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浅谈如何成为一名优秀的商业银行二级支行行长
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银行干部培训首选图书,继《做最好的银行职员》由各大银行团购10万册后古剑、邢晓理再推银行岗位培训最新力作
做最好的银行支行长
北京联合出版有限责任公司（原京华）
出版日期：
读者对象：
￥20.30&&&
立刻节省：￥14.70
所属分类：
建筑.房地产业营改增..
　　《做最好的银行支行长》有以下特点：
　　1．作者经验丰富
　　本书两位作者，均为银行资深管理人士，深谙银行规则，既有从基层到高层一步步历练的经历，又有一直负责银行体系相关培训的理论高度的专业总结。
　　2.市场同类书少，销量好
　　本书为银行+励志+职业规划+管理方法，切入点新颖，同类型的书籍在市场上不多。
　　3.案例真实、丰富
　　本书中大量案例都是以作者亲历的案例为基础，更能贴近银行从业人员的内心，对当前的银行支行长来说，非常具有借鉴意义。
　　4.实用性强
　　本书是理论+操作指导，既解决了银行支行长的职业困扰，又为支行长们提供了有效的岗位管理方法，丰富了银行的培训教材体系，是一部实用性很强的银行干部培训首选读本。
　　《做最好的银行支行长》以其独到的视角、清晰的思路、流畅准确的文字，以及生动鲜活的气息，非常具体地告诉我们怎样做一个优秀的支行长。该书理论与实践紧密结合，良言与案例节节相扣，精准翔实地阐释了支行长怎样想、怎样干、怎样管、怎样带以及怎样成长的&真经&，对支行长或正在成长为支行长的同人们的职业发展，有着很强的指导意义。
　　作为一名银行支行长，首先要面对的问题是：如何理解自己与银行之间的关系，如何理解自己的工作和岗位职责。这关系到支行长工作的结果和状态，关系到其岗位价值的实现以及个人价值的生成。　　在银行管理体系中，支行在银行体系中发挥着支撑作用，它是一个承上启下的关键层――银行高层的战略部署需要支行来落实，而支行的创造性工作又可以不断优化高层决策。只有高层与支行的良性互动才能创建出优秀的银行。　　支行长是银行基层独立机构的领头人，有什么样的支行长就会有什么样的支行。一个支行长的思维方式、眼光、思路会深深嵌入支行的经营管理过程中，影响着每位支行员工的行为。一个优秀的支行长会带出一个优秀的团队，会成就一家优秀的支行，甚至会影响整个银行的发展走向和发展状态。　　因此可以毫不夸张地说，支行长的素质往往能够决定一家银行的品质。一个支行长怎么“想”，一家支行就会怎么走。　　那么，一个支行长究竟怎么“想”才能使自己与支行都优秀呢？　　第一，要想清楚自己的角色感是否强烈，自己的身、心、行是否适合这个岗位，怎样让自己及时进入应有的角色状态。　　第二，要想清楚自己到底应该怎样对待支行长这个岗位，自己是否有以支行长岗位为平台的长远规划，是否能够有效防止工作中的短期行为。　　第三，要想清楚自己到底应该对谁负责，要如何正确理解上级的战略部署和任务安排，如何让自己的工作更加符合上级的战略意图和发展方向。　　第四，要想清楚如何确定自己的工作重心，如何区别轻重缓急，努力把工作做得恰到好处。　　第五，要想清楚如何提高自己的执行力，让自己的工作更有效率、更有成效，努力创造让人瞩目的工作业绩。　　第六，要想清楚自己应该以什么样的工作状态面对岗位，如何让自己的潜能得到最大程度的发挥，努力把时间和精力用到岗位工作中最重要的事情上去。　　第七，要想清楚自己应该不断优化的岗位平台在哪里，找准自己的工作位置，对自己应该负责的事情切实负起责任来。　　如果能够把这些问题想清楚，并尽最大可能地做好这些工作，那么你离优秀就不远了，甚至还会创造岗位的奇迹。　　让自己的身心真正“过户”　　无论你过去是在哪个岗位工作，一旦做到了支行长这个位置，就必须努力去适应这个角色，让自己的身心接纳支行长这个特定的岗位及其职责。所谓“屁股决定脑袋”“卖什么吆喝什么”，讲的都是角色扮演的问题。　　一些支行长的岗位职责履行得不理想，有很大一部分原因是他们没有及时恰当地实现角色转换。　　只有及时实现岗位角色转换，把自己的思想、观念、方法“过户”到支行长的岗位上来，才能用合适、得当的思想、观念和方法去经营和管理支行，工作才会有成效。　　一个人无论是从哪个岗位转到支行长的岗位上来的，都或多或少会受到过去工作经历的影响。有的影响可能会有助于支行长岗位职责的履行，有的影响则会形成妨碍。但这种妨碍，从根本上究其原因，还是由于自己的身心没有真正“过户”到支行长的岗位上来。　　尽管要顺利实现角色转换并不是一件容易的事，但是一旦走上支行长的岗位，至少应该在以下几个方面实现角色转换：　　第一，要迅速实现工作思路的转换，打破过去工作经历所形成的思路和惯性，努力完成对陌生事务的探索和把握，迅速找到工作规律，形成新的工作习惯。　　第二，要迅速实现对岗位认知的转换，从心理和思想上确认自己是支行长，搞清楚作为支行长到底应该干什么，并在思想和行动上接受。　　第三，要迅速实现工作方法的转换，不仅要合理运用过去用着很顺手的工作方法，更要总结新的工作方法去适应新的工作对象。不仅要做好具体的务实的工作，更要做好综合的务虚的工作。　　第四，要迅速实现工作能力的转换。支行长面对的是一个独立的营业机构，需要有很好的全面把控能力。要努力从原来负责具体工作的状态中走出来，从整体上把握一个独立经营机构的运行。　　如果不能及时恰当地进行角色转换，就会对履职造成障碍。相反，角色转换得越快，进入角色越及时恰当，就越能创造性地处理支行的各项事务，把支行的经营管理推上适宜的轨道。总而言之，越是具有高超经营管理能力的支行长，其角色扮演就会越好。　　支行程序化的烦恼　　瞿先生在任支行长之前是国有商业银行的市行办公室主任。他的文字水平较高，办事认真、兢兢业业，受到了领导的好评和同事的认可，被选拔为后备干部，派到支行进行锻炼。　　但是他在市行干惯了办公室工作，到支行后什么都看不惯。他认为支行的管理混乱不堪，没有什么规则和秩序可言，导致支行长像只无头苍蝇一样瞎忙。　　于是到任后不久，他便组织开展了工作秩序的整顿，对会议、请示、汇报、决策方式等都作了秩序化规定，并且带头严格执行。　　自从他到任后，没人敢擅自进入支行长的办公室，有事必须先通过办公室请示后才能去见支行长，即使副支行长找他，也要电话预约，否则他就不接待。渐渐地，便没有人再愿意去他的办公室，除非是不得已的事情，否则都不会找他。　　而且他还要求所有的工作都必须先用文字报告的形式呈送或转发，相关人员要在文字材料上签署意见，逐层运转，以签字为准。　　半年下来，支行在工作运转上似乎有了秩序，但是运转效率却变得非常低，急得有关领导和部门不断地抱怨和发牢骚，他与副支行长和员工的关系也日渐疏远。　　而一些急需处理的业务问题，也常常因为运转程序的问题而被耽搁下来，业务发展受到了严重影响，支行的排名不断下滑。　　上级领导似乎也发现了这一问题，便找他谈话，告诉他支行与市行不同，人员并不多，不能用机关的管理方式管理。尽管他自己也认识到了这一问题，但是却一下子转不过弯来，也没有找到合适的方法来经营和管理支行。　　一年后，上级领导来支行考察，瞿先生因为民意测评没有过关，被上级以不适合支行工作的理由重新调回市行，因此影响到个人职业生涯的发展。　　从瞿先生的案例中我们可以看出，无论你过去多么优秀，在原有的岗位上干得多么出色，一旦你无法及时、恰当地实现角色转换，不能学会用支行的工作方法和规律处理支行的事务，优秀就只能成为过去时，甚至成为未来发展的障碍。瞿先生的个人能力实际上是没有问题的，问题就出在角色转换没有到位上。　　让身心停留在过去，就是让当下一筹莫展。　　支行的工作非常繁杂，几乎没有多少可以慢条斯理、很有秩序地去做的事情，多数都是即时性的工作，支行长不得不随时、快速地作出处理。而瞿先生却沿袭了过去在市行的工作思路，一味强调工作的程序化和秩序性，降低了工作效率，造成了他与支行工作氛围的不和谐。　　当然，瞿先生强调工作的程序化和秩序性本身并没有什么错，错在他没有从支行的环境和角色角度去思考问题。而且他对支行的这种忙乱的状态很不适应，企图用自己的想法代替支行的工作规律，其结果自然不会乐观。　　我们知道，机关工作的秩序性会比较强，办公室工作也很讲究秩序，但是不合时宜地把它套在支行的管理中，问题就是显而易见的。　　强调身心的真正“过户”，就是要求把身心真正融入支行长这个岗位，真正从岗位环境和职责出发，进行思考、经营和管理。　　作好岗位的“长线投资”　　在支行长这个岗位上，“想”的方向对了，工作思路才会正确，执行起来才能前后兼顾，保证支行的长远发展。同时，支行长的眼光放得越远，工作就越有前瞻性，支行的发展空间才会越大。　　如果支行长只知道从眼前利益出发，就很难作好长远打算，甚至会作出杀鸡取卵的决定，导致支行的持续发展能力不足。那样的话，不仅会给支行的发展造成许多困难，而且也会给自己的职业生涯发展带来许多不利影响。　　根据监管当局的要求，每个支行长在一个支行的任职时间都比较短，这在客观上迫使他们要在短时间内做出成绩，因此有些支行长就会选择急功近利的做法。　　而且，在上级行看来，指标是支行长岗位成长的“硬通货”，指标的压力会让不少支行长难以静下心来思考支行的未来发展问题，他们所关注的是如何在最短的时间内做出业绩。　　另外，从个人的角度看，一些支行长不愿意做岗位的“长线投资”，主要是基于以下几种原因：　　第一，想尽快出成绩以示众人，特别是急于表现给上级领导看。　　第二，没有把支行的岗位作为自己的事业来投资，总想立即“变现”。　　第三，岗位选择的随机性和岗位工作时间的不稳定性使得一些支行长没有心思作长远打算。　　第四，在一些人看来，对长远利益的投入是给后继者做的，得不偿失。　　第五，没有把支行看作银行整体中的一部分，没有从全局出发看支行，而是就支行说支行。　　优秀的支行长会把自己的岗位作为事业的出发点，着眼于全局，用长远的眼光看待支行的每一项工作，把支行的日常工作与全行的整体工作结合起来。　　优秀的支行长是眼光长远的，他会把支行当作自己职业生涯中最重要的一个台阶去经营，因而能够在支行长这一岗位上做好“长线投资”。　　优秀的支行长不会为眼前的利益所左右，而是把日常工作与未来结合起来，并把眼前的工作做得更深入、更扎实、更有长期效果。　　为十年后作打算　　毕女士曾在一家股份制银行做支行长，由于她的工作比较出色，所以得到领导、同事和客户的一致认可。　　她在任支行长之前，就对自己未来的职业生涯发展作好了相应的规划。走上支行长的岗位后，她又对此作了许多切实的准备。　　她对支行的整体管理作了分类总结，并对自己的个人素质进行了跟进式提高。在担任支行长的三年多时间里，她不仅出色地完成了支行长的岗位工作，也完成了自己未来发展的准备工作。　　又过了一年多，毕女士发现自己在支行长这一岗位上已经进入了发展的瓶颈期。于是，她果断选择了离开，转到一家小额贷款公司做总经理。　　很多人不理解毕女士的选择，实际上她是在为十年后的自己作打算。　　在担任支行长的几年时间里，毕女士充分利用岗位优势，作了很多有益的探索，并形成了自己独特的工作思路和管理理念。另外，她还作了许多知识、理论的学习和探讨，并考取了注册会计师资格证和工商管理硕士学位。当她发现自己在支行长的岗位上已经积累了足够的经验，并且这一岗位已经不再是能促进她个人职业生涯发展的平台的时候，她便开始为自己寻找一个新的平台。　　选择到小额贷款公司去，对于毕女士来说是一种新的尝试，是她为自己找到的一个可以继续个人发展的平台，也是她为自己的职业生涯寻找到的新出路。　　刚到小额贷款公司，毕女士便对自己作了三年、五年和十年规划，准备利用政策优势，把小额贷款公司做成区域内最好的准银行。　　在不到三年的时间里，毕女士所在的小额贷款公司就达到了转制村镇银行的条件。但是由于政策限制，无法实现直接转制，她便以现有公司为基础，顺利筹备组建了独立法人的村镇银行。　　成为这家村镇银行的行长之后，毕女士又充分发挥一级法人的优势，合理利用政策空间来规划银行未来的发展道路。　　两年多的时间过去了，这家村镇银行已经发展成为在当地颇有影响的独立法人银行，成为全省村镇银行发展的一面旗帜。　　之后，毕女士对这家银行进行了新的五年规划，要把它办成一家经营规模达到当地银行中等水平、金融服务最好、整体素质最优的银行。　　现在这家村镇银行的网点已经遍布区域内，这家银行和毕女士本人的知名度都得到了迅速提升，她个人的职业素质也经历了一次全新的蜕变。　　现在，她所在的行长岗位已经完全不同于原来的行长岗位，她已经把关注未来纳入了自己自觉的职业行为系统中。　　我们回头看一下就能发现，毕女士与很多支行长的最大不同，就在于她很好地利用了支行长的岗位为未来作了“长线投资”。　　她在支行长岗位上的工作是十分出色的，因此她个人得到了领导和同事们的认可。同时，她为支行所创造的良好的业绩和未来，也使之后的继任者感到了一种无形的压力，那就是怎样做才能在这么好的基础上将支行发展得更好。　　可以说，毕女士在作为支行长工作的几年时间里，为支行的发展和个人的未来都打下了坚实的基础。　　不要为一时的得失所左右。岗位上的“长线投资”既是为支行，也是为自己投资。　　她从一开始就懂得，不能只顾眼前利益，要着眼于未来。她在支行长的位置上得到了自己应该得到的东西，并为以后的发展铺平了道路。尽管她没有在原来支行长的岗位上继续走下去，但是她后来的发展跟她做支行长时期的“长线投资”是绝对分不开的。　　在人们看来，小额贷款公司的工作岗位或许不如支行长的岗位重要，但是对于毕女士来说，创业的过程让她个人的职业生涯丰富和生动起来，令她能够更好地实现自己的梦想。　　……
　　古剑别署三基堂主，硕士，中国银行业职业生涯管理先行者，高级管理咨询师。被中国企业联合会评为&中国具有影响力的管理咨询专家&,受聘担任中国石油大学人力资源研究中心客座研究员，受邀担任银行业社会化培训服务体系专家团成员、首席培训师、行长教练室总教练。长期从事银行业经营管理工作，经常受邀进行管理咨询和职业指导工作。十几年来潜心研究职业生涯管理问题，与人合编《基层管理学》一部，出版《人生导航图》《人生定律》《职业发展与自我经营》《职场论语》《银行员工职业生涯管理》《做最好的银行职员》等专著六部。
　　邢晓理硕士，国际金融理财师，东营银行小企业专营中心副总经理。对中国传统文化和企业管理具有浓厚的兴趣，对小企业信贷管理拥有丰富的经验，对小企业融资也有较深入的研究。业余时间多研究个人职业生涯管理问题，主张个人职业生涯管理的&我心我行&,现已出版专著五部。
序言一序言二前言第一章　面对岗位，“想”得清楚让自己的身心真正“过户”作好岗位的“长线投资”找到自己的“核心客户”防止工作“逆差”选准岗位工作的“投向”发挥自己的“强项”准确为自己“定位”第二章　面对职责，“管”得明白为正能量“充值”让“软力量”产生“溢价效应”给工作附上“编制说明”及时更新“操作系统”顺应人性“规则”灵活“加载”业务指标用“数据”来鞭策第三章　面对事业，“干”出成果“续存”职业精神别让本事“闲置”不让难事“逾期”让岗位“增值”岗位工作决不“延期支付”履行岗位“信用承诺”让工作达到“免检”水平第四章　面对团队，“带”出效率给员工一张“样表”适时给员工“授权”“授信”进行必要的“过程监控”及时与员工“对账”让员工撑起赞美的“撑杆”做员工的“后台”剔除员工的“不良行为”第五章　面对竞争，“秀”出实力加大“透明度”秀过程搭设“展台”秀成果增加“美誉度”秀客户“盘活”人际“资产”秀资源打造“特色”秀品牌利用“客串”秀声音第六章　面对未来，不断“升级”让理想产生“杠杆效应”保持道德的“调控能力”降低激情的“燃烧点”把握情绪“均线”提高学识的“支付能力”让高雅情趣为岗位“添彩”第七章　面对前途，勇于“展望”完善自己的“发展战略”把自己塑造成“畅销产品”保持“良好记录”减少岗位“遗憾”测算好个人发展的“头寸”组建自己的“啦啦队”后记
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如何做一名合格的授信评审人员？
从事过一段时间的银行信贷审查工作，结合自己工作的一些体会和想法跟大家交流一下。1要成为一名好的信贷审查人员，有哪些方面需要重点注意？信贷审查是银行信贷风险把控的关键环节，作为审查人员最理想的工作状态就是把控好风险，把差的项目砍下去，把好的项目推上去。但真正做起来的时候你会发现事情也没有这么简单，一个是风险并不是那么容易把控，你可能由于经验和能力有限，忽略了隐藏的风险，导致出问题；另一个是风险把控和业务发展是一个相辅相成但有时候又相互矛盾的事情，你想把控风险，但分支行的客户经理和领导对你施加很大的压力，如何去平衡？对此，我谈几点想法和建议。第一，从能力培养来看，要长期保持积极好学的态度。从职责要求来看，信贷审批人员是银行控制信贷风险的有力保障，其责任是非常重大的。要成为一名合格的信贷审批人员，一方面需要有过硬的专业知识，特别是有关公司财务、产业和信贷政策、法律知识以及对不同行业的深刻理解。另一方面丰富的从业经验是必不可少的，信贷审查人员需要识别企业或项目的各类风险，特别是一些隐藏在背后的实质性风险，对实质性风险的把握要求有足够的经验。此外由于企业的风险在不同时期和不同环境下有不同的表现，且随着经济的发展各类新的风险点也不断出现，这都要求审批人员能够不断更新专业知识，以识别出各类新的风险点。最关键的，你会发现信贷审查人员都必须是全能型的，各种行业、各种企业你都要去审查，今天审了一笔纺织行业的，可能明天又来一笔房地产的，后天又有汽车销售行业的等等，入行不久的员工，这些行业都搞得懂吗？很难。所以要不断学习，不断充电，以后才能够有可能独当一面。第二，从做事技巧来看，要准确把握银行政策方向。从总行层面来讲，银行每年的行业政策都会有调整，今年放得比较开的行业可能明年就严格控制的。这个一方面跟宏观经济和行业发展相关，总行需要在一定程度上把控信贷投放的方向，另一方面，分行也会考虑本地区发展的实际情况，制定一定的行业信贷政策，所以信贷审查人员在审查项目的时候应该充分关注并准确把握银行内部的政策方向。政策方向如果没把握准确，可能会让你审批的项目在上级行或者贷审会的通过率受到影响，另外你自己工作的自信心受到打击，这是很严重的事情，需要花好一段时间才能重拾自信心。这一点，我有体会……第三，从处事方法来看，要坚持底线也要学会平衡关系。做过信贷审查的人可能都有体会，一笔明显存在问题的授信业务报上来，你随便瞟一眼就看出存在毛病，你退下去，客户经理修改，报上来；你接着跟他指出问题，客户经理又改，又报上来；你最后明着跟他说，这笔业务批不了，担保人背景太复杂，抵押物存在法律瑕疵，项目本身盈利能力打问号。第二天他们行长打电话来了，说这是他们支行的大客户，做好了这笔信贷以后会有大笔结算业务进来，对行里的贡献很大，现在行里就缺中间业务收入，能不能想想办法通融一下，你该怎么办？第三天支行行长亲自来拜访你，晚上要请你吃饭聊天，你该怎么办？这都是在现实工作中需要面对的问题，而且都是一些麻烦的问题，不好解决。我的建议是，坚持底线，平衡关系。底线这个事情是一定要坚持的，存在明显风险的事情如果从你这儿通过了，一方面贷审会上可能通不过，明摆着的问题你都找不出来，大家怎么看你的能力？另一方面，即使支行最后又把贷审会也搞定了，项目通过了，钱发出去了，那万一有一天收不回来了呢？贷审会是不会去承担责任的，最后的责任一定算到你头上来。所以，三思而后行。但在坚持底线的时候，你也一定要注意方法，事实要摆清楚，自己的难处要讲清楚，遇到这种问题是能求助领导的要视情况找领导说清楚，如果不小心领导也是「一伙的」，也需要处理好关系，尽量做到即使贷款出问题了，也能够保护好自己。我觉得在很多银行，处理这些关系也很考验一个人，是一门学问，虽然大家都很厌恶这种事情，但它就是存在的。2信贷审查应该如何来做——谈几点经验信贷审查实质上是对某项信贷业务的风险进行把控，对其收益进行评估，审查其收益风险是否能够匹配以及是否符合我行各项政策。全面地来看，可以把审查工作分成三个部分，第一部分是对于工作流程的把控，包括资料完整性审查和信贷业务合规性审查等；第二部分是对于企业或项目实质风险的把控，包括客户基本情况、经营管理情况、财务状况等；第三部分主要是对信贷收益的审查，看项目或企业是否能够为我行带来合理的贡献度。我认为其中最难的也是最关键的是第二部分对于企业或项目实质风险的把控。前后两个部分的情况相对固定和简单，按照制度要求逐条核对就基本能够找到其中存在的问题。下面我重点谈谈自己对于如何把握企业或项目实质风险的心得体会。第一，企业基本情况的审查。首先应该先了解客户的基本情况，包括客户的主体资格和经营资格、股东和管理层、公司治理、财务管理模式和信用状况等。这部分应该做到细致周全，通过各种途径搜集、整理出完整的材料和数据，力求把握最基本的风险。第二，企业财务状况和经营状况的审查。这两部分是把控企业风险的关键环节，财务状况的审查一般从资产负债表、利润表、现金流量表着手，将这三表结合分析。在我看来财务审查的第一步便是「打假」，结合企业的具体销售、成本、费用等情况对财务报表进行透视，找出其中的不合理部分，挤出其中的水分。然后根据三表对企业的偿债能力、营运能力、盈利能力进行分析。这个过程一般要结合行业中或本地区类似企业的基本情况，通过横向和纵向对比来分析本企业是否能够达到我行信贷投放的要求。第三，对企业经营管理和发展趋势的实质性把握。财务报表一般能够反映企业过去以及目前的运作状况，但银行对企业授信以后更关注的是其未来的现金流或还款能力，而这一块是财务报表不能体现的。所以我们需要重点关注企业的经营管理情况，不仅要分析企业目前的生产经营状况，而且要通过所处行业市场行情等情况分析其未来发展趋势。其中生产经营情况主要考虑企业的生产能力和规模、技术和工艺水平、设备、配套设施、持续生产能力以及与原材料供应商的合作关系等。市场状况主要关注企业所处行业的整体特点、政策环境、发展趋势、竞争态势等。最后结合财务分析和经营管理分析的结果，判断企业目前以及未来的情况，最终决定信贷业务是否能够批准或者是否需要调整相关额度等。最后，坚持标准，灵活取舍。在平时的授信审查过程中我感觉到差别化管理和风险尺度标准化是一个较难把握的地方。具体来说，就是既要坚持风险管理的标准，又要差别化地对具体风险进行取舍，不能机械地执行呆板的标准。我认为基本的标准一定要统一，但同时也需要考虑其中差别化情况，做到实事求是。举个例子，同样一个基础设施项目，在发达地区由于同类项目较多、竞争比较激烈，导致收益可能无法覆盖风险，就不能做；但是在中西部地区，如果收益可以覆盖风险，就可以考虑做。这个问题不能一概而论，要通过具体分析来取舍，到底是做还是不做，不能只是简单地用标尺衡量。一个好的风险管理人员，就是要能够坚持标准，又能够实事求是地取舍。知乎作者：邓文龙，银行从业/ 关注互联网金融/ 热爱骑行金融人士备忘录BankerNotes重度的互联网金融爱好者，痴迷思考！深度、内涵、轻松、幽默、够逼格公众号ID：BankerNotes
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