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&热门工作范文人员配置：更少员工&更多销售额
如何确定合理的人员配置水平，是管理者们面对的一个关键话题。早在一个多世纪之前，泰罗等效率专家就对这个问题进行过专门的探索。但在今天，提高工作效率显得尤其重要，因为许多企业通过裁员来控制成本，甚至业务扩张时也不情愿增加员工。
特别地，对零售店、话务中心或者其他服务行业的人们来说，合理的工作量更是重要，因为在这些组织，顾客需求随时间不同而变化巨大，而成功主要依赖于取悦顾客。来自宾夕法尼亚大学的TomF.Tan和英士商学院的Serguei Netessine在餐饮业中取样，对这个问题进行了研究，试图确定员工最合适的工作量。
美国餐饮行业雇佣了1300万员工，占劳动人员的10%.研究者观察到，餐厅服务员的绩效有很大改进空间。之前也有研究表明，餐饮行业服务员的工作效率只是制造工人工作效率的一半。本研究观察了餐厅工作链上不同环节中员工工作量与绩效的关系，并且指出：
在工作量到达某个极限之前，增加工作量不会影响工作质量；而超过某个饱和点之后，单位时间工作量的增加会使员工的绩效下降（进而影响销售额）。不过，因为该研究中的员工工作量还远远达不到这个临界点，所以这个餐厅可以减少员工（进而减少大约20%的劳务费），并且增加销售额（大约35%）。
作者从波士顿郊区的五家餐厅获取了交易数据。他们研究了2010年8月至2011年6月的数据，包括销售额、派对规模、小费、服务时间与内容、服务员的身份信息等。为了减少私人宴会或大型派对等非常规事件带来的影响，作者去除了销售额最高和最低的7.5%的营业日数据。
平均而言，每个服务员每小时大约服务4.3位顾客。当总体工作量比较低的时候，客流上升会引起较高的服务绩效，因为每小时会产生更多销售额。客流量的间歇使得服务员在叠纸巾、闲聊等不能带来营业额的活动中度过，而客流量增加后，服务员依然有时间招呼顾客，并通过提供建议性来促进向上销售与交叉销售，进而增加业绩。
但是，但每位服务员平均每小时服务5.76名顾客（事实上，很少有服务员达到这一阈值）以上时，每位服务员带来的销售额开始下降了。服务员的时间被消耗在点单、递送食品上，而缺少时间和动机来为建议顾客购买额外的食品和昂贵的饮料。高负荷的工作还使得服务员不能集中注意力，心智衰弱，进而绩效下降。
总体来说，这家餐厅的人员配置显得过多，它的员工离工作量饱和点还比较远。运用回归分析，作者计算出最佳员工配置水平会使每位顾客的消费额增加41%，因为额外的开胃菜、甜品、啤酒等消费的上升。然而，因为每位顾客会因为顾客繁多而减少用餐时间，因而也就减少了他们点其他食物的机会，这也会带来6%的消费额下降。
总体来说，餐厅的销售额会上升35%.此外，作者发现，餐厅在超过75%的时间里都多安排了1.14位服务员。如果去除这些额外的费用，餐厅会在人力成本上减少20%.（《管理学家》）
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北京: 010-， 上海: 021-， 广州: 020-， 深圳: 9， 成都: 028-怎样让员工的工作量饱和，又不需要加班？
我是一家创业型IT研发公司老板，目前公司人员规模在40人左右，主要业务是提供IT整套解决方案，提升公司内部运营效率与信息化水平。
近几年公司快速扩张，招聘工作从未停止，尤其是每年春节过后，各部门负责人都说本部门的工作越来越多，人手不够，要求再多增加一些人，连行政与财务、人力等支持部门的部门经理也是如此。现在我每天被催得心烦意乱，自己的工作计划都被打乱了。
钱主编点评：在5月份的《人财智慧》中有篇《老板：人员饱和；厂长：要招人；HR怎么办？》的文章，也讲到了这个问题，该文主要通过对管理者重新制定考核标准的角度，提出了解决方案。我们可以回过头去看看那篇文章。
在意识到问题的严重性后，我就公司自成立以来的整体收益情况与人员成本支出做了对比分析，发现公司的人员成本支出的增速远远超过了效益增速。于是，我开始思考：要让岗位上人员的工作量饱和，又不要经常加班，公司各个岗位到底应该安排多少个人？以脑力劳动岗位为主的公司，如何判定脑力劳动者的工作量是否饱和？劳动量饱和与工作质量之间又如何平衡？
——刘加亮 海豚会会员
案例分析：“四定”助力解决人员编制难题
公司人员越来越不够用，人员编制不断增加，但工作效率依然不高……案例中反映的问题是很多中小老板最头疼的难题之一。从表面上这是人员编制不足导致的问题，但实际上是由部门与部门之间的职责划分不清、部门内部岗位职能存在重叠等导致的。在实际管理中，要解决这一难题，可采取“四定”来解决这一难题。
钱主编点评：企业在发展到近百人的时候，一定要重新对流程进行梳理和优化。而要实现流程的优化，可以从减少会议和内部报告着手。比如购置新设备使重复性的工序得以自动进行。
首先，定责。公司在设立之时，需要根据自身战略定位及战略目标设定合适的组织结构，以便支撑战略定位及目标的实现。在设置公司组织结构时，第一步要做的就是确定部门的使命，即明确部门与部门之间的劳动分工，通俗来说就是你这个部门是干什么事情，能够在组织机构中起到什么作用。只有部门清楚自身是做什么的，才不会和别的部门职责或职能存在交叉或重叠。
其次，定岗。部门职责明确后，要将部门职责合理或科学分解到合适的岗位上。部门职责的分类归集是依据部门所有工作职责项涉及到的专业领域或者流程环节。分类归集有两种维度，一是按照部门职责专业模块维度进行分类归集；二是按照该项职责完成的流程环节进行分类归集。
具体采用哪种分类归集方式，主要依据部门职责的执行效率问题。在案例中，公司老板可对公司现有部门的岗位设置进行调整，按照分类归集的原则重新设置岗位，将哪些可能会存在职能交叉或重叠的岗位剔除，精简岗位数量。
再次，定量。在每个岗位清楚了工作职责后，接下来需要采用较为专业的工作方法（访谈法、工作日志法等）对每一个岗位的工作量进行较为准确的核算与分析，为下一步定编工作打好基础。
最后，定编。依据每个岗位的实际工作量进行编制设计，此外，在定编的过程中，还要依据公司现有岗位上人员的个人素质及胜任能力确定编制。有时，人员能力较强时，可能仅需要少量编制即可，但现有岗位上人员的胜任能力较弱时，可能要考虑适当增加编制，以便确保该岗位核定的工作量能够保质保量地完成。“四定”工作是一个专业性较强的工作，中小公司的人力资源部门靠自己的力量完成这一工作可能有较大难度，建议借助于外部第三方的专业的服务机构来解决人员定编这一问题。
——袁燕华
清研智库高级研究经理
钱主编点评：管理大师德鲁克认为，提高员工的效率，就要对任务进行重新界定。重新界定员工的工作任务，关键是不做低价值的工作。什么样的工作才是低价值的？可以在员工内部进行调查。在IBM，就提供了一种网络工具给经理人，用以统计哪些低价值的工作应该被减少。
平衡人工成本与人均价值创造的关系
案例中的企业属于知识型企业，这种类型企业的管理重点在于三个杠杆的价值创造，分别是业绩杠杆、人才杠杆和时间杠杆。业绩杠杆指的是企业要树立业绩标杆，用经典的项目案例营造口碑效应和品牌影响力，拉动业务快速增长。人才杠杆指的是企业要对创造业绩的人才进行专家式分级，培养一批可以用自己智慧为企业创造价值的人才，提高业务运营效率。时间杠杆指的是企业的核心人才能够用更短的时间解决问题，参与更多的项目，带动团队创造更大的价值。
基于这个认识，我们再来分析案例中企业所面临的问题。该企业所面临的问题并非是简单的定岗定编的问题，而是如何管理知识型员工的问题。这个问题的解决要从以下三个方面着手。
1.按照专家式角色界定人员，打造核心经营团队作为一家处于创业阶段的知识型企业，部门职能划分相对清晰并非关键，而是应该以业务为导向，构建项目以角色为核心的员工序列，营造以项目为核心的团队协作氛围。
钱主编点评：角色定位的第一步是，对现有员工进行“盘点”。谁擅长什么，谁不适合干什么，谁有管理潜力，谁喜欢干销售，必须对他们进行重新认识，然后按照能力划分等级、组成团队。
这其中，员工的角色定位及管理是关键所在。所谓角色，指的是把员工按照业务能力等级进行专家等级划分，可以分成合伙人级、总监级、技术专家级、技术助理级等角色。当业务需求出现时，各角色人员快速组成团队，共同以客户需求为目标，参与项目全过程，必要时，各角色人员同时参与多项目运作，服务多个客户，最大化地利用人才杠杆和时间杠杆。
因此，企业首先要解决内部人才的角色等级分工，确定哪些是综合的专家级员工，哪些是核心技术高手。专家式角色等级确定是企业发展的核心力量，以此为基，企业可着手内部培养和外部引进，不断壮大核心团队，形成快速发展的基础。
2.以项目为导向优化激励模式，鼓励员工提高人均价值创造率之所以会出现各部门不断要求增加人员，根本原因在于企业只有唯一的经营者，老板。而其他各层级员工并不对经营结果负责，只是按照职责要求负责自己的专业工作。这也导致了员工希望能增加人员以减轻自己的工作负荷，减少加班时间。
钱主编点评：心态问题最主要其实是因为激励方式存在问题。激励只指向一个点：更有效益。如果你的激励导向出了差错，把员工的努力导向了别的地方，而不是提升效益，那是很要命的。
实际上，以项目为导向的知识型企业，适当加班是正常的，甚至是必须的。项目制工作的最大特点就是以完成项目的任务为导向，所有项目任务都有明确的时间要求，为了在客户接受的时间内做出客户满意的高质量成果，适当加班是必须的。
因此，为了解决员工的工作心态问题，营造客户价值创造和客户满意的经营导向，企业需要对现有的激励模式进行审视，以项目单位，划小核算范围，明确各个项目的经营者以及对利润负责的经营责任，对承担最终经营责任的专家角色给予利润分配模式，强化专家的经营者意识。
同时，对参与具体项目的人员按照工作角色给予相应的奖金，鼓励员工多参与项目，并给予相应激励，以激励技术高手参与更多的项目，达到各个项目能够按照“精兵强将”的模式进行配置，最大化地降低“人海战术”带来的无效成本。
3.完善人才培养和引进机制，提高人才胜任力第三个方面的重点是现有人才的培养和新增人才的引进问题。
根据角色等级划分的标准，建立各等级人才的胜任标准，通过导师带徒、自我学习、项目历练等综合方式对人才进行有目的的培养，快速地提升员工的能力，把“生手”变成“熟手”，把“低手”变成“高手”，用“精兵强化”的文化理念引导员工参与到项目运作中，强化核心团队的力量。
与此同时，伴随着业务的拓展，企业需要建立人才引进的标准。对于拟引进的人才要进行结构要求，对于什么时候该引进能够马上上手的“熟手”，什么时候该引进基础人才作为培养的对象，要一个清晰的规划和指引。这样，企业才能对人才数量的增加进行有效控制。
钱主编点评：针对本文提出的问题，还可以考虑从工作路径、工作环节、工作任务三方面给工作量进行“瘦身”开始。
工作路径：选择最优；
工作环节：优化流程；
工作任务：重新界定。
综上所述，案例中企业所面临的问题并非简单的定岗定编的问题，而是业务模式、人员结构与激励模式的优化问题。
抓住了这些核心，企业才能够逐步建立支持业务发展的核心团队，提高员工的人均价值创造率，平衡好人工成本的增加和企业效益增加的关系。
——赵日磊
盛高咨询合伙人&&
源自：《经理人》
摘自《​》
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如何通过工作量、工作频次来进行科学的人员配置
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