厉以宁问诊中国制造:品牌打到国外顾客留在国内_中国经济网――国家经济门户
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精彩图片推荐洋品牌的中国本土化之路
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& & 跨国企业在进行全球化经济活动时，实行本土化战略越来越被置于重要位置。商务部研究院国际市场研究部副主任白明认为，跨国公司本土化经营通过几十年的努力，培养了中国年轻人的消费方式。到他们有下一代的时候，也会潜移默化的影响到他的孩子，这已经是一种生活层面的影响结果。
　　洋品牌的中国味道
　　从肯德基购买一份中国式的早餐，油条、香菇鸡肉粥，21岁的王蓉告诉肯德基的员工要打包。走出去，北京清晨的太阳被蒙在雾霾之中，不刺眼，甚至可以直接观察那一团昏黄中的阳光。
　　这是一个90后，她鼓励自己的方式是不管旁人目光，大声的说出：“王蓉，你要加油。”然后走进地铁站。王蓉的目的地是国贸CBD，在那里，她将开始一天的工作。
　　这就是中国年轻一代日常生活一幕，王蓉告诉记者，她已经习惯了走进肯德基买早餐，这和她小时候在胡同里吃到的味道一样。她没有觉得到在肯德基吃到中国式早餐有什么不妥，甚至，她反问记者，这里的食物更干净卫生，难道不是这样吗？
　　事实上，王蓉的习惯，恰是肯德基在中国本土化成功的影响。从1987年进入中国，80、90后这一代中国年轻人已经习惯了肯德基，麦当劳等国外餐饮巨头的快餐店在他们身边开设店面。在生活中，这是年轻人聚会的场合，他们会在微信里面沟通，“去哪里见？”朋友们大多时候会回复，“在某某地方的肯德基”。更多的可能是，点杯饮料，聊会儿天，歇歇脚，然后去往另一个地点，或看电影，或和闺蜜逛街。
　　当然，这个约见的地点也可能会是麦当劳、星巴克。在中国的繁华商业圈，大多数时候，肯德基那标志性的戴着眼镜的白胡子老爷爷的旁边不远处，往往就是麦当劳叔叔的招牌。而星巴克的充满后现代风格的美人头像标志，也在另一个地点，等待迎接你的到来。
　　就是这样，中国的新一代年轻人已经接受了这些洋品牌在他们的生活中占据重要的位置。商务部研究院国际市场研究部副主任白明告诉记者，不能不说的一点是，在这些洋品牌提供的服务中，越来越多的也有中国味道的存在。“包括肯德基在内的国际知名品牌，通过几十年的努力，培养了中国年轻人的消费方式。到他们有下一代的时候，也会潜移默化的影响到他的孩子，这是国外品牌在中国本土化成功的例子。这已经是一种生活层面的影响结果。”
　　肯德基的口号是“为中国而改变，打造新快餐”。百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼对此则表示，肯德基在中国的发展进程分为三个阶段。2004年之前，肯德基尽可能保留并呈现其美式品牌的原汁原味。2004年之后，则提出了“立足中国，融入生活”的总战略，为中国而改变，全力打造“新快餐”。在这个阶段，产品研发融入中国元素，店面开发全面提速，食品安全、营养健康等领域贴合中国国情，进行不同摸索和尝试。他指出，“过去十年肯德基的‘为中国而改变’受到了消费者的欢迎。随着店数的不断增加，与竞争品牌间的差距也在不断扩大。”
　　“讨好”中国年青人，也是在肯德基扎根中国，实施本土化战略重要的一环。2011年，由肯德基与土豆网联合出品，一帮90后自编、自演的《青春万万岁》在中国电影博物馆正式亮相。由土豆网全程直播首映礼，7万多人次在线观看了网络直播。同步，还有＠肯德基对话90后全程进行了微直播。
　　事实上，肯德基投资的这部微电影，讲述的是一个关于90后青春、梦想和成长的必然和偶然错误的故事。一帮90后一次无意玩闹误删了老爸的电影，90后会做的是什么－－拍一部新片替代它！当为自己的行动发生争执后，90后交流的语言是什么？－－yes no yes you know！
　　不得不承认，这样的另类，独属于90后。肯德基品牌总经理韩骥麟谈到这次微电影的拍摄时说，90后的孩子对肯德基这个品牌有着不一样的情感，他们是真正意义上吃着肯德基长大的一代。或许人们对90后有着各种解读，不少都是批判的声音。而肯德基想为他们做些事情，认真聆听，平等对话。电影是90后喜欢的一种方式，然后呢？肯德基掏出大把钞票，协助他们实现这个梦想。
　　不仅如此，肯德基渗透至青少年的举动向高中生领域进发。这一次选择的载体，是肯德基全国青少年校园青春健身操大赛。韩骥麟对记者表示，肯德基是青少年喜爱的餐饮品牌，帮助青少年竖立健康生活的理念是肯德基义不容辞的责任。肯德基一直倡导“新快餐”，并且在此基础上提出了“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号。
　　肯德基为广大青少年搭建快乐运动的平台，从此让这些年轻人记住了在“均衡营养”的同时，更记住了肯德基品牌。白明说，这些根据中国特点组织的营销活动，只有一个目标，融入中国本土，影响中国人的生活方式，最终成为肯德基的消费者。
　　玩转中国市场，必先把握中国的生活习惯，其背后，则是国际跨国公司理解中国传统文化等，进一步实施本土化经营的策略。
　　市场营销专家王吉鹏对记者表示，任何一个跨国公司进入中国之前，都会专门设立团队研究中国传统文化。比如说肯德基，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就试图开拓中国市场。迈耶所做的第一事情，就是首先要熟悉和理解中国的文化底蕴。对于肯德基而言，面对世界上市场潜力最大的中国，这是一场志在必得的胜利。
　　1986年的4月，迈耶改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。保障了跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累足够的经验，另一方面拥有熟悉中国市场特点的运营人才，在进入中国之后能够迅速融合。王吉鹏认为，在做足前期工作准备之后，1987年肯德基才在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
　　王吉鹏介绍，随着对中国本土化运营的深入，国际餐饮品牌在融入中国市场的同时，更体现出向着中国本土纵深化发展的趋势。比如肯德基推出的早餐粥、老北京鸡肉卷等中国传统食品，星巴克结合中国传统文化，推出了传统的茶饮料，市场反映良好。　
　　事实上，国际跨国公司在中国的发展势头迅猛，中国市场的占有率虽各不相同，但是总体趋势就是本土化经营。从一定程度上来说，无论跨国企业在本国发展的如何成功，但进入中国市场，都需要对中国本土化有一个了解的过程，否则将很难在中国市场上获得良好的发展。　
　　赚钱多，问题也不少
　　1979年，可口可乐在中国建立第一家装瓶厂，至今在中国市场耕耘超过36年，但这家跨国公司的高层曾说过一句话，“我们仅仅触及了中国市场的表层。”　
　　初入中国市场，可口可乐的高管们闹出了不少小笑话。在可口可乐大中华区内部流传着这样一个小故事，美国籍副总裁鲁大卫（David Brooks曾在1975年随身为外交官的父亲来北京生活，能讲一口地道的“京片子”，自认为了解中国文化，是个地道的中国通。但他对同事讲过一个尴尬的事情。由于当时中国饮料行业与市场并不发达，很多行业词汇和行业标准没有统一的翻译。在一次会议中，可口可乐高管询问中国客户：“有没有fountain？”担当翻译的鲁大卫直译为“你们有喷水池吗”，客户大为惊奇，做饮料的要喷水池干吗？后来终于有人发现了问题，拍拍鲁大卫的肩说：“大卫，不对，fountain是现场调配饮料的机器，不是喷水池。”
　　一位可口可乐高管认为不能笼统说中国市场如何，“因为中国太大了，每个省、每个城市可能都不一样。”
　　也正因为中国市场的广大，让可口可乐在本土化过程中，吃了些苦头。比如说，如果你问中国消费者最喜欢喝的饮料是什么？当然，你不会听到是可口可乐，而是会脱口而出，茶饮料。没错，而世界饮料霸主可口可乐，所遭遇的瓶颈恰恰是在开发符合中国消费者口味和健康理念的产品上，不如中国本土公司。王吉鹏认为，这一点充分说明了可口可乐本土化遭遇的阵痛。
　　在茶饮料的市场竞争中，可口可乐公司也同样遭遇挫折。2008年，可口可乐与雀巢联手增设子品牌“原叶茶”，推出原叶绿茶系列，希望专攻中国主流茶饮料市场。但合作在不久后终止。随着中国茶饮料市场的高速发展，缓过神来的可口可乐想要追赶，但时机已过，直至现在，可口可乐在茶饮料市场一直未见起色。王吉鹏分析原因时说，可口可乐公司由于对中国饮食文化的不够了解，一直很难推出适合中国人口味的细分产品。尤其是茶饮料品类的研发落后于中国本土企业，市场份额一直处于低迷状态，是本土化策略失误的结果。
　　另一个本土化失败的案例是来自法国的达能。一个鲜明的事例就能说明达能的高傲。1995年，与达能合资的新鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马因老里布的退休而离开了，上海的总经理何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。
　　新任上海总经理57岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了沟通的难度。这位总经理有几次问光明乳业的高管：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶？”当时光明的高管回答是，“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”
　　白明说，虽然达能退出光明乳业有多种因素，但不了解中国市场，更谈不上有多了解中国文化，是重要的原因。
　　由此达能吃的苦头不少。在刚和光明合资的时候，按照与达能的约定，鲜奶合资企业是按5∶5的比例共同投资，协议上还约定，如果在一年内光明乳业的资金不能到位，就视为光明放弃50％的投资权。本来应该按合同做事，但没想到在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备，这个临时性的变动遭到了市场的不认可：新工厂生产的产品在上海根本卖不动。
　　眼看着产品堆积如山，万不得已，请来达能广州分公司的人运到外地转销，可广东人也不认这产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。
　　达能认为自己了解中国，但中国市场却给了达能相反的回馈。此时如果达能能够仔细思考企业的本土化战略，进行调整还来得及挽回，但达能太自负了。前光明乳业董事长王佳芬曾说，“我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了中国市场的实际情况。”
　　不了解中国的后果，就是达能酸奶在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。　
　　达能这个自称了解中国的跨国企业，却在中国市场屡次遭遇挫折，虽然有多种因素，但本土化经营的失败是重要原因。
　　本土化经营的秘密
　　中国市场规模惊人，做为世界上人口最多的国家，每一个进入中国的跨国企业，必须要过本土化这一关。
　　跨国公司本土化失败者不在少数，但成功的也为数众多，秘密何在？
　　白明认为，跨国公司进入中国市场，第一个要诀即是品牌本土化。他告诉记者，从本土化经营的层面考量，本土化不是纯粹意义的本土化，而是和本土结合化，产生消费者情感共鸣。在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。跨国公司在中国的成功，在相当大的程度上可以说是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、A得广大消费者认同的结果。
　　跨国公司进入中国市场之后，竭力在品牌本土化方面大下功夫，以贴近中国消费者。从品牌名称的设计到品牌形象代言入的挑选，从宣传品牌广告语的创意，到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应。而跨国公司的品牌融合本土文化，在实施过程中会成立专门机构研究中国文化，包括麦当劳、肯德基、宝洁等等，都取得了不错的成绩。
　　人力资源本土化，是本土化经营的第二个要诀。白明认为，人才的本土化是跨国公司最根本的本土化经营措施，否则很难达到预期效果。但对于跨国公司而言，东西方文化的差异，也使得本土化面临考验。
　　王吉鹏认为，本土化不能简单套用西方的模式，人力资源开发的研究需要本土化，尤其是具有中国特色的人力资源开发和管理。而使跨国公司的观念和理念本地化，首先应该尊重当地文化的价值。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能取代他们的中方雇员。”
　　跨国公司在华开拓市场，在中国本土化程度高的公司大都在中国投资数十亿元至百亿元不等，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段己成为这些公司在中国取胜的秘密武器。白明说，如果人才不是本土化，很难理解中国市场，容易造成市场策略失误。而在人才的本土化，会在语言、行为方式更易被国内消费者接受。
　　第三个要诀，是产品研发制造本土化。北京企业研究所所长贺阳告诉记者，实际上，许多跨国公司在经营中十分注重产品研发与制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，以适应市场快速裂变与发展。可口可乐与中国中医科学院的一个合作项目中可中医药研究中心，投资高达 6亿元，主要用于中草药饮料的开发，是典型的本土化产品开发项目。
　　更重要的一点是，众多跨国公司通过产品本土化研发与制造，使成本降低，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。白明认为，一方面本土化研发更贴近中国消费者的实际，另一方面，可能更多人没有意识到，本土化还意味着成本降低。任何品牌所代表是商品，和当地需求结合起来。进而改变产品结构，并且当地需求也在不断变化，包括研发部门就是为解决此问题的。
　　而“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面入手，都立足于“所在地的情况”，推出适应中国入“吃得精细”的要求的食品。可口可乐公司也在中国市场除了推出“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”等国际知名品牌外，还有专门为中国消费者设计的“天与地”、“醒目”、“津美乐”等本土化品牌。
　　事实上，跨国公司执行本土化战略最彻底的是营销渠道本土化，这也是最为跨国企业所重视的第四点本土化要诀。王吉鹏认为，企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。外国企业要在中国市场参与竞争。就必须解决营销通路的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。
　　对在中国开展营销活动的跨国公司而言，由于分销渠道独特的地点效用和跨国公司的产品主要在中国市场销售这一事实，不可能将其在母国市场或其他国市场成功高效的分销渠道“出口”到中国，而只能采用本土化策略，在中国建立自己的分销渠道网络。还根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略。
　　白明告诉记者，尤其是快消品，严重依赖渠道，必须和当地的销售商结合。他说，“单独为一个产品建设渠道，可能并不合适，即便规模经济能够达到独立渠道建设，也需要较长时间，不如利用当地的经销渠道。如家乐福、可口可乐等跨国公司，开设门店或建厂策略，都是和国内一些企业合作，优势互补，以便更快的融入中国市场。”
　　本土化是必须的吗？
　　有这么一个小故事，1987年，肯德基正式在中国开店之后，麦当劳的总裁随即召集下属开会研究市场，　准备将业务发展至中国。但一直到1990年，麦当劳才在深圳开设了第一家店面。
　　当日，应邀参加开业典礼的中国记者，向从美国赶来的一位麦当劳负责人提问，“很多人认为麦当劳来到中国有些晚了，您是怎么思考中国市场的？”该负责人想了想，幽默地说，“晚来总比没来要好，如果说是什么原因，可能是我们一直没有找到合适的本土经理来负责这家店面，快餐的人才都被肯德基抢走了。”　
　　这则趣闻实际上说明了一个事实，无论多么高大上的国际跨国公司，当试图进入一个国家开拓业务时，必须按照地理位置、国籍、传统文化、生活方式等标准来细分国际市场，重视市场需求的差异性，努力适应各国的市场环境。　
　　中国庞大的市场对于任何一家国际公司都具有强烈的吸引力，据不完全统计，世界500强企业已经有490家已在中国投资。北京企业研究所所长贺阳告诉本刊记者，对于国际著名跨国公司占领全球市场，推动全球战略而言，中国市场的重要性不言而喻。而“国际化”和“本土化”是一个问题的两个方面，实现国际化是终极的战略目标。为达到这一目标，必须适应各国目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合，做到“思考全球化，行动本土化”。
　　这也就意味着谁更了解市场，谁更熟悉东道国的文化习俗.谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。事实上，从产品差异细分市场和个性化方面来看，为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求，跨国企业必须研究当地社会和文化，开拓当地市场所需的产品。
　　贺阳表示，换而言之，本土化经营是企业在跨越本国国境在多个国家乃至全球开展营销活动时，必须考虑的重要问题。按照地理位置、国籍、传统文化、生活方式等标准来细分国际市场，重视市场需求的差异性，努力适应各国的市场环境。它奉行“多国设计、多国生产、多国销售”的新营销思路。
　　可口可乐就是本土化经营思路的实践者。初进中国市场，对于中国人从来没见过的一种洋饮料，前期的工作是首先调查中国消费者可能接受什么样的品牌名称，公司特地聘请了一位在伦敦某大学任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国文化传统消的蒋先生接下这个任务之后，向可口可乐公司提供了不下50个名称，但可口可乐方面却并没有最终决定。
　　蒋先生知道没有决定就意味着不被接受，苦思良久之后，一次酒后灵感袭来，不由自主的在案头写下了“可口可乐”四个大字。这个名字采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧。
　　而作为可口可乐的竞争者，则根据中国消费者的喜爱万事皆顺的心理，取了个百事可乐的名称，同样取得了市场的认可。
　　事实上，来到中国的跨国公司大多数为自己的洋品牌起了一个中国名，比如说美国投资银行Goldman Sachs有一个驰名的中文名称：高盛，含高度兴盛之意，又有越来越好的意思，这是一个在中文里颇为吉利的名称。而德国汽车制造商Mercedes－Benz在中国的名称是“奔驰”，既有“飞奔”的涵义，听上去又与“Benz”谐音。
　　贺阳认为，命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，而且也易被中国消费者识记。一些国际品牌在中国市场能够迅速走红，与其中国化的名字是十分相关的。
　　从品牌名称的选择向本土化靠拢这一角度而言，也是具有代表性的向中国消费者贴近的营销举措。举例而言，麦当劳公司深知要在中国市场取得成功，必须入乡随俗，而这一点将是能否赢得中国普通消费者的关键。为此，该公司认为必须拉近与消费者在心理和文化上的距离。
　　本土化的战略实施，则充分表现在麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，这使得该公司融入当地生活。另一方面，本土化营销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，而广告主角都是普通的中国老百姓，所传递的信息充满人情味和欢乐感。
　　在一些中国传统节日到来之际，麦当劳的本土化营销的势头更猛。比如说春节是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司为此充分运用中国元素，推出了“福气满满麦当劳”的营销活动。而活动的创意来源，就是中国人在春节中都会用到的如中国结等春节装饰品。中国人熟悉的中国结等具有年味的新年福饰，由麦当劳的巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙地结合在一起，深受中国消费者的喜爱，商业推广获得极大成功。
　　实际上，跨国企业在进行全球化经济活动时，实行本土化战略越来越被置于重要位置。贺阳表示，最主要的理由是跨国经营面临着不同文化环境和文化差异，包括风俗习惯、语言沟通、行为方式、心理思维、法律制度等。显然 ，跨国企业在进行国际化经营的过程中，必须充分考虑目标市场国的市场环境和文化特点，使的公司决策适应当地的文化传统、生活习惯、法律制度等。
　　贺阳说，“各国之间都有很大的不同，都有各自的特点，从事跨国经营必须入境而问禁、入乡而随俗，融人本地文化环境中，否则，会处处碰壁。”
　　亿滋国际，为中国市场改变
　　扭开亲子一刻
　　谁能够使消费者得到欢乐，谁便获得丰厚的市场回报。亿滋中国深谙此道，为中国市场改变，使得该公司获得巨大的市场成功。
　　4月8日，中国，北京　－－　由著名导演冯小刚和奥利奥联手发起的“扭开亲子一刻”全国性社会行动今天在北京完美收官。著名导演冯小刚出席了由他所执导的《奥利奥－亲子中国》微电影的首映式。该微电影记录了20个中国家庭真实的亲子故事。这些令人动容的故事，选自历时一年的奥利奥“扭开亲子一刻”社会行动。全国各地的父母们，在奥利奥品牌和冯小刚导演的共同号召下，通过腾讯“奥利奥亲子空间”、优酷“奥利奥成长季”亲子微记录以及深入全国134个城镇的奥利奥亲子大巴，讲述了360万个真实的亲子故事，　记录了他们每天走进孩子们的世界，享受家庭独有的亲子一刻的收获、满足与幸福。
　　据了解，奥利奥“扭开亲子一刻”的主张获得了国际知名导演冯小刚的深刻认同。冯小刚告诉记者，该活动收集到的360万个亲子故事都是来自于最普通的家庭，代表着中国大多数家庭的缩影，里面的亲子一刻朴实而令人感动。最后，他从360万真实亲子故事中精选20个最感动的亲子瞬间，由20个真实家庭演绎，用镜头将这真实和伟大的爱纪录并传播。冯小刚导演认为，无论每天生活有多么忙碌，只要心中有对孩子的爱，生活中的每一刻，都可以成为亲子一刻，为父母和孩子带来愉悦温馨的家庭回忆。冯小刚导演希望通过《奥利奥－亲子中国》微电影，号召中国父母们加入奥利奥“扭开亲子一刻”的社会行动，主动参与孩子成长，融入孩子的世界，让这股正能量渗透到每个中国家庭。
　　奥利奥品牌拥有者，亿滋中国表示，多年来,奥利奥品牌持续关注和致力于促进中国父母与孩子的互动。奥利奥“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的独特吃法，在无数中国家庭里深入人心，创造了亲子共享的珍贵时刻。2013年由奥利奥发起的“扭开亲子一刻”社会行动，引领中国家庭重新发现和体验亲子一刻的价值。2014年春，奥利奥承上启下，全新推出了“亲子一刻”2.0版本－－奥利奥“亲子一刻玩起来”，鼓励父母不仅要花时间陪伴孩子，更要放下包袱、释放内心童真，彻底融入孩子们的世界，和孩子一起玩起来！亿滋中国认为，父母亲子时光宝贵，且一去不复返，要珍惜并主动把握，仅仅陪伴孩子是不够的，要有意识地使自己变成孩子的玩伴，真正与孩子玩起来，这是孩子最快乐的事情，也是父母最无忧无虑的一刻。
　　2014年，奥利奥将升华“亲子一刻”，呼吁并鼓励父母不仅能陪伴孩子，更能放下包袱、放下架子，释放内心童真，融入孩子世界，和孩子一起玩起来！“亲子一刻玩起来”是2014年奥利奥的新主题活动。奥利奥联手腾讯“QQ创意相机”手机应用，率先推出萌翻朋友圈的“亲子表情”大头照。父母们可与孩子一起互动拍摄，通过手机轻松自制完成充满童趣的一组亲子表情。这些“亲子表情”还可由孩子和父母自行选择，放大出现在城市里指定的公交车站的LED屏幕上，大家一起当个亲子“萌”星！更可以将“亲子表情”当场打印制成精美照片，让候车的等待时间成为属于父母和孩子“玩起来”的美好时光。
　　同时，自三月起奥利奥将在全国各地举办216场亲子路演，让各地的父母和孩子们透过路演附设的游乐设施及亲子大头贴，尽享亲子欢笑时光，和孩子玩起来！
　　为中国开拓新品
　　中国市场饼干品类的人均消费跟美国相比，比如说包括美国在内的发达国家，　人均饼干消费可以是在十公斤以上，中国仅有两到三公斤。正因如此，　亿滋中国联手著名导演冯小刚，不仅是传递企业理念，更是通过活动深耕中国市场。亿滋中国告诉记者，以饼干为例，从这个细分品类的人均消费来讲，中国的人均消费跟发达国家相比，将近四分之一或者是五分之一，所以中国这个饼干市场的潜力是非常大的。
　　事实上，亿滋作为这个品类的引领者，有很大的愿望和动力继续引领这个市场的发展。亿滋中国表示，以消费者出发，以科学调研为引导，来对产品进行更好的研发和优化对消费者深入的了解，才有利于开发出真正适合中国当地消费者口味的，真正更适合中国市场的一些新品。“
　　亿滋中国期望能够随时随地地更多了解中国消费者的需求，包括对口味、形状，也包括家庭里面爸爸、妈妈、孩子对口味不同的理解，大城市、二线城市、三线城市对口味的理解。举例来说，过去几年当中，当夏天的时候，消费者希望有比较清凉的口味，因此亿滋中国开发了冰激凌的系列，还有绿茶的口味。
　　渠道下沉为消费者服务
　　事实上，亿滋中国的产品之所以受到消费者欢迎，首先理解消费者的需求，其后尽量满足消费者的需求。为此，亿滋中国一直通过在二三线城市做更好的分销，通过跟二三线城市更好的沟通，能够让中国更多的家庭体验到奥利奥的美味。包括对整个销售通路的投资，对政策的执行，包括对品牌的关注，都大大提升了对二三线城市的关注。
　　据了解，亿滋整个的品牌产品跟组合，做到不仅仅为大城市的需求，也满足二三线城市和传统渠道的消费者的口味。同时，亿滋希望能够做到在不同的渠道或者不同的城市，不同的家庭和年龄段，都能够找到他们自己喜欢的一款产品。
　　为此，亿滋中国渠道下沉至二三线城市。据了解，亿滋现在除了大卖场,在分销方面，亿滋产品也走入进了消费者的传统渠道，全国各个二三线城市的社区小店也开始有了亿滋的产品。亿滋希望通过对销售通路的一个技术投资，使产品能够真正走得更深更远，不管消费者在多么偏远的地方，也能够找得到我们的产品。（《科学新闻》杂志 记者 孟繁勇）
　　资料：
　　洋品牌在中国
　　1987年，肯德基进入中国市场，如今已经成为国内洋快餐的第一品牌
　　1990年，麦当劳第一家快餐店在深圳开业
　　1990年，必胜客登陆中国
　　1992年，吉野家在中国北京开设了首家门店
　　1995年，味千拉面进入中国
　　2003年10月，”棒！约翰“进入中国，短短几年时间里，　已先后在上海、北京、深圳、杭州、苏州等地开设了近70家连锁餐厅
　　2005年,又一来自美国的强敌加入中国市场的竞争，那就是全球第二大汉堡连锁公司汉堡王
　　2005年3月，来自韩国的韩美味餐饮管理（北京）有限公司正式在中国北京挂牌
(责编：周晶、陈宁)
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