求助：市场部的费用类别有哪些，占比是怎么分配的？谢谢！
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我们要做11年市场计划，最重要的一项是费用计划，想请教各位前辈市场部的费用类别有哪些，占比是怎么分配的。大的类别可能包括的具体科目是什么，谢谢！
你没有今年的。
一般有劳务费用、礼品采购费用、过节费用、加班费、招待费、电话费、出差费、交通费
哇，这个好
市场活动的费用有很多种类。看你服务的汽车品牌的厂家如何要求了。
一般来说市场费用划分为：活动费用、广告投放费用、售后服务活动费用、客户关系（品牌形象）维护费用、软文等的投放费用、网络营销费用、礼品订购费用、电台，硬广的投放费用。
这里提到的活动费用是一些相关的市场活动的费用，又可以进行一个详细的划分：可以细分成活动制作物费用、活动搭建、服务费或场地费用、活动中涉及到的相关人员的餐费和交通费、演出节目的费用、主持费用、活动所需的礼品等购买费用等。（这些费用的详细划分根据你所做的活动涉及到的项目可做详细分类，分的越细，项目的执行也就更有效）
路漫漫其修远兮，壮士一去兮不复返！
我们家主要分两类：广宣和市场活动，然后每个类别下在会有好多的细分费用
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如何做好市场策划及市场部经理一、市场部职责宏观来说：（一）市场部是营销决策部门信息提供者和参谋；（二）是把产品、服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者；
（三）是销售部的伙伴。可以说，市场部是企业的&大脑&或&领航员&，在变化莫测的市场上，为企业辨路、寻路、带路，对企业的自下而上与发展，起着至关重要的作用。微观来说：对于消费类企业来讲，市场部主要有以下职能：1、制定产品推广策略 1）制定产品线整体推广策略（2）制定新品上市推广策略&宣传策略、渠道策略、价格策略（3）制定产品清理策略2、规划广告策略（1）制订年度及各月和特定活动的广告计划（2）门头、专柜等的设计和制作3、规划促销策略（1）针对经销商的促销办法（2）针对本公司促销员的促销办法（3）针对消费者的促销办法4、公关宣传 研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、运用公关报道、规划CIS运用。5、制订业务员、导购代表招聘、教育训练计划6、增补修订&标准推销话语&方案。二、市场经理的岗位职责（一）广告宣传1、参与组织并落实公司制订的广告计划、费用预算；2、协调和指导经营部或办事处的广告、宣传、促销、公关等工作；3、监管经营部或办事处销售VI系统的执行，并行使不符合CI标准的否决权，责成定期整改；4、对公司广告及促销效果作评估；（二）促销公司促销计划的制订、实施及现场管理（三）公关宣传1、制定年度媒介宣传计划；2、维护良好的媒体关系，定期举行媒体见面会；2、协助产品推广和促销，制定相应的公关活动计划；3、策划执行新品发布会。（四）培训调查公司培训需求，制订公司培训计划和预算，组织、落实和评估公司培训。（五）市场管理1、广告促销计划的制定、执行和检查；2、宣传推广物料的制作、下发和管理；3、公司各地市、各个层面广告活动的管理
三、市场部经理的主要活动主要活动
最终结果协助收集市场信息，支持公司总经理制订销售及市场计划
公司年度销售及市场计划；新产品推广与监督执行与当地媒介有关的广告活动，例如与广告公司协调
当地广告活动执行并管理现场促销活动
当地促销活动跟踪并评估当地广告和促销活动效果，并向公司总经理汇报
广告促销活动报告，评估报告向各办事处、经营部、直销员和客户收集市场信息，向公司总经理及片区经理反馈
日常/每周报告
市场信息报告 如何做好传播...
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品评校花校草，体验校园广场如何管理市场部团队
如何管理市场部团队一些企业在高层或者中层的时候会要求被应聘者有团队经验/或者说团队经验很丰富，很多人也都一直都在谈团队管理，那么到底什么是团队，什么是团队管理，如何做好团队管理工作？这不需要太多繁文缛节的文字，我不拿稿费，不需要为了字数而说很多的废话，或许只要你明白到底是怎么回事，并且根据我说的去实践，我相信，不久后你就是一个非常出色的团队管理者。&什么是团队？什么是团队管理？&首先，我们先来给团队下一个定义：团队就是由二个或者二个以上成员组成的单位或组织，也就是说，要构成团队这个概念，那么就一定需要大于一的数量才构成前提。明白了团队的概念，团队管理就好理解了，通俗的说，那就是领导者通过科学的方式使得团队的成员为着一个目标而运行，并且运行得很顺畅。&如何做好团队管理？这是最核心的部分。&在企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。前面我们提及到团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，我们也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。正因为如此，团队管理才有了可探讨的前提，用营销的思维来解释，做团队管理就是做营销整合工作，是将所有不同职能不同类型的单位统筹起来朝着一个目标而共同前进。言归正题，要做好团队管理，领导者需要做其下几件事情。&第一是了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如华容道放曹操，就充分体现了诸葛亮对关羽这个部门成员性格的知著洞微。我们现在很多部门领导做的团队管理工作就是将自己的思想强行加之于团队成员之中去，按照领导的行为和意图做事是没有错的，但错在他将正确的事交给无法完成这件事情的部门成员身上。“守住街亭很重要”是诸葛亮这个领导者吩咐的，团队成员马谡是去执行的，结果呢“马谡失街亭”，战略被打乱，后果很严重。部门的事情是这样，如果是公司呢？老板的想法是好的，可是一旦这个想法交给一个并不能胜任的人去做这样的事情，后果可能就不是一个部门出现小错误那么简单了，很可能就造成如同马谡失街亭，蜀国大势已去这样的局面了。&领导者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。当然如果领导者会看面相自然更好（有些说笑的味道了），但一个经验丰富的领导者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。&第二，各成员定位和职责要分清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。&第三，要有一套管理的和工作的流程。俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章。很多企业比较讨厌制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。&第四，要管理好团队，需要有一套合适的激励体系。人都是有惰性的，也都是有着利益追求的，资本家追求的是赤裸裸的利润，没有利润无以成商业；发-春期的少男少女追求的是爱情和生理需要，没有爱情的憧憬，没有生理的欲望无以构成求偶的行为。自然，要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是激励体系是个性化的，如同第一条我所说的，用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成领导者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。它可以是多元性的，比如一个激励体系里面既可以包括物质奖励，也可以包含精神奖励，这些奖励设置的前提是能满足各成员不同的需要的，是能构成各成员驱动的主要支撑点的。&第五，这一点说的是领导者本身的建设。领导者是一个岗位，而非一个具体的人，因此，作为一个领导者，他必须要忘记自己的个性，变成一个这个岗位所需要的人即可。很多人在大谈领导者艺术和魅力甚至厚黑学的时候却忘记了基础的工作，这是本末倒置的现象。我一直很喜欢兵法上说的“以正合，以奇胜”这句话，先有了基础性的工作，可以谈管理技巧，管理艺术，这才是最正确的。恰如很多人做品牌，品牌知名度有了，产品销量却不见起色，那么这不是你的品牌宣传工作没有做好，而是你的产品品质、样式、渠道、配送或者说是服务等基础性的工作出现了问题！作为一个优秀的、出色的管理者，他应该先遵循如上4条。那么还有那些是要做的呢？团队目标引导，一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，领导者应该清楚的向团队阐述项目的目标。其次是团队文化的塑造，不要忽视文化的力量，哪怕是再小的团队，我用一个很简单的例子来说明文化这个东西，你最喜欢跟哪位朋友呆在一起？为什么？回答为什么的内容就是文化所包含的东西，你喜欢跟一个很慷慨大方、不计小节的、乐观的朋友在一起，在一起你会觉得很愉快，那么这些愉快的因素就是文化隐性的表现。最后是团队工作的进度、时间、风险控制，这些也是应该考虑进去的，工作进展如何了？是否在固定的时间完成？是否会出现离职、离岗现象？如何预防和应对？这些都是领导者要去做的事情。到最后我们再谈管理者的魅力，这样就使得团队管理更加锦上添花了。#2楼大区经理如何管理团队和市场区域经理的三板斧“区域经理”――能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有计划的完成区域市场销售目标的人。“问题市场”――因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工错误的工作方法所造成的市场问题。市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。”老板看区域经理――不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L市场情况。由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部对于L市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，所以干脆连申请都没有写就直接走人了。留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。一、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令――在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。5、经销商资料、经销副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。7、促销团队编制数量、定岗、指标、、招聘、现状等。一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍――慢慢树立威信。二、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。三、收集完善市场资料的杀手锏：要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。述职内容：1、上半年总结：（1、2015年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。（2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。（3、经销客户开发与管理。（4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。（5、市场部销售管理：促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。（6、人员管理与销售团队打造方面2、市场竞品动态与应对措施3、下半年工作计划：（1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？（2、如何做好新产品的推广工作？（3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？（4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？4、对L市场部及公司发展的建议？（涵盖各部门及领域）5、述职内一律采用PPT，每人述职时间为30分钟。至此华明对于L市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。华明市场破局三板斧第一招：疱丁解牛――清理市场问题。没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因此……。唯物主义辩证法说：矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物发展的根本动力。在营销From 人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。一、业务团队存在的四大问题与解决思路：（一、存在问题：1、编制不健全。2、士气不振、缺乏凝聚力――带队的是一只羊。原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论――原话：奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！”“这该怎么办呢？”3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定――一群孙悟空，没有紧箍咒。由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场列为重点保护对象。XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。4、工作缺乏创造性、主动性――被动执行无请示汇报。区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。（二)、解决思路1、招兵买马：招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。（公司做为国内知名企业，基层员工竟然都不清楚自己的岗位职责）3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明――各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。5、做到双“四个一”。要求员工做到：定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。区域经理必须做到：知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。6、经理以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消-防-队长。二、经销商团队管理存在的四大问题：1、不回款：2、坐享其成：3、拉拢业务员虚报费用：4、县级市场开发及配送困难：（一、问题:为什么经销商库存很小却不回款？1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。竞品的启示：其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。例：T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力回款比销售更重要！经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存， 低于1个月出货周转库存就必须进货。3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。5、建议公司适当调整出货政策，哪怕是适当提价转变为提升期货返利，也可以更好吸引经销商回款。同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！L市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。（二)、经销商坐享其成存在问题1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要胁让公司业务员带管其经营的其它品牌。3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部，经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！最大限度利用经销商资源：1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常。2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。做A公司的业务员要的就是一种霸气!!!（三)、经销商拉拢业务员虚报费用1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员――吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。虚报的销售从如来？当然是往外地窜货了。D市场也调查出虚报费用，自2015年4月份起至2015年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上，给公司造成经济损失还在其次，关键是荒废了市场，同时为了销量而往外地窜货更是扰乱了市场。必须要严厉打击。（四、县级市场开发及配送困难。（略）其它：促销团队建设、终端建设、品牌推广、费用管理等略第二招：蓄势待发――打造一流业务团队在公司正确发展战略的指导下，　围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置业务团队、促销团队及激发工作热情等），从市场需求出发打造一流业务团队。华明知道目前的当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。可是什么样的业务团队才是一流团队？一流的业务团队是如何炼成的呢？华明对于一流业务团队的理解：一、 团队所有人员业务技能过硬（木桶理论）。二、 团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。（众人划桨开大船）三、 纪律严明，勤奋敬业。（有执行力）四、 只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）对于业务团队建设来说――态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”。建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。保持业务员工作的动力――心态调整指引业务员努力的方向――职业规划营造业务员成长的环境――学习氛围培养优秀业务员的关键――能力技巧塑造优秀业务员的特质――创意思考提升业务员工作执行力――勤奋敬业协助业务员积累的资本――渠道客情打造优秀业务员的根本――业绩管理成为优秀业务员的体现――职业素养二、业务团队执行力不强的原因:（1、职责不明确，得过就且过。（无明确岗位职责）（2、分工不明确，三个和尚没水喝。（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）（3、奖罚不分明，可做可不做。（老好人作风）（4、目标不清晰，工作无动力。（激励不到位）（5、心事重重，心思没有放到工作上。（对员工关心不够）（6、能力达不到，想做不会做。（培训不到位）（7、安排不合理，想做没法做。（沟通不畅，闭门造车）……。华明知道――兵熊熊一个，将熊熊一窝！也就是什么样的领导带什么样的兵。三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理？1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬――胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消-防-队长。2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。3、 关心员工生活，善于激励士气。4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。5、 肚大能容，不拘一格用人才。6、 适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕被公司过河拆桥，也怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。四、区域经理如何才能带出一流的业务团队呢？1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。2、 科学设计团队结构、规模及体系，合理制定销售目标及分解销售任务。3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。4、 把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。6、深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流。例如JN市场部善长促销策划，那这个月在JN开终端推广现场会；TA市场部善长终端形象建设，那下个月就在TA搞终端建设现场会。7、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。8、 打造独特的团队文化，拥有统一的口号。华明制定了L市场部口号：脚步丈量市场、汗水灌溉终端实干获取信赖、执行不打折扣沟通创造和-谐、团结就是力量策划占领终端、谈判降低成本管理提高效率、团队书写辉煌第三招：横扫千军――定目标、定策略、定要求、找方法，整合资源、亮斧破局以旗舰店建设为突破口，以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突来安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案，使L摆脱落后市场、问题市场的窘境，达到圆满完成公司下达的年度销售任务的目标。一、整合资源：跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；二、只欠东风：经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。正是万事俱备，该大展手脚了！东风是什么呢？华明知道――业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思想，科学技术才是第一生产力！各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！三、闭门造车：华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“L市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。召开营销会议：三个月市场破局营销会议工作思路：一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节一、一个目标：5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。二、两手抓：一手抓销量提升、一手抓费用管控L市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。市场费用超标的主要原因：1、计算方式错误：即计算费率的依据是零售而不是出货。（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）2、弄虚作假：个别市场与经销商一起虚报销量和费用。3、终端建设落后，单店产出低。个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。即不计算投入产出比及成本回收周期。如某店零售只有2000元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购。再如华明刚到L市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%5、促销团队建设落后：促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%6、业务员谈判能力差：与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！怎样有效降低市场费率：1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当地最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多――私自搞兼职的、只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带――帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。如何策划地超推广方案（略）四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。（略）五、五项重点工作：1、打造旗舰店（1、门店现状：（2、销售目标：（3、存在问题：（4、整改计划：（5、申请支持：以此类推……2、提升重点店3、扶持落后店4、解决问题店5、开发空白店华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次――即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80－20%法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划、问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。六、六个终端营销环节：1、提升终端建设――最大化的利用终端资源。在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，凸显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入－起量慢－费用少－投不起－没销量，形成恶性循环。要站在对市场对该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源造势，只要有潜力哪怕暂时费用超标也要咬牙投。分三个层次进行终端建设：（1、旗舰店：形象建设及店内销量均能达标（2、形象店：费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间。（3、整改店：不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。2、提升促销活动效果――狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。在设计推广方案时尽量避免价格战，同时要维护好产品价格体系。3、提升促销团队战斗力――抓培训、抓管理、利益趋动、激励土气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。4、最大化利用经销商资源――实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。5、做好终端巡场及客情维护――提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发何问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。6、提升业务团队市场管理及策划能力――实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责――向管理要效益，依靠团队解决问题。三个月过去了，曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣，同时L市场内还将JN市打造成了样板市场，并打造出了数家旗舰店，带出了执行力很强的业务团队，而华明却并未能享受到胜利的果实，又被公司调往了号称“经理死亡陷阱”的Z市场（大半年换了三任经理）。结束语：令华明欣慰的是L市场的同事打来电话――9、10月份均超额完成了销售任务，L市场部的兄弟姐妹们通过努力拼搏终于可以拿到奖金了！华明市场破局三板斧――不忽悠！
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