绿城物业服务集团有限公司
正在加载中...
正在登录中...扫描关注房政在线微信
加入读者俱乐部
企业二维码扫一扫
&&&&积分：()&&&&&我的知道我的百科个人专区退出
& & 宋卫平：绿城物业未来发展只有做服务三个字
宋卫平：绿城物业未来发展只有做服务三个字
【发布日期】
【来源】绿城物业
　　在园区里享受健康服务是一种怎样的体验? 10月17日，宋卫平出席2016绿城园区健康服务生态体系发布会，我们或许可以找到答案……
宋卫平在发布会现场
　　1　　绿城做健康
　　不设退出机制
　　宋总曾说：“绿城做健康做养老，不设退出机制。”当天，他对此作了深入解析。
　　未来很多园区管理岗位将为机器人所覆盖，更多会被智慧园区所替代，宋总认为，作为一个存在的必要性，即便是从谋生的角度，只有老老实实做服务才是出路。而人类除了安全以外的第一需求就是健康，“如果企业还有价值和必要存在，我们在健康这个门类是不可能退出的。"
在媒体见面会上，宋总畅聊绿城健康服务
　　但是，在宋卫平眼里，当下中国的商业机构要想能够非常认真把服务的真谛和健康基本的概念实现，是有门槛的，它的服务必须是本心本意。“没有这个本心本意也不会做这个，也不可能永远成功。”
　　2　　绿城服务未来发展
　　只有三个字，做服务
　　关于物业服务，宋卫平提到，人们对物业公司的惯用断语是“二保”公司，即保安和保洁，但实际上，物业服务内容远不及此，为业主服务是一个被迷失掉的主体方向。
　　宋卫平认为，物业服务是房产开发链上重要的一环，正在彰显越来越重要的地位，“可以说重要程度可达50%，物业服务做得越好的开发商越得业主信赖。”做好服务，不仅仅是企业的方向，也是行业的方向，更是人类的方向。
宋卫平与东软集团董事局主席刘积仁交谈
　　在他看来，现在房地产已经走到了分岔路口，一条是继续盖房子、卖房子，一条是将重心转到对业主的服务上来。回溯造房的初衷，是为了让人过得更好，宋总明确，“包括绿城也好，蓝城也好，蓝熙健康也好，以后要有前途，只有三个字，就是做服务。”他认为，绿城服务未来的工作，是围绕人的全面的、更加深层次的需求，做好园区的医疗、教育、文化、商业等与业主休戚相关的服务。
　　3　　设定一个小目标
　　健康服务体系在全国推广
　　唯有生活最珍贵，唯有家人最珍贵，唯有健康最珍贵。从业主需求出发，铺就一张服务蓝图，这是现在、未来绿城服务的发展重点。
　　从2005年起，绿城服务就开始涉足园区健康管理，今年6―7月，更是首次举办“健康季”活动，为杭州城区60岁以上的业主提供了免费体检，经过11年探索与实践，已初有成效。
业主们接受免费体检
　　在宋总看来，这仅仅是一个开始，现在的健康服务体系覆盖率还非常低。“是不是可以把给老人体检这个动作，演化成在全国园区推行的常态服务？是不是可以将服务惠及园区孩童？是不是可以设定这样一个目标，住绿城服务园区人均寿命能延长五到十年？”宋卫平对健康服务蓝图有很深的期许。
　　同时，宋总建议，应该引导业主作为园区主体，自觉自愿、互惠互利，积极参与到园区服务中来，“我们能不能加大工作力度，去认知、调动、组织业主自己为自己服务？”
　　4　　打造健康服务生态体系
　　绿城有必要做到最好
　　“打造健康服务生态系统，通过服务维护，促进家人们的身心健康，绿城有必要做到最好。”绿城服务总裁杨掌法在发布会上坚定表示。
　　眼下，绿城服务倾力建设的智慧园区服务体系，把“园区健康”列为七大服务板块之一，即线下依托园区生活服务中心，集成预防、保健、康复、优生等健康服务；线上利用业主智慧服务平台――“幸福绿城”APP及各类移动设备和终端，将医院的部分功能和服务在家中实现，让业主不受时间和地域的限制，即可充分享受健康服务。
2016绿城园区健康服务生态体系发布会现场
　　值得一提的是，目前绿城健康服务体系已拥有超过1000位国内外专家资源，能够确保200例日均会诊量。未来，医疗护理和康复保健同样可以在园区里得以实现。
　　生活不息，服务不止。
　　我们的一切工作源于对幸福生活的不懈追求，除了健康服务，循着业主需求的主线，我们在生活、金融、文化、教育等服务模块不断创新，努力勾绘幸福蓝图……
2016年度文章库绿城物业个人工作总结_中华文本库
第1页/共4页
2013年度个人工作总结
2013年即将结束，回首这一年来的工作，我觉得既忙碌又充实。今年是非常关键的一年，一是恒海国际花园二期别墅销售工作全面展开；二是后半年恒海国际花园二期别墅将面临交付使用。这两大工作，客观上都需要绿城物业公司全面、全程密切配合服务，所以如何加强物业公司内部管理，提升服务水平，更好的服务于销售是今年的工作重心。因此我根据物业公司自身特点，与物业公司相关负责人多谈问题，多加压力，不断的完善和规范各项工作内容，充分调动物业公司员工的工作积极性，在大家的共同努力下，物业服务水平得到了明显提升，全面保障了恒海二期销售工作顺利开展。
我今年度的主要工作如下：
一、 加强了绿城物业公司内管管理，增强了员工责任心
由于绿城物业在房屋交付使用前一切费用由我甲方承担，所以开始时发现物业公司内部管理比较薄弱，主要表现在员工责任心不强，工作主动性不够、工作效率低、办事拖拉等方面。面临着今年繁重的工作任务，有必要对物业公司的内部管理进行强化。所以本人定期找物业负责人谈话，要求他们加强内部管理，明确各部门员工的责任及工作标准；要求他们加强与员工沟通，有针对性的组织多项培训，定期对员工的工作进行点评。这样有力的激励了物业公司员工的工作责任性。目前，物业员工工作积极性较高，由原来的被动、有条件的工作转变成现在的积极主动的工作态度，从而促进了各项服务工作的开展。
第1页/共4页
寻找更多 ""绿城物业20%的员工流失率是如何炼成的？_物业管理资讯_蜂巢物业网
绿城物业20%的员工流失率是如何炼成的？
来源：城市开发杂志作者：耿春芳 廖月华时间： 09:19
导读：绿城物业人员流失率每年都维持在20%以下，估计会让更多的人跌破眼镜。可以说，绿城服务的人才理念及独具特色的人才培育机制正是一则关于企业成长速度的方法论，而由此衍生出的故事，虽然仅是冰山一角但已足够精彩，弥足珍贵。
绿城颐乐学院
　　回顾过去20年物业管理行业发展史，我们不断看到的是，一些企业的迅速崛起和一些企业的逐渐衰亡，作为以&人&为基本元素的物业管理行业不受自然资源的约束，更多要靠员工的创造力来获得成功与发展。成为行业中的佼佼者离不开对&人&这个基本元素的价值的最大化利用与开发，绿城物业服务集团（以下简称绿城服务）服务面积约1.5亿平方米，服务业主40余万户，员工近4万人，品牌价值24.18亿元，连续6年蝉联&中国物业服务百强满意度领先企业&第一名、&中国物业服务综合实力百强企业&第二名......这些成绩已然让人艳羡，但是如果告诉你，绿城服务的人员流失率每年都维持在20%以下，估计会让更多的人跌破眼镜。可以说，绿城服务的人才理念及独具特色的人才培育机制正是一则关于企业成长速度的方法论，而由此衍生出的故事，虽然仅是冰山一角但已足够精彩，弥足珍贵。
　　&人&是出发点也是目的地
　　&我们是理想主义实践者&这句话如镌刻在董事长李海荣灵魂深处般被反复的强调、强调再强调。在这个时代，理想主义者意味着什么？或许是听从内心的召唤，突破现实的羁绊，追求有意义、有价值的人生目标吧。
　　在中国改革开放的前15年，企业界经历的是一个骑士时代，一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的企业骑士，开始了一场商业的长征，绿城服务就产生在那理想主义泛滥的时期，1995绿城服务成立，1998年实现独立核算，2001年开始走向市场化，参与第一个招投标项目，2005年开始提出创建绿城服务体系，2007年通过住建部课题验收，2014年开始启动智慧园区服务体系建设，通过20年的发展，从房产开发的配套服务者成长为独立的综合性的生活运营商。
　　20年，不短；20年，很长，对于绿城服务而言，从纯粹的理想主义到立足于现实的理想主义；从追求把每一件事做到极致到超越昨天的极致，激情推动梦想的实现。最终，一群充满热情敢想敢做的理想主义实践者，完成了一道令业界侧目的商业命题。
　　在与绿城服务的接触过程中，给人感受很深的一个特征，就是这是一家拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真的企业。只要你近距离地接触到绿城人，你始终能够感受到一种激情，一种活力，虽然也有抱怨，有牢骚，但抱怨牢骚之后更多的还是怎么达成目标，这是绿城服务的企业文化中最显着标志。
　　理想主义者不等于成功者，一个企业成为一个成功的理想主义者，一定要有与之相适应的组织队伍去执行，去实施。绿城服务很清醒地意识到要实现自己的梦想，就需要一批梦想家，需要一批理想主义者。正如李海荣所说：&为了员工的成长是公司存在的理由，甚至是唯一理由。&绿城服务把人力资源部称为本体建设部，因为绿城人觉得人力资源作为资源会越用越稀缺越用越少，而本体是公司的本元，员工是公司的发展的根本是唯一的本体，所以在2010年整个大绿城集团内都把人力资源部改为本体建设部。
　　究竟绿城服务有多么重视&人&？董事长李海荣本身就是见证者与实践者，不管是秩序维护员还是保洁员，只要是在公司工作了十年以上的人，她都能叫得出名字，这些人提出离职肯定是李海荣亲自谈话慰留，她知道每个十年老员工名字、知道他们的喜好，公司每年组织十年老员工开座谈会，她都亲自给员工们挑选礼品。
　　在绿城服务无论是项目经理还是分子公司的总经理只能喊员工的名字，不许喊&保洁你过来、保安你过来&这样的话，为的就是让员工感受到尊重。在对分子公司总经理的培训中，分子公司的总经理要做三天的保洁员、五天的秩序维护员，要和保洁员和秩序维护员一样穿着制服，该站岗的站岗，该清扫的清扫，服从秩序维护队长、保洁领班的管理，要是你要摆总经理谱，就请走人。为什么要这样，李海荣说：&就是要管理者去体会员工的辛苦，从而爱惜这些一线员工。&即使要淘汰一名员工在绿城服务也要经过几次的沟通，要让他换三个项目试试能不能干好，让员工心服口服。李海荣的信箱也对全集团的所有普通员工开放，随时接受员工投诉。
　　李海荣说：&物业服务的重点是服务，服务是一种感觉，是以心换心的过程，只有员工的心暖和了才能把服务做好，这是情感上的事情。&就是这样绿城服务人力资源工作所一直坚持的就是员工是公司第一产品、培养优秀的员工是企业运作的首要目标，以及始终认为工作者理应是工作成果的享有者。
　　除了用待遇留人（人员收入水平维持地区同等职位收入前十），绿城服务同样用情感留住员工，公司设立了互助基金，在员工遇到突发事件时给予支持；绿城两会以座谈会的形式让员工参加到绿城管理上来；绿城好声音等多种活动给员工提供展示的平台。三年以上夫妻不在同一城市的员工享有15天的带薪探亲假，十年以上员工享有30天的董事长特别假，退休时2-10万的退休金；为家中有入学儿童的员工举办入学讲座并发放入学指引手册和入学礼包的绿城&子衿计划&。
　　员工人数相比三年前增长了66%，骨干队伍83%为大专以上学历，十年以上老员工的保留率为20.12%，员工满意度达94.68分，数字是冰冷的，但数字背后的故事是温暖的。在绿城服务有一位快80岁的涂师傅，退休后成为绿城服务的志愿者，经常在他服务的业主中间宣传绿城，收集业主意见及建议，他说：&虽然我80岁了，但我还可以为业主服务。&他把自己的儿子、孙子、曾孙三代人都带进了绿城服务。涂师傅的故事正是源于员工对绿城服务企业文化的高度认可。
　　在绿城服务整个商业模式运作的过程中，以优秀的服务队伍确保为客户提供超出期望的满意服务，通过满意服务又让客户接受服务的高溢价，这种高溢价又来为员工创造更加好的成长环境从而保持培养优秀的服务队伍，这一过程形成了良性循环，&人是出发点也是目的地。&是整个绿城服务所一直所秉持的理念。在绿城服务，人力资源的工作实际上只是用人力资源的工具和方法把绿城服务企业文化的理念进行落地和实现。
　　&将公司还原成学校&
　　失败的理想主义者，一般分两种情况，一种情况就是坐而论道，永不行动。另一类是有理想主义追求，有宏大梦想，但是缺乏有效的战略和一整套的战术动作。对于人才培养也是如此，培育成功的理想主义者必然有一套成功的人才培养体系。在绿城服务20年的积累过程中形成了&4+4+1&的本体建设的体系（第一个&4&是选、育、用、留的体系，第二个&4&是组织体系、岗位体系、能力体系及信息化体系，最后一个&1&是整个人力资源队伍自身的能力建设。）绿城认为比构建两个&4&更难的是一个&1&的建设，这也是为何在今年，绿城服务舍得花大价钱引入了国内一流管理咨询公司来帮助绿城服务进行组织管控变革的原因。
　　李海荣说：&这笔钱花得值！&
　　在外部人才引进策略上，绿城服务将人才分三类，第一类是原材料，这部分是依托校园招聘和校企合作培养的根正苗红的应届毕业生；第二类是半成品，是在同行业或跨行业的标杆企业寻找的高潜人才；第三类是成品，是绿城服务很难培养或培养周期较长的成熟型高级专业人才或管理人才。根据不同的人才类型，公司开展不同的培训，对于原材料主要是实现校园人向职业人的转变，实现社会人向绿城人的转变，实现理论型向实践型的转变；对于半成品的培训主要是完成社会人向绿城人的绿化工程，
　　绿城服务将公司还原成学校，将培训视为给予员工的最大福利，从进入绿城的第一天起，员工就被作为第一产品，培训和员工的职业发展都是一路相随的，当你作为新员工时有&柠檬计划&新员工培训，工作两三年成为项目经理后备时有&青干计划&和项目经理资格认证，在三到五年后成为经营班子后备时有&向日葵计划&，在五到八年后成长为分子公司总经理的接班人的时候有&领航计划&，再进一步进入公司高级管理层的时候有&商学院计划&，每位员工每个阶段都有相应的培训项目来支撑成长，每一阶段的培训项目都有不同的培养内容，以此形成&从大学生到CEO&的五级人才培养体系。同时，绿城服务认为集中培训只能满足员工10%的需求，另外的20%依托于导师和同事的指导，更重要的70%要靠每位员工自己在工作中实现自我成长，实现工作与学习相溶解，绿城服务还建立了网上学习系统满足员工自我学习的需求。
　　除了完善的培训机制，绿城服务认为留住人才最主要的是要为人才提供发展的通道，绿城服务为员工提供多维度的发展路径。主要的晋升通道有两个&&管理通道和专业通道，营造以业绩为导向的人才发展机制，通过绩效考核引导员工跟公司发展目标相一致，实现绩效的全员参与，以绩效考核为机制建立竞争、激励、淘汰三大机制。在每年年底像财务报表一样提交人力资源的报表并以此盘点公司人才和制定公司人才发展的策略，并根据员工个人的能力和业绩分析定制培养和发展策略。这样的人才晋升通道和培训机制，必然造就了绿城服务重能力的人才理念，在绿城服务集团很多分总公司的总经理、项目经理都是从普通的秩序维护员、维修人员慢慢提拔起来的，李海荣笑称：&要是初中生绩效考核成绩都比你多读了几年书的人好，那你还坐不坐得住？&也就是在这种竞争、选拔机制下，绿城服务得以实现迅速的发展与扩张。
　　现实的理想主义者
　　任正非这样说过，企业在今后所面对的内部挑战主要是两个，一个是互联网的挑战，一个就是80后、90后的这样一批新新人类。互联网时代已经不可阻挡地到来了，绿城服务作为一个现实的理想主义者，拥抱新技术、拥抱互联网+是绿城服务的必然选择，在2014年绿城服务就提出了智慧园区服务建设。与绿城服务幸福生活运营商的愿景相对的是，绿城服务从一体化战略向平台战略做转型，从物业服务商向生活运营商的进化。为使管控体系适应管控跨度快速增长、服务内容无限丰富、服务提供实时响应的新挑战，绿城服务正在对管理体系进行&互联网+&的改造，将原来的科层制管理体系向同级管理体系改造，简化管理流程和管理层级，推出用户评价的考核体系，通过用户的驱动，在内部建立上下游的市场关系，用内部用户评价机制倒逼管理效能的提升，在管理程序上实现去中间化，形成管理高效运转。后台通过数据信息化的方式实现效率提升，通过数据实现自我监督。推出合伙人机制，在业主产生需求的时候自己做决策，让听到炮火的人员自己做决策，基层通过合伙人机制驱动利润最大化，集团则通过考核机制实现品质最优化。营造&一线当家、自动监督、用户评价、容错试错&的管理体系。
　　另一个挑战就是来自80、90后新新人类的管理挑战，这批新新人类身上有一个中国式的特征就是独生子女。管理企业归根结底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍规律、演变规律，研究不同人的独特个性。作为掌舵者李海荣很清楚50年代的管理人很难管理现在年轻人，公司人员必须进行更新换代。为此绿城服务从去年开始实行退休接力棒计划，对人员进行更新，50岁要从一线退休，55岁全部退休，这个过程对于公司来说是割肉般痛苦却又不得不做的一件事，李海荣清楚地意识到未来是属于年轻一代的，年轻人思想更加开放，尤其是绿城服务要想拥抱互联网，那么人员的年轻化是必然的过程。更为紧迫的是绿城需要创新，这也是年轻人具有的优势，为此李海荣几天前，特别审批通过了500万元的&容错试错奖励基金&，用于基层技术创新、服务创新、管理创新。
　　好的人员必然铸造了好的服务，绿城服务APP注册用户数已经突破20万户，一年一度的&海豚计划&（专业的趣味游泳培训），获得了业主满意率达到100%......
　　行到水深处，坐看云起时，绿城服务与其说是一家企业更像是一所理想主义者所创办的培养更多理想主义者的学院，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的，然而已经走过20年的绿城服务，依然具有强大的生命力，这正是源于这所学院中每名理想主义学员渴求成长的欲望。
原标题：绿城服务——理想主义者的学院
12345678910