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执行就是走流程只考核结果就是在“引诱造假”2007年8月，一位企业家朋友不无焦虑地告诉我：他的企业在短短几年内从几十人发展到几百人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应提升。他为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。2008年3月，我认识的另外一位企业家在公司内实施了流程管理。在他的强势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始了事事按流程执行的行为转变。但几个月后这位企业家告诉我，员工在按流程执行时普遍有一种“走形式”的心态，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍不能消除。他们均希望我能提出有效的建议。http://211.138.17.40/index.php?wlanacname=1.00&wlanuserip=111.5.38.214&ssid=CMCC-EDU这些问题是我一直所关注的，我对它们进行过大量的调查研究，所以提出建议并不难。但是，我知道上面两家企业的现象并不是孤立的，它还在很多企业里存在，于是我萌生了写一本书的想法，希望对更多的企业有所启发和帮助。为什么执行必须走流程企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因不一定都是员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比如说，一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也很难以得到有效地提升。强调重要性仅能解决问题的15%左右，而剩余的部分，则需要具体的工具。我认为，这个工具就是流程。我们常说世界500强、跨国公司员工的执行力强，它们的员工为什么执行力强？是因为职业化素质比较高？还是因为他们天生就具备“自动自发”的主人翁精神？显然，没有人可以奢望员工自动自发地工作，那不过是乌托邦的状态。正如史玉柱在一次电视节目上所说：永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛麟角。真正让跨国公司的员工具备强执行力的，是它们的管理流程。流程决定了员工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。流程就是执行的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基本的体现。当《每日经济新闻》的记者询问波音（中国）公司总裁王建民对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反映迟缓、执行力不足时，王建民回答：“执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反映慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。”诚如我在这本书中所讲，执行力不仅仅是要做出一个好的工作结果。它必须是在按流程执行的前提下，在规定的时间内做出公司想要的结果，这才算是真正的具备了执行力。仅仅强调结果而忽视过程的执行，不但不会给我们带来执行力，反而会让我们失去执行力。可以说，按流程执行是员工执行力得到基本体现的保证。一个员工，他能力再强，如果不按流程执行，也可能会犯低级错误。因为流程是前人工作经验的总结，按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级的错误，意味着我们可以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行力的大小。按流程执行不仅仅关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有规范，彼此之间职责不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到很大的影响，从而降低企业的竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但最后利润却少的可怜，与这种工作混乱导致的管理成本增加有很大的关系。这一点，我在“流程执行力决定企业竞争力”一节中进行了详细分析。正是因为按流程执行能够提升效率，降低错误，所以我们在强调执行力的时候，才会首先强调按流程执行的必要性。中国人喜欢变通，而且把变通的智慧发挥到了各行各业的各个领域。无论是为人处世、人际交往还是职场工作，变通文化无处不在。变通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中为人处世变通性强，并无大碍。但如果工作中也处处以变通为准则，以“走捷径”为骄傲，那就要反思。因为在很多时候，变通不但不能给我们带来效率，反而会导致一些意料不到的问题出现，从而降低我们的工作效率。更严重的是，某个人的变通会影响其他人的工作节奏，从而影响整个工作团队的工作节奏。最后的结果可能就是，个人的工作效率提高了，团队的效率却下降了。有人喜欢用“特殊情况”来为自己的变通行为辩解。实际上，正如我在书中所讲，工作中出现“特殊情况”的几率非常小，大多数我们认为“特殊”的情况，其实并不特殊。在“相信秤，不要相信手感”和“塑造职业化的心态”等章节中，我用了大量的案例证明：按流程执行才是职业化员工工作的常态，而不断的变通，恰恰证明我们还不够职业化。事实上，在企业不断强调执行力的重要性的情况下，员工的执行力不能
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法社会学视角下的公司制度执行情况研究
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你可能喜欢刘俊海：制度永远不会完美关键在于如何执行
来源：华夏时报
　　　——访人民大学法学院教授　　本报记者 陈锋 北京报道
　　《华夏时报》：每年都有众多知名企业家因犯罪落马，2011年也不例外，您有何评价？
　　刘俊海：这一方面说明不少企业家法制意识淡漠，违反了国家的有关法律法规，是咎由自取，值得其他企业家引以为戒。另一方面，这么多企业家落马，更说明一个深层次的问题，即权钱交易、权力寻租现象依然多发，企业经营法律环境有待改善，政府官员的廉政建设尚需加力。
　　《华夏时报》：这一现象暴露出什么问题？
　　刘俊海：企业家纷纷落马，既说明法制是有牙齿的，法律能咬伤违法者，同时又暴露出预防官员犯罪、预防行贿的机制是脆弱的。有关部门应从预防企业家落马、预防官员贪污腐化方面着力推进制度建设，加大创新步伐，完善权力的分配、运行、监督机制，确保权力延伸到哪里，监督机制跟随到哪里。
　　监督机制分两个方面，在内部，官员和官员之间要有制衡，重大事项不能由一个人决定，而要由两人或两人以上共同决定。在外部，要引入社会监督机制，避免官员内部出现“一窝黑”。
　　《华夏时报》：我们常常将问题归结到制度不健全上，您也这样认为吗？
　　刘俊海：当前社会确有这样一种观点，很多学者、官员、企业家也有意无意地散布这种言论，认为政府官员贪污受贿，企业家知法犯法，主要原因是法律制度不健全。我认为这种观点是不正确的。法律制度永远不会有完美的那一天！当前中国的制度是有进一步完善的空间的，但关键是现有制度没有得到贯彻执行，是执行不力的问题。
　　《华夏时报》：我们应该责怪政府，还是责备企业家？
　　刘俊海：作为企业家，在通常情况下是不情愿行贿的。而现实的情况是，企业家为了达到商业目的，不得不给官员行贿。矛盾的主要方面是官员，企业家是次要方面。但一个巴掌拍不响，有人行贿，就有人受贿；有人受贿，就有人行贿，二者相辅相成。
　　中国已经建立了社会主义市场经济体制，提出了依法治国、建设社会主义法制国家的治国方略，我们敦促政府官员严格自律，打造法制、清廉、高效、诚信、透明的政府。我们也呼吁企业家洁身自好、自觉杜绝行贿等违法行为。
　　具体对企业家而言，做生意不要有一锤子买卖的想法，企业不仅要生存，还要发展，更要有做成百年老店的长远思路。企业家要增强社会责任感，从做一个好人做起，生产优质产品，打造优秀企业。横向上，对外要与人为善，恪守诚信原则，言而有信，守法经营。纵向上，与政府、官员良性互动，打造健康的政企关系，政府官员为企业提供行政服务，企业履行社会责任，依法纳税，保护环境，扩大就业，增加GDP。企业家要学会与政府官员保持合适的分界线，抛弃以金钱为纽带的政商关系。政府官员索贿时，要学会拒绝。
　　而对于政府官员，要廉政积德。在中国，受数千年儒家文化影响，从政是身份、地位的象征。我们奉劝官员要珍惜来之不易的身份，廉洁从政，树立高尚的目标。我曾受邀参加一项寺庙活动，亲见一官员烧香跪拜，口中求佑“升大官发大财”。我想，这名官员的思想可能会给他带来灾难甚至牢狱之祸，做大官怎么能发大财呢，想发大财就不要做大官啊！
　　《华夏时报》：政府官员故意刁难，企业家怎么办？
　　刘俊海：企业家首先要有“严谨、合规、风险”的六字意识。严谨是指不要盲目追求不符合条件的商业目的。合规是指在具备条件后，要按照法律规定的条件和程序去开展经营活动，遵照游戏规则办事，不踩法律的红线。风险是要求企业家要有风险意识。很多企业家不学法律，也不聘请法律顾问，钱不用在请法律顾问帮其审合同、定章程、参与商业谈判上，而是用于行贿上，迷信“行贿买通官员最管用”，这是非常值得警惕的。行贿就违法了，违法就有风险，预防企业家风险的最根本办法是强化企业全方位的风险控制和管理。
　　在守法经营过程中，遇见故意刁难的政府官员，企业家要学会依法维权。对“不给钱就不办事”的官员，企业可以向其上级主管部门反映，或向同级党委、人大、政府反映，以对其形成巨大威慑。此外，还可以通过媒体监督方式维权。
(责任编辑：罗为加)
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精细化管理避免贪大求全，制定切实可行的流程制度
好的方案，完美的制度我们每个企业都想要，我们都想让企业能够像那样做到标准化、系统化，但我们企业的发展阶段和规模却还远远达不到。企业的老板和管理者应当静下心来，静下心来以研究的心态来做精细化管理。精细化管理没有一个定式，没有一个固定的模式，至少笔者服务了这么多家企业，还没有发现有哪两家企业的管理模式是完全一样的，没有哪两家企业里的流程制度是一模一样的。朗欧创始人张应春院长经常在企业里面跟老板沟通的时候讲，“我们企业里面真的不缺少流程制度，但是又没有流程制度”，这句看似很矛盾的话语确是我们很多企业里的真实写照。我们不缺制度是因为我们很多企业的确做了很多制度，但是这些制度很多是依据抄变而来的；有些企业内部的文件是职能部门“闭门造车”写出来的。要想提升执行力，物别是早前讲了我们将执行率量化，量化就意味着必须得有针对性，而且得依照流程制度来进行稽查，所以朗欧咨询在给企业做管理咨询辅导的时候，我们老师前期会做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一个一个具体的执行动作才有利于做检查，只有检查了才能够将执行力进行量化，才能一步一步提升执行率。《流程卡》就是将企业里各项流程里面的关键节点抽取出来，通过这些关键节点的控制保障整体流程的运行。见附件《流程卡》范本。怎么样制定我们的流程卡呢？主要有以下几个要点：一、流程的重点要素每份文件当中必须有三个要素，分别是标准、制约和责任。标准：就是动作标准，操作标准，就是怎么做；制约：指的是要有监督、制约的主体；责任：没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。为什么要有这三个要素呢？其实我们很多程序文件里面都是有标准的，标准很好，但是没有制约和责任，就很难被执行。这三要素好比我们生活当中在十字路口见到的红绿灯。标准：红绿灯，制约：摄像头，责任：违章处罚。如果没有摄相头，没有违章处罚的话我们很多人就开着车就闯过去了。这就是我们中国式管理的现状。标准是处罚的依据，摄像头是检查，是制约，责任是最后结果的体现。二、“标准”制定的标准每一条标准当中要有明确的责任人、完成、明确的动作，我把这个称之为小三要素。朗欧创始人张应春院长在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情：企业下达了一个任务书（我们管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书），规定任务要周六前完成，稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况，结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊，可是还没过24：00啊！你要是24：00来检查我的任务，我肯定能完成……”从这件事以后，我们做任何流程文件都要有明确的节点。例：“品质部负责进行生产部品质异常的处理”……诸如此类的标准，是我们经常在企业的流程文件里面做为标准的一种方式。但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制，先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求这句就应当改为：“品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线，跟A线班组长一起去巡视、检查有无品质异常，如有异常，须在15分钟以内提出解决方案”。这就是具体的动作。只有这样制定出来的标准，才能够被检查，才能够被考核，否则又将形成扯皮推诿的现象。三、明确责任我们在制定这个流程卡的时候每一个动作都要有相对应的责任。但在这个责任的界定的过程当中，我们强调金额要小。我们朗欧老师在项目上推行文件的时候也经常遇到这样的问题，刚开始企业方会觉得老师定这么小的处罚金额（我们一般都定2元、5元、10元），大家会觉得无所谓的。但其实处罚并不是目的，通过一个动作一个动作的抓执行，通过抓执行最后改大家的工作习惯才是目的。要想改工作习惯就是反反复复地检查，这个在上一节我们提到了，稽查就是反反复复的检查。所以，我们重点强调的是频次，而不是处罚金额要多高，这才是管理的要害，才能体现人性化管理。高频次就意味着不能高金额，只有低金额才能高频次，这其中的原因不言则明。改习性，抓执行，我们不要有懒汉思想，任何一个管理者都不要试图通过一个动作，一次重罚就能够让执行力提升，要懂得反反复复的抓，反么复复的做。量变才能产生质变，当一个假动作你反反复复地做上上几千次，假动作都会做成真动作。习惯是这么养成的，要想改习惯就得按照怎么形成的来进行改，只有这样，执行率才能提高，企业的执行力才会强。四、组织研讨我们在制定流程文件的过程中，切记“闭门造车”，笔者在企业里面碰到很多流程不执行的情况，当员工不执行的时候，你去追究责任的时候，员工说不知道，不清楚。有些人会认为，这样的员工是在狡辩，笔者不排除员工有这种思想，但笔者认为我们更多的是管理动作没有做到位。制定流程文件，初稿制定出来以后，文件主导部门必须得组织执行人、检查人员一起以研讨会议的方式进行研讨，在研讨的过程中大家可以各抒己见，可以表达看法，可以为文件的合理性发表意见。其实这个过程就是执行人、检查人对流程、制度文件的认同和学习过程，我们很多企业忽略了这个最重要的部分。在研讨阶段要充分尊重大家的意见，很多人这个时候又会担心那这样制定的流程还能代表组织的利益么？其实我们得相信我们的员工，只要在公开场合，而且在这个场合，大家都是这个企业这个行业的“专家”，做得到做不到大家都很清楚的，其实是个习惯问题。研讨确定以后，相关人员要进行会签，签字为据，这样就不会出现说不知道的情况了。一旦签字生效，那么企业流程制度的权威性就要体现出来了，任何人都得遵守并不得随意更改。五、流程文件试运行当流程制度会签后，通常要对文件做一个月至三个月的试运行，每一份流程文件不可能一次就写到完美，都是在不断执行的过程当中去逐步完善的，可以为A0版、A1版、A2版……..，试运行可以为流程执行后进行纠错留有一定的空间。特别是一些事关员工经济利益的一些流程规定，可以为流程的及时修订留有余地，但是试运行要有一个确定的段，如一个月或三个月，试运行周期一般都设定在三个月以内。企业要树立制度流程的权威，首先就不能朝令夕改，一切以流程制度为依据，并且在流程制度的制订方面也不能朝令夕改，这样才能约束流程制度本身的随意性。更多关于精细化管理课程的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg
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