩严重，竞争异常激烈，百胜和麦当劳通过出售中国运营权，调整其在亚洲市场的经营策略，实属无奈之举。这些原因笔者无可否认，但是根据媒体披露，肯德基和必胜客2015 年系统销售额超过80亿美元，税息折旧及摊销前利润约10亿美元，利润率为12.5%，而世界500强企业2015年利润率排名显示，只有75家企业利润率高于12.5%，这说明资本在中国获得的利润率并不一定比其他地方低。此外，这些国际经营巨头都迫于经营压力出售相关业务，中国财团就有能力实现“点石成金”？恐怕原因没有这么简单。不妨换个角度来看，随着中国经济增长速度的放缓，中国央行大量的增发货币，导致人民币对内贬值速度加快，然而由于金融外汇管制，人民币对外贬值速度相对较低，导致以人民币计价资产的价值被人为的严重高估，随着美元加息预期的不断增加，人民币计价资产存在贬值的压力，国外资本嗅到了其中浓浓的血腥味，急于将自己手上的人民币资产变现美元。有人要抛就必须有人要接，否则，后果可想而知。于是乎，一个以人民币计价的资产，在中国即将召开G20峰会之际进行了一次美元计价交易，而这个交易还被披上中国企业家个人励志故事的外衣，更有趣的是广大的中国人民也是乐于接受这样一个答案。至于马云是捡了一个便宜还是做了接盘侠，只有他自己知道。▌结语肯德基的老板跑了，麦当劳的老板也要跑？改革开放之后，这些餐饮巨头进入中国，获利不可谓不丰厚，从中国抽走了大量的利润，现在中国经济遇到困难，这些逐利的资本家就想拍屁股走人。民族主义者此时能联想到的，肯定是去年李嘉诚出售大陆资产而引发的争论：不能便宜了他们，看清楚，别让百胜们跑了！资本是拦不住的，因为资本才是这个世界的真正统治者。如果肯德基能确定未来一直能保持12.5%的利润率，哪怕再多的“爱国暴民”围堵，肯德基也断然不会撤离——在资本眼里，只有“利益”，没有“主义”。我们需要做的，是想清楚资本流动（跑路）的逻辑与原因。现在问100个人，会有99个人认为中国经济有麻烦，只是表述方式不同而已。我们需要做的，是因势利导，真正看清楚自身问题，找自己的责任，从解决自身问题入手，实现经济的持续增长，用发展的潜力吸引资本留下。这里借用习总书记在G20峰会演讲辞——这是中国走向世界，世界走向中国的进程。也许，既看重这些资本的来去往复，更看淡这些资本的来去往复，中国才能够真正的从心理上崛起，而不仅仅表现在经济上。世界是由资本统治的。如果你不能站在资本的角度看待问题，那么，这个世界发生的一切，都是闹剧，包括你自己。藏家的其他藏品本周阅读榜最新发布“洋快餐”过气 麦当劳肯德基调整在华经营战略（全文）_网易新闻
“洋快餐”过气 麦当劳肯德基调整在华经营战略（全文）
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（原标题：“洋快餐”过气 麦当劳肯德基调整在华经营战略）
参考消息网1月11日报道 外媒称，美国麦当劳和经营肯德基等的美国百胜餐饮集团两家公司已开始调整中国战略。麦当劳1月9日决定以20.8亿美元的价格将中国业务出售给中国国有综合企业中信集团等。百胜也在此前拆分了中国业务。美国餐饮企业的两强均未能充分应对中国消费者嗜好的多样化，业绩陷入低迷。随着顾客流向竞争对手，业务重组成为当务之急。据《日本经济新闻》网站1月10日报道，中信于9日正式公布了业务收购计划。该公司将与美国投资基金凯雷集团共同收购麦当劳的中国子公司，成立新的运营公司。新公司的各方持股比例分别为中信52％，凯雷28％，麦当劳20％。计划2017年夏季之前完成收购。麦当劳在中国内地和香港合计运营约2400家店铺，员工人数超过12万。新公司将获得中国内地和香港的麦当劳加盟店20年的运营权。今后5年除了以门店数较少的地方城市为中心新开设1500多家门店之外，还计划推进改良商品菜单。一方面，经营肯德基和必胜客的百胜2016年10月拆分了中国业务。拆分出去的公司接受了中国阿里巴巴集团等的出资。正力争通过积极引入阿里巴巴的支付服务等，提高竞争力。对&食品安全&应对不力最近几年业绩增长持续陷入停滞的两家公司有诸多共同点。比如都是在年进驻中国的老牌外资企业，在当时的中国，对于消费者来说不仅存在新鲜感而且本身的竞争也较少，因此一举扩大了门店网络。伴随中国经济增长，麦当劳和肯德基一直被视为&富起来的象征&。然而，在之后发生的两个问题引发了顾客的不断流失。一是对&食品安全&应对不力。2014年7月，两公司的食材供应商上海福喜食品使用过期鸡肉一事被曝光。发绿的鸡肉在电视上被大肆报道。这一事件后，两家公司的销售额大幅减少。另一个问题是，随着经济增长，收入水平提高，消费者的嗜好趋于多样化。据业界团体中国饭店协会统计，2015年中国的餐饮市场规模比上年增长11.7％，达到3.231万亿元。虽然保持增长，但起拉动作用的是当地的新兴餐饮企业和以美国星巴克为代表的咖啡连锁店。地位被星巴克取代星巴克提出了到2021年将中国的门店数量较目前增加一倍、达到5000家的雄心勃勃的开店计划。一杯拿铁咖啡的价格在中国约为30元，并不便宜，但作为年轻人休闲放松的场所而受到青睐，作为新富裕的象征，取代了麦当劳等。进入2016年后，两公司的业绩呈现了复苏的迹象。但在7月份后，中国百姓作为对插手南海问题的美国的反抗，各地爆发了抵制运动。两公司的业绩再次恶化。两公司力争通过注入中国资本等尽快实现经营重建。不过，恢复已经受损的形象并非易事，业绩恢复的前景浮现着不透明感。不用再投入，但可以参与决策据美国《华尔街日报》网站1月10日报道，麦当劳首席执行官史蒂夫&伊斯特布鲁克在接受采访时称，将中国业务出售后，麦当劳将不必再为在中国开设更多的门店来买单。伊斯特布鲁克此前曾表示，他希望中国能够成为麦当劳的第二大市场，目前中国仅次于美国和日本，排名第三位。伊斯特布鲁克称，上述交易将给公司带来商业上的成功。他说，麦当劳不用向市场投入资金，但可以参与决策过程。据知情人士称，未来麦当劳将抽走约6%的销售收入，是百胜旗下德基（KFC）和必胜客（Pizza Hut）品牌在中国获得的3%抽成的两倍。该人士称，根据这项20年期的协议，未来随着时间的推移特许经营授权费还将上升。一位麦当劳的发言人未就上述条款置评。知情人士表示，各方磋商协议花了约七个月时间，近期出现的一个问题是，在中国政府控制资本外流之际，麦当劳将如何把获得的收入汇出境外。目前资本账户下超500万美元的海外支付将报政府审批。伊斯特布鲁克承认，今后将资金汇出中国将是头号难题，不过他没有详述。此前麦当劳将从中国取得的大部分利润重新投资在中国。当前，麦当劳和其他许多大型连锁餐厅都在转向所谓的轻资产结构，实质上就是保留品牌但出售门店。在这种模式下，公司可以获得销售额的一部分，而无需承担因员工队伍庞大和营业场所广泛而产生的成本及债务。伊斯特布鲁克称，麦当劳的长期计划是将95%的门店转为特许经营店，公司准备在韩国展开类似的出售。他表示，麦当劳没有在俄罗斯剥离资产的计划，该公司在当地拥有并运营大约600家门店。点击图片进入下一页资料图片（新华/美联）
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【延伸阅读】中信股份、凯雷投资等拿下麦当劳在美以外最大特许经营权新华社北京1月9日电（记者吴雨）中信股份9日发布公告称，中信股份将和中信资本、凯雷投资和麦当劳达成战略合作并成立新公司，该公司将成为麦当劳未来20年在中国内地和香港的主特许经营商。中信股份介绍，新公司将以最高20.8亿美元的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有共52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。该交易仍有待相关监管机构的审批，预计将于2017年年中完成。麦当劳曾在2015年5月宣布，将在2018年年底之前把4000家餐厅转为特许经营餐厅，而长期目标是特许经营餐厅的比例达到95%。本次交易完成后，麦当劳在中国内地和香港的1750多家直营餐厅将转为特许经营。中信股份董事长常振明表示，此次合作是中信布局消费领域的一个良好机遇，也是中信践行金融与实业较均衡发展战略的又一举措。麦当劳庞大的网络和消费群体是不可多得的资源，将有助于中信业务的未来发展。预计未来5年，麦当劳将在中国内地和香港开设1500多家新餐厅，特别在三、四线城市。凯雷投资集团董事总经理杨向东表示，凯雷在全球的消费和零售领域拥有丰富的投资和运营经验，截至日，凯雷已在中国进行了近90项投资，股本投资金额逾70亿美元。这次是凯雷在中国最重大的投资之一，它展现了凯雷对中国的消费前景充满信心。麦当劳首席执行官史蒂夫&伊斯特布鲁克表示，中国内地及香港市场蕴藏着巨大商机。此次的合作伙伴业绩出色，对中国市场有着全面了解。各方携手能进一步提升竞争力，实现业务的快速增长。截至2016年底，麦当劳在中国内地的直营和特许经营餐厅超过2400家，在香港超过240家。目前，麦当劳在中国拥有十二万余名员工，每年为超过10亿人次的顾客提供服务。据介绍，交易完成后，新公司的董事会成员将分别来自中信股份、中信资本、凯雷和麦当劳，中信资本董事长张懿宸将出任新公司的董事会主席，麦当劳现有的管理团队会保持不变。（ 21:56:00）
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【延伸阅读】麦当劳在中国内地和香港的股东换成了他们……参考消息网1月9日报道 中国大型综合企业中信股份（0267.HK）1月9日宣布，与凯雷（CG.O）和中信资本将共同收购麦当劳中国内地和香港业务控制权益，作价高至20.8亿美元（约161.41亿）。收购完成后，中信股份和中信资本合共持有新公司52%股权。据路透社香港1月9日报道，中信股份的声明称，完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司（两者分别持股61.54%和38.46%）、凯雷，以及Golden Arches Investments Ltd将分别持有新公司的52%、28%及20%股权。中信股份的应付收购对价为6.656亿美元，实际持股新公司32%。新公司将获授予主特许经营权，根据两份主特许经营协议，在中国内地和香港经营麦当劳餐厅，期限20年，自交割起开始。中信股份表示，消费需求将成为未来拉动中国经济增长的重要动力，此次交易是中信布局消费领域所跨出的切实一步，也是中信践行金融与实业较均衡发展战略的又一举措。同时，与麦当劳（MCD.N）合作也能更好地发挥双方业务的协同效应。点击图片进入下一页资料图（新华/美联）（ 16:00:00）
下一页：澳媒：星巴克将超麦当劳成餐饮之王
【延伸阅读】澳媒：星巴克将超麦当劳成餐饮之王参考消息网1月5日报道 外媒称，星巴克将取代麦当劳，成为世界上最有价值的连锁餐饮品牌，这家咖啡连锁巨头最终可能拥有惊人的5万家门店。据澳大利亚《悉尼先驱晨报》网站1月4日报道，这是野村公司分析师马克&卡利诺夫斯基的预测，他在1月3日一份报告中把星巴克列为2017年最有价值的餐饮股。他估计该企业全世界门店总数今年将增加8.4%，同店销售额将提升逾5%。卡利诺夫斯基说，饮料行业还有更多增长空间，而且该行业竞争不是那么激烈，这让星巴克相对于麦当劳以及其他更多地以食品为中心的竞争对手而言具有一个优势。卡利诺夫斯基说：&星巴克取代麦当劳成为最大市值餐饮股只是一个时间问题，尽管2017年可能还不会。&星巴克的股票2016年走弱。受对增长放缓的担忧拖累，该公司股价去年下挫7.5%。星巴克首席执行官霍华德&舒尔茨还宣布了卸任计划，这令投资者感到不安。根据美国恩帛源集团一项预测，预计整个行业2017年前景并不光明。这家研究型企业1月3日在一份独立的报告中称，美国餐饮店今年&客流增长将很小或为零&。尽管星巴克已经设定了到2021年拥有3.7万家咖啡店的目标（去年门店总数约为2.5万家），但卡利诺夫斯基看到了该公司发展至更大经营规模的潜力。他说：&2021年之后，我们会毫不惊讶地看到星巴克超过5万家门店的级别。&这将让星巴克一跃超过赛百味的门店总数，赛百味目前在连锁品牌中拥有门店最多。（编译/杜源江）点击图片进入下一页日，南非第一家星巴克咖啡店正式开业。 （新华/法新）（ 00:21:02）
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【延伸阅读】麦当劳召回3000万个中国产运动手环 疑灼伤皮肤参考消息网8月24日报道&快餐业巨擘麦当劳（McDonald's）正着手在北美地区回收超3000万个运动计步手环，随快乐儿童餐（Happy Meals）附赠的这种中国大陆制手环，可能会引发皮肤不适或灼伤儿童。台湾&中央社&网站8月24日援引美联社的报道称，麦当劳日前已表示，将停止随快乐儿童餐附赠此手环，如今正着手回收美国境内2900万个以及加拿大境内360万个手环。美国有线电视新闻网（CNN）报道称，根据美国消费品安全委员会（CPSC），总部设在伊利诺伊州橡溪（OakBrook）的麦当劳，接获超过70起儿童佩戴手环后发生问题的报告，包括7件起水泡报告。这种&The Step-It Fitness&塑料手环看起来像手表，可用来追踪体能活动，有蓝、绿、紫、橙和红色款。CPSC表示，消费者可拿此手环向麦当劳免费换取替代玩具，也可换取1包酸奶棒或1包苹果片。在中国大陆制造且由麦当劳独家配销的这种手环，于8月9日至17日售出。报道称，由于麦当劳一向被视为垃圾食品贩卖业者，这项促销活动广受瞩目，甚至在展开回收前也是如此。麦当劳多年来一直致力改善形象，包括在快乐儿童餐纳入水果等。（ 11:44:07）
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【延伸阅读】美媒:麦当劳和肯德基在华辉煌不再 卖股权无人接盘参考消息网8月5日报道 美媒称，提到中国数十亿美元的快餐行业，百胜全球餐饮集团和麦当劳公司堪称巨头，2015年这两家公司合起来所占的市场份额达到38%。由于消费者渴望一品美国风味，百胜旗下的肯德基连锁店和麦当劳长期保持大规模增长。据彭博社网站8月4日报道，现在，在两大巨头考虑剥离他们的在华业务之际，分析人士感叹辉煌的日子是不是已经不复存在。有迹象表明，随着消费者开始转向更健康的选择，以及中国式食品连锁企业&&从火锅到汤包的激增，这两家公司对快餐行业的绝对主导正慢慢逝去。这些不利因素可能解释了为什么投资者对百胜和麦当劳的中国业务兴趣不太高，至少到目前为止是这样。在竞标者拒绝其估价和条件后，百胜将少部分股份出售给中国伙伴的计划似乎被搁置，而麦当劳的几个潜在竞标者也因为严苛的交易条件打了退堂鼓。据说百胜集团已拿出在华业务20%的股权，计划在年底前以20亿美元的估值作为一个单独的部分上市。据说这也是麦当劳为其在中国的特许经营权定下的价格。中国政法大学管理学教授李卫华说：&5年前买家肯定更感兴趣，但是当时他们做的那么好也不会卖。&李卫华就中国的特许经营权管理著有30多本著作，而且认为肯德基1987年的首家门店开张是中国特许经营行业的开端。他说：&随着风光不再，如果他们现在不卖，5年后值得更少。&百盛在中国的快餐业务仍然规模可观，有7200家门店。然而，据欧睿信息咨询公司的数据显示，百胜的市场份额已经从2012年的40%大幅下降至去年的23.9%，而麦当劳的市场份额也从2013年的16.5%下降到了去年的13.8%。麦当劳在全国大约有2200家门店。据熟悉这次竞标的人士说，麦当劳吸引了来自北京三元食品有限公司、三胞集团和北京首都旅游集团等竞标方的兴趣。另外一些更负盛名的餐饮连锁企业尚未站出来，其中包括台湾巨头顶新国际集团，该公司所占市场份额为7.7%，旗下有德克士快餐连锁店，此外还有华莱士快餐以及真功夫快餐，这两家所占的市场份额分别为3%和2.2%。经营太平洋咖啡的华润集团也回避了竞标。太平洋咖啡副总裁托德&李7月29日接受电话采访时说，太平洋咖啡与麦当劳和百胜有着不同的特许经营模式，所以如果购买这两家快餐品牌将很难进行经营协调。在麦当劳和百胜，经销商更像投资者，而且通常会接管有利可图的、知名企业所有的店面。李说，太平洋咖啡寻找的是经验丰富的经销商来开新店。报道称，潜在买家可能不愿意花费数十亿美元在中国消费者已经熟悉的知名快餐品牌上。百胜集团的肯德基连锁店1987年就在北京天安门附近开了第一家店。中国连锁经营协会副主任郝永强说：&已经在这个行业的公司知道这可能是个大品牌，但是在消费者的观念中他们已经过时了。他们会把这个与需要投资的金额进行比较。&（编译/刘晓燕）点击图片进入下一页图说：行人从浙江省杭州市一家百胜餐饮集团旗下的肯德基餐厅前走过。 新华社发
（ 00:19:02）
(原标题：“洋快餐”过气 麦当劳肯德基调整在华经营战略)
本文来源：参考消息网
责任编辑：王晓易_NE0011
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开业：面积：53万O开业：面积：16万O开业：面积：12万O开业：2017面积：0万O
业态：服饰/鞋类/箱包面积：100-300O业态：餐饮面积：80-120O业态：服饰/鞋类/箱包面积：300-1000O业态：儿童亲子面积：O
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肯德基（英语：Kentucky&Fried&Chicken，简称KFC），是美国跨国连锁餐厅。创始人是哈兰德&桑德斯（Harland Sanders）上校，于1930年在创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等食品。肯德基现隶属于，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的（但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐）。经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基已成为全世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。截至2013年底共有约17,000 家门市。日，肯德基豆浆被检出含转基因成分。2015年12月，肯德基的母公司百胜餐饮集团表示，2016年肯德基将于拉萨开设餐厅。
We Do Chicken Right
239亿美元 (2009年)
Kentucky Fried Chicken（简称KFC）
84万（2007年）
3321家（2014年）
营业据点数
罗杰·伊顿
口号标识2006年11月，百胜餐饮集团旗下品牌肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8128平方米的巨幅上校标识在美国51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标识正是肯德基在全球推出的第五代标志。这个史无前例的项目，团队成员经历了意想不到的挫折和磨难。由近50名设计师、工程师、科学家（包括天体物理学家在内）、建筑师及其他专业人员组成的团队，耗时三个月，构思、创作并建造了这一世界上最大的标识。这就是由65000块1的彩色瓷砖拼装而成的太空可视肯德基标识。受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客 ，今天的肯德基依然像山德士上校52年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共享品等所有。总裁表示，“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”，“对于中国肯德基来说，新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、的新快餐”。肯德基这次在全球同步统一发布新标识，无论在美国、英国、澳大利亚，还是中国，人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。进入中国时机及选址的正确性1986年9月下旬，开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。于是，在平衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。西方文化和中国特色相结合的战略地制定在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。在成熟期，制定了中西方相结合的战略1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。特许经营方式的建立与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的较大，且分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
KFC的跟进选址策略：肯德基对选址是非常重视的，选址决策一般是两级，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的之一。通常肯德基选址按以下几步骤进行：商圈的划分与选择1．划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。2．选择商圈即确定重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。聚客点的测算与选择1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。因为人们对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。3．聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。
不从零开始
所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的、商业资产运作和扩张等问题的职能。在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。肯德基在中国的1000家店中，95%的餐厅是直营，5%是加盟店。“不从零开始”特许经营内容资金方面：第一，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。第二，每个餐厅的在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。第三，持续经营的费用包括占销售额6%的使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在签定之后十年内保持不变。地点：主要在国内中小城市，大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。可以看出，在特许经营的严格规定背后，特许经营必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。
作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。作为所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的。
1939年，上校在Corbin市的餐厅内配制成含11种调料的炸鸡秘方1952年，哈兰·山德士上校创建原味炸鸡特许经营业务，肯德基的雏形开始1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式日，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州正式授权转交日，中国肯德基网站正式开通2000年11月，中国食品健康咨询委员会正式成立日，中国首家肯德基“”在北京开业日，中国第700家肯德基餐厅在深圳开业，同时面向全国设立3800万元“中国肯德基曙光基金”日中国肯德基第1000家餐厅在北京开业，同时对外发布《中国肯德基食品健康政策白皮书》日，中国肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛正式启动日，中国肯德基第1200家餐厅在开业日，肯德基宣布“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”日，中国肯德基第1500家餐厅暨全国第二家、上海第一家汽车穿梭餐厅在上海开业日，中国肯德基第3家、第4家汽车穿梭餐厅分别在南京、无锡同时开业日，中国肯德基全国青少年校园青春健身操大赛正式启动2006年下半年，中国肯德基在上海首推“肯德基”，开始涉足外送市场，如今已扩大至全国2007年，肯德基进入中国20周年，以“感恩·回报”为主题开展了一系列活动日，中国肯德基第2000家餐厅在成都开业，同步启动“中国肯德基餐饮健康基金 ”2008年，中国肯德基在上海首推24小时营业餐厅日，中国肯德基第2600家餐厅落户郑州，同时启动“中国肯德基曙光基金”二期，总资助额将超过8000万元日，中国肯德基第3000家餐厅在上海开业，同步启用全新“”。日，肯德基的东家——（简称百胜）与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设的战略合作协议。
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。 肯德基中国的第一家店面进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。于是，在平衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 西方文化和中国特色相结合的战略地制定 在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。 首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。 肯德基店面1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 在成熟期，制定了中西方相结合的战略 1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。 2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 特许经营方式的建立 肯德基店面与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。 所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的较大，且分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
KFC的跟进选址策略： 肯德基对选址是非常重视的，选址决策一般是两级，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的之一。 通常肯德基选址按以下几步骤进行： 商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 肯德基店面2．选择商圈 即确定重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 肯德基店面人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 肯德基店面3．聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。 不从零开始 肯德基店面所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。 这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的、商业资产运作和扩张等问题的职能。 在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。 自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。肯德基在中国的1000家店中，95%的餐厅是直营，5%是加盟店。 “不从零开始”特许经营内容 资金方面： 肯德基门店第一，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并根据美国当年的做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。 第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。 第三，持续经营的费用包括占销售额6%的使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在签定之后十年内保持不变。 地点：主要在国内中小城市，大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。 时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。 肯德基店面培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前会被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商会承担自己的费用（交通费用、生活费用）。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，特许经营必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。 双赢是最终结果 肯德基产品作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。 作为所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。 对于肯德基来说，每转让一个店面，会获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。 肯德基店面这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。 在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的。
肯德基产品从日开始，就有不少消费者发现肯德基的早餐贵了5角到1元，并纷纷上网发帖晒价目表。相关负责人27日证实，肯德基确实已从26日开始执行新价格。“肯德基依据各餐厅实际情况定价，因此存在一定程度上的同城不同价情况。”负责人指出，此次调价是为应对成本上涨的压力，也是2008年8月以来全国范围内的首次调价。 日起，巨头肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。此外，因肯德基定价策略变化，出现同城不同价情况。2011年9月底，肯德基刚调涨了外带全家桶、饮料、早餐套餐等部分品类的销售价格，单品涨幅在0.5至1元。
肯德基中国方面29日表示，2011年肯德基遭受严峻的成本持续上涨考验，2月以来鸡肉原料成本上涨近15%。经过审慎评估和综合考量，决定酌情调整产品价格。 “9月底和此次的调价实际上是一次调价行为分两个阶段完成，首次在9月底进行，主要是汉堡类产品；10月底是第二阶段，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。”肯德基中国负责人说。 该负责人介绍，上述调价涉及产品由于细分差别定价策略的实施，在各肯德基餐厅情况会有不同，具体情形以各餐厅公示价格为准。今后肯德基将分区域、分时间、分餐厅不统一调整产品价格。 该负责人称，涨价同时，肯德基的优惠活动仍在继续，大部分套餐优惠幅度约为3元；早餐、中餐、下午茶时段提供超值优惠；肯德基优惠网、等还常年推出各种优惠活动。调价之前的优惠券仍然有效。
肯德基店面肯德基的东家——（简称百胜）日与中石化携手，百胜旗下的肯德基、、餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设的战略合作协议。 根据协议，百胜将在全国范围内的中石化加油站、高速公路的信托网服务区及其他中石化拥有的物业，开设肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅，以及必胜客、和东方既白等品牌餐厅。 早在2008年底，百胜就曾与中石化合作，在开设了肯德基汽车穿梭餐厅。“当时是单店合作，而此次百胜与中石化的合作是多元化、灵活和开放的，面向中石化所有加油站，囊括肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅、必胜客、东方既白和必胜宅急送等多个品牌。”11月23日，百胜中国事业部总裁兼首席运营官朱宗毅强调，百胜将根据不同加油站的实际情况、商圈特性选择合作品牌，让开设的餐厅更符合加油站的配套需要。 百胜与中石化前已在部分地区进行了合作试点，下一步双方将加快合作步伐，争取在未来5年内将餐厅数量增加到50家。
肯德基中国第二季度销售额飙升21%北京时间日，拥有肯德基等多个快餐品牌的公布财报称，肯德基业务在其最大市场中国的表现有反弹，但是受到印度，以及Taco Bell和必胜客等品牌不利表现的拖累，本季业绩未能达到市场预期。百胜表示，中国同店面销售额在第二季度中有15%的增长，其中肯德基销售额有21%的大幅提升，必胜客休闲餐厅的业绩则是持平。之前的市场调查显示，分析师平均预期百胜中国销售额会有11.4%的增长。
原料鸡事件 曝光为其供应的原料鸡45天速成，工人称饲料把苍蝇毒死了。 倒闭的肯德基连锁店 镇江大西路店是全国第一家倒闭的肯德基连锁店。秒杀门 这个“秒杀”总共分三轮，第一轮是上午10点整，登陆他们的有效信息，前100名成功注册者，邮箱里能收到一份优惠券，收到后网友可以转发，可以复印，转发、复印的优惠券都是有效的。这个优惠是原价11元的鸡块优惠到5.5元；第二轮是下午2点搞一次的优惠秒杀；第三轮是下午4点整搞一次全家桶的秒杀，原价64元起的全家桶，持券可以减掉32元，规则和第一轮相同。 “结果，下午2点钟还没到，市面上已经乱了套，好多人都‘秒杀’到了香辣鸡腿堡和全家桶的优惠券，都拿到餐厅使用了，餐厅有没有出货，还不确定，反正是接到中国总部通知，这个优惠停止了，优惠券也不能收。” 天水巷附近一家肯德基店的工作人员说，原先预计下午搞的优惠，也是64元减32元的，以为早一点晚一点没关系，确实卖出去一些，后来总部来了通知，赶紧张贴“声明”，第二轮鸡腿堡、第三轮的全家桶“秒杀”优惠券暂停。 肯德基公共事务部相关人士说，此事还在内部调查阶段，优惠活动是否继续下去，将在调查清楚后给消费者一个说法。 肯德基“超值星期二秒杀”活动此次是在全国推出，上海、南京、成都等地也发生类似事件，被网友称为肯德基“秒杀门”。
苏丹红事件 日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。 日，中国发出紧急通知，重点检控进口产品中的，以防进入国内。肯德基所属立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。 日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。 日，北京市有关部门从中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。 日，在肯德基和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。 日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。 日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在日以前用在部分肯德基、汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由的同样调料替代。 日，在对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。 日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次　检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。 日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、三种产品的销售。 日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。 日，肯德基在全国16各城市，同时召开，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限　公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。
细菌超标 日，湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布，长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡，发现含量为230MPN/100g，按照食安糕30MPN/100g的标准，此汉堡超标近7倍。 肯德基方面的食品安全部门对此提出异议，认为汉堡不是面包，不能以面包糕点的标准来衡量，要求卫生局重新考量。长沙市卫生局将此事汇报至，并咨询了湖南省疾控中心的相关专家之后，临时将肯德基汉堡从不合格名单中撤销。相关负责人表示，对于汉堡的安全性无法判定，因为国家还没有技术层面的检测标准。 2012年12月被爆出“”事件，其主要供应商为三和集团，此次事件对其销售有较大的影响。 冷冻食品事件 网友指出：肯德基的“”是按比例把大米跟自来水放在一个长方形铁盒里，放入烤箱烘烤一个小时，然后倒进一袋粥底料，两袋瘦肉丝，四个切碎的皮蛋，用勺子搅拌几下，放进保温柜，制作皮蛋瘦肉粥用的瘦肉丝已是熟肉，保质期6个月。“安心油条”也是冷冻油条，保质期9个月，有客人点餐时，就从冻库拿出来，回油锅炸两分钟。 这样的食品安全性如何？口感怎么样？营养价值有多少呢？安辛欣说，这都需要打上问号。病鸡事件 肯德基店面“”事件风波尚未平息，又有消息称，中国长期加工病鸡、死鸡，销售给麦当劳、肯德基、等洋快餐。对此，河南大用集团声明坚决否认。肯德基声明称，若发现有违规行为必从严处理。德克士则称，食品原料均选用检疫合格的活鸡。 大用集团的由于生长环境恶劣，大批量的鸡在长成之前就因为某些疾病被紧急出棚屠宰，进而流入市场。
根据河南大用集团官网介绍，凭借过硬的质量和品牌优势，大用集团成为肯德基、麦当劳、德克士等著名快餐连锁企业的重要供货商。 快餐企业 若有违规从严处理 隶属于百胜的肯德基在其官方微博上发布声明表示：“百胜高度重视媒体报道的相关内容，将密切关注事态进展。如发现大用集团有任何违规行为，一定从严处理。” 河南大用集团长期加工病死鸡卖给肯德基麦当劳香料事件 “十一种神秘香料”融入鲜嫩鸡肉中，外脆里嫩，鲜美多汁。 以上是肯基“”的外包装上所标注的字样。看到这些诱人的宣传用语，大部分消费者或许会不由自主地咽下几滴口水。不过，有消费者在受此诱惑并痛快地品尝一顿之后，却又心生疑问。 肯德基店面温州的一位叶先生日，与朋友前往肯德基温州安泰分店用餐。当时他就留意到了“上校鸡块”包装盒上的“十一种神秘香料”的标注宣传。用餐之后，他特意问了下餐厅工作人员，这“十一种神秘香料”都是什么物质，但工作人员以“”为由拒绝答复。 对于多方面的质疑之声，通过多种渠道与企业进行了联系，但始终没有得到企业的回应。 冰块事件 据媒体报道称，英国超过六成的餐饮连锁店提供的冰块细菌总量，甚至超过取自马桶水箱的水。当日，某电台记者从肯德基店买来可食用冰块，同时抽取马桶水样品后，送往检测中心进行对比检测。检测结果显示，肯德基食用冰块菌落总数高达2000个每毫升，高于国家标准19倍，高于马桶水12倍。瞒报事件 报道百胜集团隐瞒鸡肉样本自检抗生素残留不合格一事后，上海市食品安全委员会办公室（下简称“食安办”）在20日出示了其所有掌握的11页检测单据。 据该办调查，2010年及2011年间，百胜送检的19批次鸡肉原料样本中，有8批产品抗生素残留不合格，而检测结果当时就已经在第一时间送达百胜。 无论是百胜还是肯德基，对于上述不合格检测结果，至今从未在任何公开场合进行公布。 “我们认为，百胜集团应该基于事实，负责任地发表有关信息，”上海食安办主任阎祖强称，“现在可以明确的是，我们已经掌握了上述8份不合格检测报告的正本，所有不合格的检测报告也在第一时间就由检测所送达至百胜集团，对于这些事实，百胜应该承认。” 上述8批产品抗生素残留不合格的检测单据共有11页，送检时间显示为2010年至2011年，样本来源均为百胜集团，生产单位则为六和集团。8份检测报告显示，在百胜送检的六和鸡肉原料样本中，包括辣翅用翅根、九块鸡、辣翅用翅中、超大汉堡腿肉、腿肉条、烤翅用翅中尖等六种产品。 其中，百胜于日送检的辣翅用翅根样本检测报告显示，呋喃它酮代谢物为14.36μg/kg，而根据农业部于2002年发布的《中兽药最高残留限量》标准，呋喃它酮被明确为“在动物性食品中不得检出”的项目。肯德基店面同年10月12日，百胜送检辣翅用翅中样本，检测结果显示，样本的和呋喃它酮代谢物两个指标被检出，而根据农业部的标准，这两项亦不应在动物性食品中被检出。12月20日，同样由百胜送检的九块鸡样本中，也被检测出氯霉素。 氯霉素和呋喃它酮代谢物被检出的不合格样本，还出现于百胜送检的超大汉堡腿肉、腿肉条和烤翅用翅中尖样本中。 氯霉素和呋喃它酮均为抗生素。上述检测报告均由上海市食品药品检验所进行检测，该所官网称，其为下属的技术支撑机构。 食安办还透露，上述六和集团的鸡肉样品自2010年及2011年被8次检出抗生素残留不合格后，百胜在2012年至今共送检了283批次样品，但其中没有任何一批来自六和，而百胜在18日的声明中则承认，直到8月百胜才停止了与六和的供货关系。 “发现不合格样本后，百胜本应及时进行召回、销毁和下架措施，而不该让流入市场，”上海食安办主任阎祖强对记者说，“上海各监管部门会根据相应的法律法规，对百胜集团采取进一步监督检查和执法行动。” 至截稿时，肯德基方面未对上述内容进行评论，“所有的回应依然以早先公布在其官网的声明为准”，在该声明中，肯德基仍坚持“设置了多道关卡以确保食品安全”。全家桶事件 因就餐时目睹员工不戴手套制作汉堡，北京到武汉出差的杨先生一气之下欲掏14万元购买2000份外带全家桶，放在店前展示警示市民，店方卖出22份后拒绝再卖。这件事对肯德基造成了不小的影响。 肯德基全家桶事件购买并摆放外带全家桶的是30岁的杨先生。他从北京来武汉出差，日中午12时许，他和朋友雷先生到该餐厅用餐，在付款等餐过程中，他无意中透过食品柜缝隙，发现操作间内一名年轻小伙，正在用手制作汉堡包。“既没戴帽也没戴口罩，一转身，我看见了他的一双手，连手套都没有，双手抓肉饼和生菜……”杨先生说，他当即站出来指出问题严重性，并拒绝食用。后与前台服务员交涉，一名20多岁的女主管出面接待了他。他提出能不能戴手套做食品，一连强调了三遍，对方才说“对不起”。较真的杨先生提出，让该店做20份外带全家桶作为赔偿。面对店方的“冷漠”，杨先生决定向店方购买2000份外带桶。店员以为杨先生是赌气开玩笑，直到一沓百元钞票放在台子上，店员才傻眼了。 日晚上8时许，中国百胜餐饮集团肯德基对杨先生的遭遇做出正式回应，称根据相关规定，公司制订了更加严格的食品操作流程，要求员工佩戴手套制作直接入口食品。个别员工执行不到位，公司会对其进行批评教育。由于员工都进行洗手消毒，不用担心食品安全。 政府部门回应 武汉市食品药品监管局称，卫生部门有明确法规，要求卖卤菜和熟食必须戴口罩和。违规者将责令整改、警告、罚款。转基因事件 日，一家名为“花椒网”的安全评测视频网站发布视频显示，肯德基豆浆含有成分，且相关产品包装上并未有标识。此前曾有专家指出，转基因大豆如用于加工豆浆存在不确定风险。肯德基方面未有回应。 肯德基方面日向媒体发布声明指出，肯德基方面质疑“花椒网”的采样过程、检测机构检测转基因的资质、检测报告及发布渠道等问题。并称已展开核实工作，向相关部门进行了备案，还表明“肯德基供应商书面重申他们使用的是非转基因大豆，均来自中国东北产区”。 在上述声明中，肯德基方面和之前发生“”时态度相仿，避谈自身责任，也未提及已向相关部门送检相关产品，再次将责任推到供应商身上，强调“豆浆粉供应商书面重申他们使用的是非转基因大豆，均来自中国东北产区”。肯德基将消毒水售给顾客 称员工操作失误所致日下午1点左右，肯德基西单君太内，一名食客购买可乐饮用后，发现杯内所装竟为消毒水。随后该食客报警要求解决此事。北京肯德基有限公司工作人员表示，系该餐厅员工未执行严格操作流程，误将打算拿来给饮料机嘴消毒的消毒水，当作饮品交给顾客。事发后，警方接到报警后赶往现场协调处理此事，但因涉及食品安全问题，警方建议当事人向食品药品监督部门投诉。西城区食品药品监督管理局工作人员表示，目前为止，并未接到消费者关于肯德基西单君太百货店可乐出现问题的投诉电话。肯德基第三代餐厅亮相肯德基第三代餐厅亮相日，深圳肯德基第三代餐厅亮相，在餐厅可以看到：柔和的灯光直接照在餐品上，辅以摆设着绿色植物的隔断，原有店内大块标志性的肯德基红已被米白、银灰等色彩所替代，墙上专门定制、拍摄的挂画也相当吸引眼球。这是肯德基升级的第三代餐厅，以 “”风格精彩亮相深圳。肯德基新餐厅的设计理念为“Dining Room”，摒弃了传统快餐的装修理念。餐厅以吧台为，源于不同年代的不同款式的家具，增加了时间的厚度。长餐桌上方低垂的筒灯映出柔和的灯光，辅以绿色植物隔断，使每个区域就像是家中的餐厅，无论就餐、聊天，抑或看书、上网，都可以各取所需不被打扰。新餐厅的设计彰显出肯德基对于消费者需求变化的感同身受，为消费者营造了快慢自如的惬意用餐环境。麦当劳肯德基再陷危机 供应商福喜被查封日，记者通过暗访，曝光将过期肉类原料重新加工、更改保质期。而上海福喜所生产的、肉饼等产品，被供应给麦当劳、肯德基餐厅等客户。具体问题包括在日，用18吨过期半个月的鸡肉用作原料，制成麦乐鸡；通过内部邮件，安排将过期7个月的冷冻小牛排延长保质期，以便再加工。麦当劳人员来检查时，上海福喜工作人员会事先知会车间，不在原料中混入次品，以应付检查。20日晚间，麦当劳、肯德基分别发布声明，确认上海福喜的供应商身份，并表示会展开调查。肯德基母公司百胜集团，也要求旗下餐厅封存并停止使用上海福喜提供的肉类食品原料；并展开对上海福喜的调查。在封存来自上海福喜的原料时，上海食安办也查封了这家工厂。两家餐厅未明示上海福喜在其各自供应体系中占比，不过，可以明确的是有部分产品供应会受到影响，包括部分肯德基餐厅的两款早餐产品（芝士猪柳蛋堡和香嫩烤肉堡），以及必胜客的岩烤德克萨斯风味牛肉会短期断货。百胜会通过调配其他供应商资源解决这一问题。20日晚间，上海市食安办副主任、食药监局副局长顾振华带队赴上海福喜，顾约谈了，并要求企业立即停止生产。这家涉嫌用过期原料生产食品的企业已被查封，产品被控制。另外，监管部门还要求所有福喜的下游企业立即封存该厂原料。西藏开店2015年12月，2016年肯德基将于拉萨开设餐厅。已经与拉萨神力时代广场签订了合同，餐厅大约540平方米，目前正在装修中。肯德基进驻西藏之前，西藏已经有了德克士等快餐厅，并逐渐得到了消费者的认可。如今，肯德基成为第一家进驻西藏的国际知名餐饮品牌。巨大的市场潜力和良好的市场环境，是肯德基进驻西藏的一大原因。日，全球最大炸鸡连锁企业——肯德基在拉萨正式开业运营，成为首家进驻的国际餐饮知名品牌。日，达赖集团到底还是没挡住。据新华网报道，肯德基西藏首家门店于3月8日在拉萨开始营业，成为首个进驻世界屋脊的国际餐饮连锁知名品牌。而在11年前，肯德基打算在拉萨开分店时，还给肯德基写信反对。日，2015北京餐饮十大品牌榜单揭晓，肯德基入选。“2015年度中国餐饮业十大品牌”颁奖盛典日在举办。肯德基获得2015年度中国餐饮业快餐十大品牌。怀旧营销日，肯德基宣布重新上架“”。
日，Interbrand发布了《2016年全球最佳品牌》，肯德基排名第75。日，“2016搜狗IN全景·臻选礼”在北京汇源空间正式拉开了帷幕，肯德基获IN创造生活娱乐社交类大奖。
参考资料：
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肯德基官网
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