柳传志：联想如何向GE学习多元化之路
[摘要]柳传志说，上世纪90年代联想面临诸多不确定性。
腾讯科技讯（王潘）9月16日消息，联想控股董事长柳传志日前在央视财经频道《对话》15周年庆典现场畅谈了过去15年联想的多元化探索之路。柳传志说，上世纪90年代联想面临诸多不确定性，不想就此被淘汰，联想不想在把鸡蛋放进同一个篮子里，但当时商界最流行的企业管理是专一和专业。1998年，柳传志到GE的学习基地住了10天，了解到GE的业务并不专一，实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且做得很成功。于是，联想也开始学习GE走上多元化道路。一方面将联想原有的PC业务交给，另一方面柳传志则带领朱立南等人开始进入风险投资领域，以联想控股杀出一条新的道路。以下是柳传志发言实录：蒸汽机的发明到现在有200多年了，200多年前的人是无论如何也想不到以后电也发明了！大概个人电脑和大规模集成电路兴起的时间是在40年前，那时我在中国科学院计算机研究所做科研人员。那时候真的打死我也想不到后边互联网、移动互联网、大数据出现以后，社会会变成今天这个样子。15年前，我那时候已经是一个做了16年企业，摔过不少跟头，基本懂得思考的人了。在那个时候个人电脑如日中天，在这个行业里，在中国已经是首屈一指了。但是那时候我心里确实感到有紧张、有隐忧，为什么呢？因为在1984年我创业时，行业里最少不少于有5万家企业。但是15年以后，也就是在2000年左右，这个行业里边剩下的企业顶多不到5%，其他的全被淘汰了，被技术创新、物竞天择的规律所淘汰。那时候我想我怎么去面对未来的不确定性，联想应该怎么做？根据我们当时的情况，我准备不把鸡蛋放在一个篮子里。在当时，商业界最时兴的管理理论是专一、再专业。1998年，我有幸到GE的克劳顿村，这是一个GE的学习基地，在那里住了10天，我了解到GE实际上是反其道而行之，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且做得很成功。但是负责经营当时的人是杰克·韦尔奇，在跟他接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比，因此我有研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式，并配以适合我们自己的组织形式。就这样，我们也踏上了多元化的道路！ 当时有了这个想法以后，我们做了两件事：一是将原来已经取得阶段成功的电脑业务交给了杨元庆等年轻人，让他们继续展翅高飞。二是我和朱立南他们这帮另外的年轻人，开始进入了风险投资这一领域。在这个领域里边我们想杀出一条新的道路，就是建立了联想控股公司。联想控股公司的愿景中有一句话，就代表了我们整个的想法，这句话就是，我们想要在若干的行业里有自己的领先企业。而刚才我也讲了，当时时兴的商业理论跟我们的这个想法是并不一致的。我们走了15年了，这15年我们到达了通往我们愿景目标的第一个里程碑。这个里程碑的标志当然就是我们今年6月在香港H股上市。这15年期间由于科学技术、商业模式的不断的创新，厚积薄发，使得我们整个社会、世界都发生了巨大的变化。我们现在就是要努力消化这个变化，学习这个形势。所以上市以后的三个月，我们一直按兵不动，在认真地研究形势，当然主要是研究我们想要进入的行业的形势。在学习、在研究战略战术，始终在沙盘上反复演练。
来源：央视网
[责任编辑：jasongwang]
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通用电气多元化战略成功因素分析
通用电气公司目前已经是世界上最大的多元化公司。自日起，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个:GE高新材料集团、GE消费与工业产品集团、GE保险集团、GE设备服务集团、GE消费者金融服务集团、GE能源集团、GE全国广播公司、GE商务融资集团、GE医疗健康集团、GE运输集团和GE基础设施集团。　　GE的战略变革能力和战略执行能力为其多元化起到了关键性的作用。尤其是二十世纪八十年代杰克·韦尔奇掌舵以来，GE总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略。这些重要的战略举措主要有业务重组、全球化、服务、质量、电子商务以及业务再重组等。　　GE的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键因素。GE“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的研发实力、雄厚坚实的财务实力，再加上基础管理方面的规划管理、人力资源管理、组织管理、审计系统等都能够做得相当到位。这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。　　绝大多数企业已经意识到了“以客户为中心”，然而如何将这一理念很好地执行下去才是最为关键的。GE对“以客户为中心”的理解定义为“集中行动于客户盈利能力”，即要为客户提供盈利能力。　　GE的每一次重大突破几乎都是技术发明带来的成果，可见其领先于竞争对手的技术能力对GE的发展起着举足轻重的作用。技术和革新是GE各项举措的核心。GE致力于引领“新一代”的技术，通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。　　GE是一家发展多元化业务的公司，各业务集团通过共同的运营模式使得整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。这些业务有许多共同点:无可比拟的技术基础;直接的客户关系;通过产品、服务和融资实现盈利的多种方式;全球化的规模;以及较低的资本密度。这些业务之间能够得到互补效应，使得GE获益匪浅。　　GE规划管理系统能够以极快的速度将创意转变为现实的行动，深入到公司的多个业务集团中去。GE宣称，它所有的集团举措都在宣布后一个月内在公司上下切实落实，并在第一个业务周期产生积极的财务效果。　　GE具备杰出的人力资源管理能力，它声称，GE真正的核心实力不是生产制造或服务，而是在全球招募培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习、去提高、一天比一天做得更好。　　GE的组织形式从来都不是一成不变的，通过分析可以看出，GE从六十年代开始，至少每隔十年都要对它的组织结构进行一次重大的变革。企业的战略随着环境的改变而改变，组织结构随着战略的改变而改变。　　GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用公司的审计署，通过审计来检查企业的投资效果和经营状况，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。　　GE的运营机制是专注于现金流的，他们从两个方面衡量业务模式的成功与否:业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量;以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。这些举措为GE提供了坚实的财务实力。　　GE的多元化经营无疑是成功的，从而它也成为了全球企业向多元化进军效仿的榜样。并不一味地排斥多元化，也不一味地鼓吹多元化，但从GE的成功中，相信可以得出一些对我国企业有深远意义的启示:　　近几年许多企业和专家开始主张不再制定战略，尤其是长期战略，但我并不这么认为，我主张制定战略，中国企业要做的不是设置所谓的战略部门，也不是像GE那样撤掉战略部门，而是要扩大战略制定人员的参加范围。　　多元化是中国企业乃至世界企业争论的热点问题。每一个企业在对待这个问题上都应该根据自己的情况来决定是实行多元化还是单一化。在此基础上，提出了基于优势资源基础的多元化业务进入模型。并指出，大多数公司多元化死掉的根本原因是战略执行力的缺失，而不仅仅是文化和价值观的问题。如果强调执行力，就会形成强调执行力的文化;如果片面强调价值观和文化，则往往会导致形式上的空头承诺，这显然会无助于形成卓越的执行力。执行力从制度中来，从规范中来。要在执行中培养执行力，而不是在价值观中去宣扬执行力。大多数的中国企业要做的是从基础做起，扎扎实实把基础管理搞好，培育好自己的执行能力，不要好高骛远。进而，在如何进行多元化的问题上，提出了“5W1H”的分析思路，并提出，证券市场的贝塔系数可能会在选择多元化业务时对平衡风险提供一定的参考价值。　　如今一些企业效仿GE追求所谓的“数一数二”战略，但更认为“数一数二”并非万能，毕竟中国的国情和美国不同。　　中国企业往往采取增长为先，利润次之的经营模式。这种模式最典型的特征就是基础管理落后，经常使用价格战，如果以这种模式去支撑多元化战略的话，成功的概率很小。　　中国的企业如果进入金融服务业，首先要求企业家们冷静一下头脑，不要为金融而金融，不要为规模而规模。如果刻意要学GE的话，就应该在我国法律要求范围内分析其金融服务的涉足领域，理解其金融服务的出发点，借鉴其内部运营机制，再考虑如何进入金融服务领域。　　从GE的几次组织结构变革中可以看出，根本不存在什么最优的组织结构形式，最适合的才是最有效的。所以，国内企业大可不必追求什么时尚的扁平化组织结构形式，只要能够保证信息在组织中畅通地传递就是适合的形式。　　GE的全球化远远超出全球化销售这个层面，而上升到了资源、产业链和管理全球化的高度。事实上，中国没出现几家像样的跨国公司，如果仅靠规模进入世界500强的话，那么离全球化的目标还有很大的差距。要知道，全球化需要的不仅仅是产品的交易，还需要学会在不同的国家销售自己的产品和服务的同时，发展当地的经营能力和客户关系，进而逐步在当地进行研发、生产、整合乃至全球运营。如果中国的哪家公司能够走到这一步，才能够说它有资格被称为全球化的企业。
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GE悲催的多元化收藏
9.11事件，损失最大的公司就是GE，两架由GE租赁的飞机，装载着GE生产的发动机，撞向了GE投资建造的两栋标志性大楼！更悲催的是，大楼和飞机均在GE保险部门投保。最悲催的是，911现场的一切被GE公司旗下的NBC全国广播公司直播。大家常用这个故事讲GE多元化业务。
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