如何管理情绪化员工
如何管理情绪化员工
　　导语：企业中每个员工遇到的情绪问题和情绪管理能力是不同的。员工的工作是在管理者的领导下进行的，如果管理者的情绪处理能力较差，那么当员工情绪出现问题时，管理者就很难帮助员工解决问题。所以，员工的情绪管理能力与企业文化和管理者的情绪处理能力是密切相关的。
　　如何管理情绪化员工
　　1、Aware 识别情绪
　　识别员工的消极情绪是第一步，因为只有识别出员工的消极情绪，才能开始处理这种消极的情绪。如何识别员工的消极情绪?
　　管理者需要通过日常对于员工行为举止的观察来识别情绪。当员工产生消极情绪时，往往工作中的行为举止会变化。比如，平时能按时上班，现在出现迟到早退，平时能轻松积极的工作，现在却经常唉声叹气。这些都是员工有消极情绪的信号，管理者需要抓住这些情绪的信号。
　　2、Accept 接受情绪
　　接受员工的情绪，而不是压制员工的情绪是处理好情绪关键的一步。作为管理者，需要接受员工所产生的消极情绪，要理解员工，而不是压制员工的情绪。
　　员工在面对组织的快速变化过程中，产生消极情绪是正常的现象，作为管理者要接受这一现实，只有接受了员工消极的情绪，员工才能感受到你对他的理解，才可能接受你的帮助来调整情绪。
　　如果你一心想着压制员工的情绪，会把你和员工放在对立面上，员工所产生的反弹会更大，这不但无助于原有消极情绪的处理，还会对你产生新的消极对抗情绪，对工作和你们之间的关系产生更加负面的影响。
　　3、Analyze 分析情绪
　　分析员工的情绪关键在于分析出员工产生消极情绪的来源。当组织进行快速转型时，由于高层与基层的信息不对称，关键信息传达的不及时等原因，基层的员工特别容易产生三种消极心态：
　　1)受害者心态，自己被无辜卷入组织的变革中，不是我导致了组织中各方面问题，但是竟然让我来承担这些问题导致的后果!
　　2)坏人心态，公司高层以前各个方面愚蠢的决策导致了各种问题，现在又开始搞什么快速转型?只会带来更多的问题!
　　3)无助者心态，作为一个基层的小员工，我人微言轻，面对组织的快速变革，我根本无能为力。
　　这三种消极的心态会让员工产生消极的情绪，而且往往三种消极的心态还有可能通过员工间日常互动沟通而传染开来。一旦这三种消极的心态蔓延到整个团队，团队的氛围和士气就会受到重创，进而影响团队的绩效。
　　所以，作为管理者，要关注组织快速转型过程中，员工消极情绪的来源是不是与这三种消极的心态有关。
　　如何分析员工情绪的来源?管理者需要加强对于员工行为的观察，与员工多沟通&心里话&，通过观察和沟通，管理者会发现这些消极的心态在员工行为上的一些共性特点。
　　比如，遇到问题时，越来越多的采用抱怨的方式而不是积极面对的方式;一起开会时，员工要么集体沉默要么集体抱怨等。
　　4、Adjust 调整情绪
　　当管理者搞清楚员工消极情绪的来源，就可以想办法把员工消极的情绪状态调整为积极的情绪状态了。
　　在调整员工情绪的过程中，管理者要用好两个很重要的工具：
　　1)保持及时、双向、坦诚的沟通。
　　前面讲到，员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态，与无法及时获得组织变化的信息以及没有表达自己所关心问题的机会有关。
　　因此，作为中层管理者，需要及时地了解并向员工组织变化的最新信息，在传达信息的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮遮掩掩，员工就越容易产生误解。
　　另外，作为中层管理者，还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会，同时在必要时向公司高层来传递员工所关心的问题，让公司高层及时了解员工的动态，保证信息从下到上的及时共享。
　　2)推动团队关注&目标&而不是&过去&。
　　员工产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态时，其实是把关注点和精力放在了&过去&，但是&过去&已经过去，过多的纠结于过去，会让大家陷入消极情绪，消耗掉员工的精力。
　　作为管理者，应该带领团队积极关注目标，即接受目前的现状，一起讨论如何通过现在的努力去实现团队的新目标。通过这一过程才能让团队把精力和关注点移向积极的方面，产生积极的情绪状态。
　　2再处理员工的问题在组织快速转型过程中，会涌现出很多新的问题，想要让员工达到高绩效，作为中层管理者，在处理好了员工的情绪之后，还要教会员工一套解决问题的思路和方法，让员工学会自己来解决问题，以便更好地应对组织的快速变化。
　　在帮助员工梳理解决问题的思路和方法时，推荐利用PRO模型，分为三个步骤：
　　1、Problem Clarification 澄清问题
　　在组织快速转型的过程中，大家都很急，都想更快的得到结果。但是因为员工可能面对一些新的问题，如果问题没有澄清清楚，就去解决问题，往往适得其反，把精力花在了错误的问题上，真正的问题却没有解决。所以，建议大家在澄清问题时，不能急，不要求快，还是要耐性把问题搞清楚，正所谓&谋定而后动&。
　　为了帮助员工学会澄清问题的技巧，你可以教给员工一个&三层过滤法&来澄清问题：
　　1) 第一层过滤，让员工问自己一个问题：&我是怎么想到这个问题的?&
　　2) 第二层过滤，让员工问自己第二个问题：&有没有什么典型的例子能代表这个问题?&
　　3) 第三层过滤，让员工自己静静地思考一下，沉淀一下自己的思绪。
　　经过三层过滤，员工就可以澄清自己所面对的问题了。
　　2、Reasons Analysis 分析原因
　　当员工澄清了需要解决什么样的问题后，接下来就要全面的分析导致问题产生的原因了。
　　分析原因时，最重要的就是要全面，因为如果不够全面就很有可能让导致问题产生的真正原因遗漏，从而不能让问题得到真正的解决。因此，在分析原因时，组织可以通过不断的探寻&为什么&这个关键问题来进行分析，不断探寻&为什么&时，又有两种方法：水平法和垂直法。
　　水平法&&就是不断变换分析的角度，这样做可以拓宽员工看待问题的视野，防止遗漏可能导致问题产生的某个方面的原因。
　　垂直法&&就是针对一个原因，不断深入地分析为什么这个原因会出现，背后还有没有其他原因，不断进行深入地挖掘。这个方法在企业界得到了广泛的应用，丰田就发明了&5why分析法&。
　　当员工通过这两种方法分析出了多种原因之后，他们还需要利用事实去验证哪些原因是真实的导致问题的原因，哪些是假想出来的原因，通过验证员工就可以甄别出导致问题的真正原因了。
　　3、Options Selection 选定方案
　　员工在弄清楚导致问题产生的原因之后，还需要找到针对性的方案来解决问题。在寻找解决方案时，我们会遇到两类典型的问题：
　　1) 找到方案不够多，都不是很理想;
　　2) 找到了不少的方案，却不会评估方案，不知道该选哪个方案;
　　对于第一类典型问题(方案不够多)，员工在寻找解决方案时可能是犯了以下的几个方面错误导致的：
　　1) 匆忙的选择第一个可能的方案，没有再花精力去找更好的方案;
　　2) 依赖于别人给的建议方案，没有自己独立的去思考和寻找更好的方案;
　　3) 循规蹈矩，没有突破思维的局限。
　　对于这种情况，管理者要鼓励员工进行独立的思考，突破思维的局限，解放思维，先让员工自己多去思考，不要急于进行选择和采纳别人的建议。
　　对于第二类典型问题(不会评估方案)，员工很有可能是没有掌握评估方案的正确方法而导致的。这时，作为管理者，要教给员工一些评估方案的方法，在此分享两条非常重要的思路给大家：
　　1) 尽量用同样的标准去量化所有的方案;
　　2) 利用&优势替代法&来比较量化后的方案。
　　优势替代法，是指如果量化的两个方案A和B，在其他标准上都一样，但是A方案在一个量化标准上由于B方案，我们就说A方案比B方案更有优势，我们就可以用A方案来替代B方案。
　　如何对员工情绪化进行管理
　　调整员工心境、有的放矢，可以经过一系列组织干涉措施，从两个方面动手: 一是改动惹起心境的事情自身;二是改动员工对事情的见地，即改动认知。
　　营建心境气氛，晋升集体感受
　　每个企业都有必定的气氛，表示为组织的心境，如高兴的义务气氛、烦闷的义务气氛、繁杂的人际联系等。这种组织心境会影响员工的义务效率和心境，以至会成为一个员工能否留在企业的缘由。整个组织的心境气氛会影响和改动员工的心境，虽然员工和组织的心境是互相影响的，但是组织对集体的影响气力要比集体对整个组织的影响气力大。因此，从企业开展的角度来看，必需求营建企业优良的心境气氛。
　　建立企业文明，理顺组织心境
　　在古代企业中，企业文明曾经逐渐成为新的组织标准。现实上，企业文明对员工不只具有一种强无力的召唤力和凝结力，而且对员工的心境调理起着主要作用。普通而言，员工从进入企业起的那一刻便开端寻求与企业之间的认同感，假如企业文明中有一个员工情愿为之斗争的愿景义务，一种被员工认同的价值观和企业肉体，那么这个企业就可以鼓励员工逾越团体情感，以高度分歧的心境去达成企业的目的愿景。在中心价值理念中，像惠普公司&尊重团体的客观肉体&，默克公司的&我们处置保管和改善生命的事业&等，鼓励了一代又一代惠普人、默克人酷爱本人的公司和事业，单独追求公司的基业长青。
　　关闭沟通渠道，指点员工心境。
　　主动的希冀可以促使员工向好的方向开展，员工失掉的怀疑与支撑越多，也会将这种正向、优良的心境带到义务中，并能将这种心境感染给更多的人。
　　企业必需求营建优良的交换沟通渠道，张其成让员工的心境失掉及时的交换与宣泄，假如交换沟通渠道受阻，员工的心境得不到及时的指点，这种心境会逐渐延伸，影响到整个团队的义务。
　　婚配义务条件，根绝消沉心境
　　义务环境等义务条件要素对员工的心境会发生很大影响，在理论的义务中，需求将义务条件与义务本质停止婚配，从而防止其消沉心境的发生。如IT行业的义务具有激烈的不肯定性，十分夸大员工的团队协作才干，因此，作环境应设想成关闭式构造，在办公器具的摆放、员工义务空间等方面可绝对宽松，有益于团队成员间的交换;又如广告业的义务特性是创新和特性化，因此，墙体的色彩可刷成利于激起灵感的色彩。
　　培训心境学问，加强员工了解
　　心境心思学家Izard 指出，心境学问在决议人们的行为后果时能够起到调理作用。心境学问是员工顺应企业的关键要素，企业可以经过针对性的&心境学问&培训，销售合同加强员工对企业治理理论的了解才干，激起员工的义务效果以顺应组织的需求。
　　引入EAP，引导不良心境
　　人的心境是呈波浪形变化的，不是原封不动的，因此不良心境的发生是不可防止的，但&堵不如疏&，与其压制它，还不如给它妥当的时机开释进去。
　　EAP (Employee Assistance Program)，即员工协助方案，又称员工心思支援项目、全员心思治理技术。它是由企业为员工设置的一套零碎的、临时的福利与支撑项目。经过专业职员对组织的诊断、倡议和对员工及其直系支属提供专业指点、培训和征询，协助处理员工及其家庭成员的各种心思和行为题目，从而建立出一个优良的心境气氛。目前在美国有四分之一以上的企业员工终年享用着EAP效劳，而在国际，如联想等企业也早已开端施行EAP。
　　员工负面情绪管理方法
　　(一)体现以人为本的企业管理思想
　　1.树立以人为本的管理思想
　　企业首先应树立以人为本的企业管理思想，这也是现代企业管理的基本要求。很多企业在经营管理中使用的还是粗放式的管理手段，不注重对员工的人性化管理和个性化管理。为了提高管理效率，压制员工个人情感和情绪，这种做法是不正确的，不但不会起到较好的效果，还可能导致员工的反感，增加员工的负面情绪。在员工负面情绪管理中，要体现以人为本的管理思想，尊重员工的个体性。虽然员工是企业组织中的一个单元，但员工也是独一无二的个体。只有尊重员工的个体性，才能体现出以人为本的管理思想。
　　2.相应调整管理制度、绩效考核制度
　　从员工角度出发，制定更加人性化的管理制度，使员工能享受较好的自主权，适当提升相关的福利待遇水平等。从这一角度入手，为员工工作营造一个良好的工作环境，使员工能够在工作中保持舒畅的心情。
　　3.转变传统的管理理念
　　体现以人为本的企业管理思想，还要求企业领导者和管理层转变传统的企业管理理念，从企业长远发展角度出发，树立科学的企业经营管理思想。企业的竞争，往往也是人才的竞争，特别是对企业的长远发展来说更是如此。以人为本的企业管理思想精髓，便是尊重人才，将企业员工看作企业发展的核心动力，而不是企业机器结构中的某个零件。只有这样，才能够真正获得企业员工的支持。企业应当充分尊重员工的个体性。
　　(二)建设良好的企业文化
　　1.为员工营造良好的工作环境
　　企业应建设良好的企业文化，从企业文化环境角度入手，为员工营造良好的工作环境。员工负面情绪的产生原因是多种多样的，并且有着很多不确定因素。企业对员工负面情绪的管理，便是降低员工负面情绪对工作的影响，使得负面情绪不至于影响到员工的工作和企业的运营。企业在建设企业文化中，应正确认识到建设良好企业文化的核心目的，并不是完全防止员工负面情绪产生，也不是完全消除员工的负面情绪，而是应通过企业文化环境的影响，降低负面情绪对员工工作的影响。
　　2.把握企业文化建设中的相关要素
　　在企业文化建设中，对相关的要素应有较好的把握。例如，为了控制员工的负面情绪，应在企业文化中融入一些积极、正面、正能量的企业文化理念。促使员工能够对企业产生较强的认同感和归属感。在这种企业文化的影响下，员工能够正确认识到自身对企业的重要性，因而有助于员工控制个人情感，全身心投入工作中。从这一角度来说，企业文化建设应采取适宜的方法，相关企业领导者和管理层也应正确认识到这一点。可借鉴一些成功企业理念，从保障企业长远发展角度出发，将企业发展利益与员工个人利益紧密的联系在一起。这样，就能够增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度。通过这种企业文化建设措施，通过合理的利益分配机制以增强员工责任心，促使员工自我的情绪调节和控制。
　　(三)提供人性化的员工服务
　　1.选择适宜的员工服务类型
　　当前，很多企业为了管理员工负面情绪，会为员工提供一些人性化的服务。不同的企业在这一方面所提供的服务类型，也是多种多样的。例如，一些员工由于工作压力较大会产生负面情绪，企业为了帮助员工消除负面情绪，会定期的举办一些活动，帮助员工释放压力。企业可以组织员工参加野外活动、旅游活动、娱乐活动等，这也是当前企业在释放员工压力方面应用较为广泛的一种方式，还有一些企业会为员工提供压力释放的一些相关活动。为企业员工提供人性化的服务，主要目的在于通过这些人性化的服务，帮助员工消除和控制负面情绪。因而企业应选择适宜的员工服务，特别是注重选择一些能够有效控制员工负面情绪的活动。事实上，对企业而言，在管理员工负面情绪方面，可提供的人性化服务有很多，包括一些人性化的休假服务、福利性服务等。选择何种服务类型，关键在于企业应针对自身实际情况和员工特点。
　　2.员工服务应有针对性和目的性
　　企业在为员工提供人性化服务过程中，应有较强的针对性和目的性，以消除和控制员工负面情绪为主要目的，这是在员工负面情绪管理方面取得较好效果的关键。相关的人性化服务应能够针对员工的实际情况和特点开展。例如，企业在某一阶段，由于工作强度和工作压力较大，员工普遍出现了负面情绪。或者某一时期，由于企业发展不善，导致员工发展动力丧失，甚至员工负面情绪蔓延。针对这一实际情况和相应的问题，企业在员工负面情绪管理方面，应从多个角度入手，结合员工实际情况，设定相应的目标，在这一基础上，选择适宜服务项目和活动。
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本文已影响人[原创]对不服管理，难沟通的员工怎样处理
&&& 现在我是老G的上司，他是个不服管理，难沟通的员工，我现在对怎么和他处理关系感到非常头疼。&& 前几天，看到老G在电脑上打牌，我就有点火但也压住自己，其实我不想管他，看着他烦，不让我看到，你爱打牌，玩游戏，与我无关，最好你不受我管，我就轻松了。但你现在这样，我在边上，你照打你的牌，一点反应也没有，你这是有点不尊重我，不把我放在眼里，好像是在说，我上班打牌，你怎么了，你能管得了我吗，我感觉有点在讽刺我，而且小V也在。我知道跟他说也没用，但这样不说就走开，显得有点没面子，心里压着，忍不住就说：你最好上班时间不要打牌，被上面抓到了是很不好的。说了之后，他没反应，尽快走开，有点逃离的感觉。老G年龄比我大，我们是同一年进这个单位的。老G原先也担任过一段时间的小主管，在那时他犯了个错，单位对他进行了处分，这应该对他有所失落。老G脾气很犟，他有什么想法、观点，你几乎不可能说服改变他，我认识他以前单位的一个同事，也说他很难相处。他对打牌、麻将比较热衷，在我看来，他专业知识陈旧，不主动学习新的业务知识，有点自以为业务上比较懂了，他对业务知识上的理解也有很多不正确之处。他在单位就和几个老同志相处，没多少人缘。领导S也对他有很多不满，这点我曾经在一阶段感觉很明显，但由于体制，领导S也不能把他怎么样吧，还得安排他个岗位。他有些事他在下面搞小动作，给别人提供便利，我们在上面也不知道。老G可能经常在下面讲些反面的，不利上下团结的话，发发牢骚，出出怨气，这样对和他一起的新同志也会造成一定的影响。&&&&&我现在对老G的处理是不予理睬，视而不见，工作上把他当作不存在，进行冷处理。原先我也想修复我们的关系，虽然他这个人有点不可理喻，很难沟通，有过几次的争辩后我也不想和他讨论问题了，我可以大度点，把他看好一点，但有一次的当面指责，我就放弃了对他退步的想法。有次由于工作进度上很紧，领导S和我找小V谈话，让他抓紧时间，提高效率，尽快完成任务。小V把这个事告诉他后，第二天他看到我后，就在我面前公开叫嚣了，说了一些不好听的话。他的存在对我的威信有很大的影响，其它的人对这样的关系应该是看在眼里的。我的想法是让他这个岗位，不受我管，但这样可能比较难，领导S不一定同意这个方案，他可能认为还需要他。所以能不能调离他，也是个未知数。&&& 我不知道有什么更好的办法来处理这个事，需要跟老G沟通一次吗，按理说应该是先礼后兵，但感觉没办法和他沟通了，我们互相都不信任了。直接向上反映有他在我没办法工作，要么他走要么我走，能不能调离他也不清楚，这也不是个很好的方案。我该怎么办
对这种情况：1、一般来说，我还是有点喜欢面对脾气倔的人的，至少没有太多坏心眼，只要私交处好了，很多事情都好摆平，所以对待这种人刚开始的时候很有难度，一定要让他觉得对脾气，双方都认可了，以后事情就好办了。2、如果开始的时候没处好，后面基本上就麻烦了。不过如果是我，对待这种人是一定要处理的，但是处理的时机要把握好，基本上是对方做了人神共愤的事情，大家都对他不满的时候处理，这样也是你在公司里面树立形象，立威的时候。但是处理的时候一定记得，千万不要动人家的饭碗，人家会找你拼命的，我听你说的感觉，应该也是国企。可以搞个处分啊什么的。当然，如果对方只是平时对你有些顶撞什么的，总是嘴贫，活还是干的，我倒是觉得无所谓。3、说到权威，至少我个人觉得这个人对你来说是无所谓的，大家都知道他是什么人，如果你和来硬的，你还真未必碰得过他，反正他不在乎，你在乎的东西很多，双发打起来了，大多数人都是在看笑话，反倒你能宽容一些，大家倒是觉得你有胸怀和水平。至于说玩游戏这种事情，至少我个人一般是不管的，我个人更加强调下属保质保量完成工作就好，玩游戏、看小说没什么大不了的。至于说，有其他同事在旁边，你不说真的就掉面子吗？你说了他不听才是更掉面子呢！你不理，大家反倒习惯了。至少我个人觉得权威不是靠这个树立起来的，我从来没有批评过下属，他们也挺听我的。4、工作上，如果你手头工作很急，或者有很多事情必须要这个人来做，那么你就需要想办法和他把私交搞好，毕竟现在看来，这个人是不在乎职位上的东西的。我手下有一个借调过来的人，退休十几年了，借调过来我们公司有不给他发工资，很难管的，他什么都不在乎，不在这边做，有的是地方让他做的，我采取的方式是，我管得住A，A管得住这个老爷子，这就Ok了！你们公司里面肯定也有和这个人关系好的，反正通过一些途径，让他把事情做了，尤其在外人面前，你们两个面子上过的去就好了。另外，我觉得你们领导的想法也没指望这个人干什么活，所以活多时你找领导要人，她也是可以接受的，毕竟他只是觉得G可能会用到而已，并不是平时都用。5、另外，看这个人关心什么，喜欢什么，是小恩小惠，还是面子，这些东西你一定要摸清才有可能做好管理。投其所好的做些事情，很多事情会缓和一些，只要不太僵就好，至于说你的批评还是少些吧，没有太大作用的。另外，过个节什么的，关心一下，家里有什么事情关心一下，总会起到一定效果的。关键是投其所好。
谢谢楼上这么详细的回复，给我提供了很好的思路。在网上看到过这方面问题的回复，说二个方案，一个是“俗”的处理法，不能容许这样的人存在，把他开掉；二是“佛”的方法，人都是好的，不好的在于自己，要用真心来感化他，打动他看来你要我用的是第二个方案，但我有点放不下面子，好像好向他求和似的
对这种情况：1、一般来说，我还是有点喜欢面对脾气倔的人的，至少没有太多坏心眼，只要私交处好了，很多事 ...
很荣幸看到了您的解决办法，我也是遇到了类似的管理问题，但与楼主的略有不同；
我这的业务人员的积极性都很差，交代的任务总是完不成，老板扣了几次员工的钱，但于事无补，后期老板将管理权限交于我，由于之前基本是平级混的都比较熟，员工对我安排的工作都不太当回事，提醒了多次，仍是没按期限完成；我采取了扣钱惩罚措施，有一个员工对我的惩罚不服气，在QQ跟我说我没资格惩罚她，然后说了些很难听的话，我没跟她争论，然后就一直对我不理睬，暂时没法和她进行沟通。
我这是小公司，人数不超过10个，都在一个办公室办公，这员工对工作不上心，事特别多，经常当着我面讨论对老板的不满，做业务经常挑客人的毛病，安排的工作也不积极配合，老板也不喜欢她，但暂时还没辞掉的打算；
我和老板讨论过这个问题，想让老板说明下，我是否资格对她做出惩罚，但老板说之前强调了不需再说，并给了我两个办法，第一，不做管理，第二，想一个不扣钱的管理办法；
暂时还没想到更好的解决办法，麻烦您再指导下，多谢了！
很荣幸看到了您的解决办法，我也是遇到了类似的管理问题，但与楼主的略有不同；
我这的业务人员的积极 ...
不给他安排任何工作
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单位有一个80后的小伙子，人长得帅，工作勤勤恳恳，人际关系也比较融洽，就是性格慢。让他给某某打个电话，他答应一声之后就接着干手边的活了。而且总是把工作拖到最后时限才开始干，最后加班到后半夜。而且越是重要的任务他就越是拖，越是不太重要的、相对容易的工作他越是排在前面干。有时候工作拖到最后又有了新的任务，他更是手忙脚乱... ...客观来说这个员工的潜力还是很大的，他可以在几小时内完成别人几天才能完成的工作，人也... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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用户评论：
发布时间： 15:54:19&134楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
简单有点粗暴，继续施压，定期帮他总结，告诉他提升了什么，等到了什么。
发布时间： 01:50:52&133楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
这是个好问题，了解他们慢的原因并耐心辅导后，往往效果很好，因为这种员工有共同特点：能力和意愿都比较强的(责任心超强，否则不会经常加班等)，性格温和，比较喜欢助人为乐，来者不拒。自信心不强，比较谦虚，需要人鼓励。我个人也碰到过类似的人，主要从监控他的时间管理着手，牵引他们重视每天将事情排优先级，鼓励他把比较重要但需要一些投入的任务分成诺干小的任务并要有明确的时间点跟踪，定期介入请他讲进展，及时鼓励，让他尝到甜头。通过一两个事情的跟踪，他竟然跟我说之前都是因为没有关注时间管理中的优先序，导致自己很多事情投入不足，如果有更多时间投入，以自己的能力完全可以把更多地事情多得更漂亮，讲了好几个案例。经过一段时间，现在这个人的做事风格都变了，看起来效率高多了。一个非常实际的结果是他加班少了，但输出成果更多了，绩效结果也因此更好了。总结起来，我认为类似员工是典型有潜力的人，值得重点投入辅导。也曾经发现有的主管没法深入理解这些人的特点，错误地把他们列为无药可救的范围，认为是他们能力不强或意愿不强，因而对他们失望而不重用，挺可惜。能转变人的认知应该也是主管的成就所在，建议碰到类似员工的主管耐心一点，多给点辅导和牵引，明确从绩效结果的维度来推动改进。
发布时间： 23:41:10&132楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
从我的理解来看，这个不属于慢性子，应该属于拖拉或无意识做重要的事情。对于这种情况，可能有三种原因：
一、心理疾病
不优先将最重要的事情做好，可能会是一种心理疾病。这种心理疾病背后的思维方式是当事人害怕失败（害怕第一时间做了如果做不好会被人批评，而拖到最后去做，可以为他以后的失败准备好借口）或害怕成功（害怕第一时间做好了，别人会对他期望、要求更高，所以故意将事情做砸）。不是心理医生，这中情况没有什么好的建议，可以参考《拖延心理学》。
二、嗜急成瘾
以为将重要的事情在最后风风火火的完成，可以给人的感觉是精力旺盛，让他自己有了用武之地的感觉，很有成就感。可事实上，这样的方式是饮鸠止渴，这样的人很难承担更高层次的工作，他迟早会到有心无力的那一天。这时候，他会进入第三请情况——人忙心疲。
三、人忙心疲
这种情况的人知道自己很忙，也知道自己的工作安排有问题，但是他不知道如何去改进，如何做好自己的时间管理，推荐《吃掉那只青蛙》中的吃青蛙三法则。
吃青蛙法则一：
如果你每天早晨第一件事就是吃掉一只活青蛙，那么你会欣喜地发现，这一天没有什么比这更糟糕的事情了（先解决最具挑战性的任务）；
吃青蛙法则二：
如果你必须吃掉两只青蛙，那就先吃那只长得丑的（先处理更重要、更困难的工作）；
吃青蛙法则三：
如果你必须吃掉一只活青蛙，就算你一直坐在那里盯着它也无济于事（动手去做）。
发布时间： 18:26:17&131楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
一段时间没有回来发帖子了，随着创业的深入对于管理方面又有了新的认识。企业的不断的优化时建立在人力资源配置不断合理和优化的过程，企业要想发展，就需要企业一定要在合适的岗位上安排合适的人，而用能管的了的人去管理难管的人，也是一个管理上比较大的难题。
首先，解决性比较慢的员工的工作的问题一定要对目前这个员工的工作效率做出一个简单的评估，也就是工作效率和工作完成率在其他同事相互比较的过程中石处于快的，还是属于比较慢的。如果在工作完成率和工作效率都很高，但是就是有些事情的处理方面比较慢，应该来说这个员工的工作效率是非常高的，但是在接手事情的时候往往要去准备很长时间，这样从时间上考虑就会感觉比较慢了。
其次，企业的绩效考核的完整性，我们所说的企业的绩效是指在员工规定的月度完成工作内容的总计，或者是完成或实现工作业绩的体现，但是很多企业没有对员工的绩效落实到企业每一项的工作内容上。
完善绩效考核的方式方法，对于特定时间点完成特定工作作出时间范围的基本评估，在规定时间未完成指定效率的工作采用工分考核的制度，比如基本工资待遇的30%作为工分考核内容，满分是100分，完成特定工作不扣工分，超额完成工作指定任务加工分，最后月度进行工分考核评选，这样的方式可以让管理者在特定工作内容或是特定员工身上，采用下工单的方式进行绩效考核。
上面所说的方式是从管理方面完善去解决慢性子员工的工作问题。但是作为领导者只是采用这种方式是远远不够的。
一、常提醒。记得青鸟有位老师每次上课都得掐点到课堂，教学主管就想了个办法，每次快上课，主管就在走廊大声提醒，@#老师上课拉，迟到学生会讨厌的，几次之后，那个老师觉得有点丢人，自然就提前到班级去了。
二、常沟通。有比较重要的工作内容的时候，一定在合适的时间督促工作进度，询问工作完成率如何了。再加上绩效考核效果更加显著。
三、常培训。快速执行，以结果为导向，向过程要结果，适度末尾淘汰。团队快速执行的文化深入开展下去， 我相信每天员工信心饱满的高效工作着，慢性的人在这样的团队里一段时间，自己就自然快起来了。
发布时间： 12:12:20&130楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
一个好汉三个帮。
若是可以 ，为何不给他配一个可以提高他的帮手或是伙伴呢？
管理，有时就是教育。
发布时间： 11:11:25&129楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
其实我也是属于这种慢性子的。 我站在这个员工的角度去想。多少有些自负的成分。认为很多事情都是在他的掌控之内的，所以会导致他认为重要的 或者不重要的 有自己的区分观念！
重要的在别人眼里 都是琐事 。 而别人认为重要的事情。他就会很简单的处理好。但是不影响大局。
发布时间： 07:17:05&128楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
你也都说了，他可以在几小时内完成别人几天才能完成的工作，这说明他的工作效率已经很高了，我认为把简单的工作放在前面做很对啊，如果你先做难做的，还不好做，这样一天下来，一件事情也做不上，还不如把简单的工作先做了，最起码以后不会忘了这简单的工作，他只要是执行就可以了，你不可能把一个人用成N个人，那不是人，是机器，遇到困难的事情，大家可以一起探讨，不一非得把担子压他身上，感觉应该合理的用人，合理的分配工作，工作效率才能更高，而不是把希望压在一名员工身上，如何管理在于你
发布时间： 20:12:28&127楼
回复主题：每周一问：如何管理慢性子员工？
这类员工真的很头痛，我下面的一个计划员也是这种性格，需要及时解决的问题没有跟踪，到最后总是到我手里。曾很严重的说过几次，效果并不是很好，因为一件事情她没有去思考，有的只能是执行力，但是主观意识却并不强。不会去分轻重缓急、也不会去思考一件事情需要怎样去做才会提高效率。
发布时间： 22:59:51&126楼
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看看这个员工的日常工作职责有哪些，是否有很多零散的、事务性的工作任务比较多。有些员工会有自己的任务清单，他是以完成任务的数量来衡量自已的工作进度，而不是按工作的重要性来衡量的，所以，每天可以完成相当数量的任务，他有一种满足感。他没有闲着，只不过做的事情可能不是上司太关心的事，所以有时候批评他没有按时完成任务，可能员工还觉得委屈。如果是这种情况，建议如下：
1、做时间管理培训，按任务的重要性安排处理的优先级。重要的事完成了，有些小事没有及时完成，上司就不要追究了。
2、安排重要任务时，直接告知立即着处理这件事，其他的任务先放一边。
3、进行一些技能培训，帮助其提高处理不重要事务的效率。
碰上真正的慢性子，还真是不太好处理。我曾有一个下属就是一个慢性子，表现为： 1、打字一指禅，别说效率低，看着就让人觉得慢，请其多练练指法，他说，思考慢，打字快有什么用，我边想边打也没耽误事。
2、不注意学习，不会主动追求改善效率。做个统计表能磨上半天，后来强制要求他用数据透视表分类汇总数据。
3、你再怎么急，他不急。他的理由，急有什么用，急也解决不了问题，还是按步就班处理问题。再怎么施压，他心理素质超好，不鸟你，还是慢慢来。
4、如果给他足够的时间，完成工作的质量还可以。
这样的慢性子，跟不上工作节奏，最后好在他自已走人了。
梁溪 编辑于
发布时间： 21:53:40&125楼
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以下是引用czy10-09-30 15:25:45的发言
这应该不是慢性子的问题，而是工作方法问题，应该让他知道怎么去区分事情的轻重缓急，怎样管理自己的时间，提高效率
&不懂不要装懂，净说废话空话。科学地划分工作以及明确各个协作方的职责才是解决之道。你自己首先是否懂得如何区分事情的轻重缓急？管理者不是高高在上地只会提出要求，那是最无能最愚蠢的表现！！
发布时间： 13:27:09&124楼
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把工作分为紧急/重要和不急/次要来工作。每天为自己的工作做个总结。
发布时间： 17:32:43&123楼
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我好像也以前这样干过，集中精力效率很高，平时总想有时间处理呢，后来领导总是说我闲着，而且把要求的时限提前，总是说越快越好，急什么的，呵呵。习惯了就好了，需要慢慢领悟
发布时间： 09:44:16&122楼
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为他的工作排一个权重表，由高至低，养成好的工作习惯。
发布时间： 22:19:15&121楼
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我也属于这类，慢性子。看看管理者怎么看待的！
发布时间： 21:22:38&120楼
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一般慢性子的人行动上带不来多大的效率，但是在思想上却又很大的效率；想办法去读他的思想，从思想上着手，思想决定行动！！
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