Airbnb正式入华，都有哪些新动作？ - 环球旅讯(TravelDaily)
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对这个“正式进入中国”的说法，Airbnb一位员工透露，“一方面是有专门针对中国的产品团队从总部派到中国；另一个是作为运营实体，方便和政府、其他合作伙伴合作。”
2013年，旅行爱好者李悠正准备在一场公开活动里分享自己的旅游和作为短租平台Airbnb最早一批中国房东的经历，一封来自Airbnb总部的邮件明确要求她不要在公开场合提及自己是Airbnb的房东。当时Airbnb在中国还没有员工，李悠的主要联系人是在新加坡办公的Airbnb亚太区团队。他们都认为用户在国内公开分享关于Airbnb的经历对Airbnb有益，不明白为什么旧金山总部如此紧张。李悠推测Airbnb担心的是政府监管，当时李悠身边很少有人谈论Airbnb，它还是个新鲜事物。但李悠是典型的Airbnb用户&&她旅行经验丰富，从一次纽约之行中发现Airbnb的价格比酒店便宜，回到上海后便学着纽约的房东把自己的房子放在Airbnb上短租。尽管当时Airbnb在中国没有团队，李悠位于上海法租界的房子在夏天旅游旺季时还是能做到&七八月可以订满&。3年后的今天，2016年12月初，Airbnb官方发表文章，宣布Airbnb正式进入中国内地市场。相比3年前总部对一个房东公开分享自己故事的紧张，这次Airbnb宣布了一系列数字：截至目前，已经有超过350万中国旅行者在国外使用过Airbnb，在Airbnb的出境游用户中，2015年来自中国内地的出境游用户增长了500%，这使得中国成为Airbnb成长最快的出境游市场之一。同时它宣布，应监管要求，会把用户的个人数据存储在本地服务器上，以及已经与上海、深圳、重庆以及广州的地方政府达成了新的协议。对这个&正式进入中国&的说法，Airbnb一位不愿透露姓名的员工对《第一财经周刊》说，&一方面是有专门针对中国的产品团队从总部派到中国；另一个是作为运营实体，方便和政府、其他合作伙伴合作。&这个消息被视为Airbnb加快本地化的标志。在运营策略方面，Airbnb亚太区负责人Julian Persaud在11月举办的Airbnb房东大会上对《第一财经周刊》说，中国的出境旅游市场增长迅速，Airbnb在中国的发展策略是更好地为这些消费者提供服务。Airbnb中国的现状&&根据《第一财经周刊》了解的信息&&除了前面提到的那些业务上的数字和发展战略，在组织结构上，目前Airbnb中国没有正式任命的中国区负责人，有关中国区的业务由联合创始人之一、首席技术官Nathan Blecharczyk负责，除了市场、商务合作和公关部门，Airbnb还会在中国设立一个客户服务部门。更重要的是，2016年年底，Airbnb会从总部向北京派出一个产品团队&Landing Team&，成员均为有中国背景的工程师，目的是更有效率地改进产品。这个团队目前仍在招聘。但实际上，这一天应该来得更早。如果搜索Airbnb在中国本土化的新闻，你会发现这家总部位于旧金山南市场区的硅谷技术公司在2011年就看到了亚洲市场的迅猛增长，也不止一次公开表示中国的增长数据良好，将加快在中国本地的发展。但相比被滴滴出行收购之前的Uber中国，Airbnb探索中国市场之路，是一个更复杂、更典型的硅谷技术公司在中国发展业务的故事。大多数人可能已经对Airbnb早期的故事非常熟悉了。成立于2008年的Airbnb，第一次与中国正式接触是在2011年10月。当时Airbnb联合创始人、现任CEO Brian Chesky受邀，作为嘉宾出席了在香港举办的AsiaD技术大会。根据公开信息，Chesky的这次亚洲之行不仅和Airbnb在香港的用户见了面，还面向香港的创业公司做了一场关于创业经验的分享。当时提到，以2011年10月为时间节点向前推算，&在过去的6个月里，亚洲地区的用户以平均每个月40%的速度增长，是其他地区的两倍。&也是从那个时候起，他开始对外公开中国市场的数字，并且表示Airbnb的用户已经覆盖全球多数国家，下一步会重视亚洲和中国市场。但中国只是增速快而已。当时Airbnb将主要的精力放在了订单量最大的北美和欧洲市场。Airbnb在亚洲以及中国的初步尝试是在新加坡设立亚太区总部，并于2012年年初在中国香港设立办公室。一开始，中国消费者出境游的快速增长给了Airbnb发展中国业务的契机。根据世界旅游组织的数据，从2012年开始，中国成为全球最大的出境游市场，也是旅游支出最多的国家。到2014年，中国的出境游消费者已经突破1亿人。这为Airbnb带来了任何一家公司都最想要的东西：高速的自然增长。Blecharczyk曾在2014年接受媒体采访时透露，2013年Airbnb的用户增长了400%，2014年这个数字是700%。这些数字是在中国本土没有产品团队的前提下产生的。与北美和欧洲这两个Airbnb最大的市场相比，中国区贡献的收入占比仍然很少。公开信息中，Airbnb的官方数据显示，在Airbnb全球十大租客来源国家排行榜中，中国排在第七位；其次，与中国市场相关的产品更新属于业务增长部门的工作，相比英文版产品的系统化迭代，针对中国用户的优化相对零散，并且没有正式的团队负责。增长数据好，但在总部得到的重视不足，导致团队组建和产品更新速度缓慢。这是Airbnb这家公司在中国市场最初几年的总体情况。硅谷技术公司在中国的本土化魔咒已是老生常谈。在消费者端产品体验和文化差异造成硅谷和中国长期隔阂，硅谷对在中国市场难以本土化以及对本土竞争对手复制能力的恐惧，在2010年Google宣布退出中国市场时达到了顶点。这促使了以Evernote、Uber、Airbnb为代表的新一批硅谷技术公司在探索中国市场时采取与过去不同的策略，相比雅虎、Google时代设置办公室、寻找中国区负责人的方法，新一批公司的做法在当时看来更灵活。Evernote和LinkedIn因在中国单独寻找投资和借助合作伙伴帮助，成了Uber、Airbnb效仿的对象。据Evernote中国区前负责人谷懿的回忆，Airbnb曾特意拜访Evernote中国团队，了解Evernote在中国的本土化经验。到2015年8月，Airbnb宣布与红杉中国、宽带资本战略合作，称会在这两家风投的帮助下拓展中国业务。但是和Evernote、LinkedIn分别找到谷懿、沈博阳做中国区负责人的情况不同，Airbnb对保持公司文化的重视在某种程度上拖慢了自己在中国扩张的脚步。Airbnb的面试流程分为两部分：技能和企业文化。前者重视职业技能，后者看重面试者是否理解和符合Airbnb的企业文化。这听上去没有什么问题。如果你理解Brian Chesky对企业文化的重视&&他曾在2013年发表文章称企业文化是一个公司的无形产品和重要资产，不希望看到企业文化因公司的快速扩张被稀释。正因如此，在Airbnb的面试流程中，认同、理解和符合企业文化是其中的重中之重。但对中国来说，年轻人重视旅行体验是近几年才发生的事情，加上整个中国互联网产业也才发展了二十多年，&要找到既有互联网经验、能解决中国市场的复杂问题，同时又完全符合Airbnb企业文化的人非常难。&一位曾经在Airbnb工作的人士告诉《第一财经周?刊》。找不到合适的负责人，Airbnb的中国区业务一直由总部管理（最初由亚太区管理，后由总部接管）。2015年年初，Airbnb任命当时担任首席运营官的Varsha Rao为中国区业务的总负责人。看起来这是重视中国市场的表现，但Rao主要负责新兴市场业务，除了中国，她还要管理印度等其他地区。2016年10月，Rao离开Airbnb，中国区业务转为由首席技术官Blecharczyk管理。日，时任Airbnb首席运营官Varsha Rao和模特刘雯（右）在上海参加Airbnb品牌活动。在这之前，Airbnb中国各个团队的成员仍然是直线式向美国总部汇报。换句话说，并没有一个产品、运营、市场等各部门相互合作的&Airbnb中国&存在。这种做法带来的结果是针对中国用户的产品功能更新缓慢。2013年年底，Chesky在接受《纽约时报》中文网采访时提到，针对中国用户的产品改进仅包括发布中文版主页、允许用户将房屋信息分享到新浪微博和QQ空间等社交媒体，以及打算与支付宝合作。2014年，Airbnb宣布与穷游网和蚂蜂窝合作。&&Airbnb的优势是全球的房源，以及公司的品牌和体验，&一位Airbnb员工对《第一财经周刊》说，&但是有很多体验上的东西中美是有很大差异的，比如出境游订房确认信息会通过邮件送达，邮件在美国社会是一个人人都会使用的工具，而中国的用户更多地用手机替代了邮件的功能。&经历过前几年的高速增长，2015年通过Airbnb订房的中国用户增速是500%。加上恐怖袭击、中国宏观经济增速放缓的影响，接下来Airbnb要面对的问题是要考虑北上广深以外的二线城市出境游人群。另一个重点是争夺中国市场。艾瑞咨询的统计数据显示，2012年中国短租市场的规模是1.4亿美元，到2015年这个数字已经达到68亿美元。包括小猪短租、途家在内的Airbnb的本土模仿者也在这两年内迅速成长。被视为Airbnb在中国最大竞争对手的途家，在公开信息中称已经覆盖中国内地325个目的地和1085个海外（及港台地区）目的地，拥有在线房源42万套。从在线房源数量来看，Airbnb在全球具有绝对的领先优势。&中国境内的短租业务是个重运营的事情。要先做供应链端的房源增长，需要一套好的房源验证流程管理，小猪和途家做得好，是它们的线下运营做得好，而且它们进步很快，Airbnb的问题是所有的决定权都在美国总部手中，并不了解中国的复杂情况。&一位接近Airbnb的业内人士告诉《第一财经周刊》，&在全球任何一个市场里，Airbnb都没有遇到过在中国这么强劲的对手。&针对Airbnb收购小猪短租的传闻，目前Airbnb还没有对外回应。但是根据彭博社的报道，Airbnb还在与BAT接触。硅谷公司现在都认为，如果在中国没有合作伙伴和本地团队，那么一切本地化的尝试都无从谈起。相比2014年从增长部门细分出来的&China Growth&团队，2016年下半年开始在总部组建的&Landing Team&才算是Airbnb真正针对中国用户的产品团队。2016年5月，Airbnb从Facebook挖来曾经负责News Feed产品的工程总监葛宏，由他在公司内部组建一个中国产品团队。效仿LinkedIn从总部派到中国的工程师团队，这个叫做&Landing Team&的团队由中国工程师组成，2016年年底开始常驻北京。根据《第一财经周刊》的了解，这个团队的主要任务是让中国用户更方便地在Airbnb上订房。但这个十几人的团队才刚刚回到北京。Airbnb中国也开始改进针对房东的服务。同样是在2016年，Airbnb中国开始有一个小团队负责帮助房东改进房源的质量。李悠说她也是在最近才收到一个上海房东的线下聚会通知，这是她在这几年里第一次收到类似的活动通知。这些发生在2016年年底的改变背后是总部发出的信号：中国区业务被Airbnb列入核心业务。解释这个核心业务时，一位Airbnb总部的员工称看到公司的2017年计划里提到中国市场的增长是重要的目标。而当需要与其他部门合作时，&与中国相关的事情能比较快地排到优先级上去&。总体来说，Airbnb全球与Airbnb中国的业务仍然处于不同的发展阶段。在11月的Airbnb Open全球房东大会上，Airbnb宣布将在全球12个城市发布旅行体验产品，为游客提供个性化旅行服务计划的亚洲城市只有东京和首尔。即便在Airbnb列出的下一批预计发布旅行体验的50个城市中，中国也只有上海入选。Airbnb总是被拿来与Uber相提并论，在中国市场的发展也是如此。但Airbnb的员工会告诉你，无论公司文化还是做事方式，它们都是两家完全不同的公司。&
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我觉得还是张三，因为应该用真实的
那就危险了。。 之前有朋友去了找不到房东的。 可能这个房东忘了他做这个生意了。。
大家还关注Airbnb中国到底行不行？_网易财经
Airbnb中国到底行不行？
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（原标题：Airbnb中国到底行不行？）
本文来自微信公众号：caoz的梦呓（caozsay），作者：曹政，虎嗅获授权发表。这个标题很挑衅是吧。前段时间，Airbnb女网红 angela zhu发了一篇北京分公司招聘的文章，被圈内各位大牛疯转，很抱歉，我没转。不过这事完美的体现了我一直的观点，公司里有个技术网红，能省多少猎头费。那么没转的原因很简单，我对她文章中的一些描述，并不认可，比如说，针对大家常说的那个关键问题，美国巨头在到底行，有没有机会，对方的说法是，Airbnb有很多中国员工，也经常仔细阅读和分析中国用户的反馈。似乎这是能够跨越文化魔障的一条通路，然而，很抱歉，并不是。中国人和中国人的世界观、价值观差异之大，不弱于中国人和美国人的世界观，价值观的差异，硅谷中国人试图证明自己很懂中国，在中国互联网的历史上来看，基本都是笑话。那么，Airbnb中国到底行不行，有没有机会。好了，问题来了，什么算行，什么算不行。比如说，Uber在中国算行还是不行，一个观点是，Uber在中国卖了个好价钱，从发展到结束，账面赚了不知道多少倍，当然很行。这说法从财务，是对的。但是我们再琢磨一下，Uber的高估值基础是什么，是对其全球拓展的预期，而中国市场，败于滴滴后，其全球拓展预期受到的打击，远不是这点账面盈利所能弥补的。受滴滴的影响，东南亚叫车软件领头羊 Grabtaxi 最近获得巨额投资，估值快速上扬，那么很简单的道理，全球出行市场的空间，大家都知道有多大，Grabtaxi估值上扬，对Uber意味着什么。另一个八卦是，Uber跟滴滴合并前，通过一个中央控制软件，销毁了中国区业务人员的大部分数据资料和内部信息，请问，战争中，谁会销毁资料，是胜利的一方，还是失败的一方？（话说这一手到是很中国）所以，从财务层面，Uber获得的回报似乎很不错，但从品牌层面，输了就是输了。同理，雅虎在中国行不行，从财务层面，投资阿里赚翻了对不对，但从品牌层面，雅虎可以说就是完败。财务层面，品牌层面之外，还有第三个层面，就是从打工者层面，去跨国巨头合适不合适，这个要看层级，简单说就是，比较中高级的，跨国巨头的员工还是很吃香的，国内巨头还是比较认可的，初级的可能就比较差点，比如这次Uber，那些情怀满满的实习生们，嗯。好了，回到主题，Airbnb行不行呢？Airbnb和Uber都是分享经济的翘楚，但是和Uber不同的是，Airbnb涉及大量的跨境生意，而Uber只有本地交易，那么，这里又产生了新的问题。Google和Facebook都是著名的404网站，但是，它们在中国市场，说真的，业务规模非常大。前段时间新加坡一个政府机构的官员对我们用中国代理商投放广告感到怀疑，打电话问我，我说中国的Facebook投放代理有返点，而且服务很专业，对方就奇怪，说，我听说Facebook在中国是被屏蔽的，怎么会有中国公司做Facebook业务，我只能解释，您知道中国企业海外业务拓展的规模么？所以，其实，我们看airbnb成不成，我会把这个市场，分为三个来看。第一，外国人来中国。第二，中国人去外国。第三，中国人在中国。那么三个场景下，各有两种角色：出行者，房间供应方。场景1：外国人来中国，Airbnb的优势地位在于，西方人出行的市场地位确实很高，所以，需要加强的是，中国这边优质房源的供应能力和对接匹配能力。1、提供更多英文和其他语言的房间供应能力。2、提供英文或其他语言的客服中心，方便处理和优化房东和旅游者的沟通交流。3、与第三方合作提供英文导游服务。这事，是非常值得做的，而且从政策和市场方向来说，也会是政府非常鼓励和支持的。场景2：中国人去外国，Airbnb的优势地位在于，外国的房源资源是无可匹配的，所以，需要加强的是，便于中国人沟通和交流的能力。自由行对于中国人来说，还并不普及，语言关是非常大的障碍。但我们都知道，自由行其实增速是非常快的，而且，讲真，越来越多尝试过的朋友会发现，其实语言不过关问题也不大。比如我这样英文词汇量退化到高中水平，听力从来都只有初中水平的，也习惯一个人去陌生国家溜达了。但我不会考虑Airbnb，原因很简单，沟通上还是比去酒店复杂一点。所以，可以做的事情：1、提供更多可以讲中文的房源和房间供应能力（以中国人全球买房的热情来看，我估计其实不少，需要针对中国的产品做额外的甄别和标注即可）。2、提供中文的客服中心，方便协助处理和优化房东与旅游者的沟通交流问题。3、提供一些本地中文导游项目，这个可以和第三方合作。4、基于如上，做一些经典案例，在媒体上分享，鼓舞一些具有沟通障碍的朋友去拥抱自由行的勇气。我相信很多人都是怕沟通不顺畅才考虑跟团的。出境游是目前中国一个增速非常快的市场，而自由行虽然比例很低，但增速尤其的快，能解决沟通障碍的痛点，机会和空间都是非常大的。以上这两块，我认为是Airbnb稍微用点精力，花点功夫，可以做好的领域，这两个场景做好了，其实就非常非常有价值了。场景3：中国人在中国，国人境内出行的市场。放弃吧，讲真一句，没戏，铁定打不过中国本土企业的，舍不得放弃的话，找个接地气的团队战略投资一下，然后放手不要管，兴许还行。中国的商业竞争和本土化的事情，绝对不是和西MBA方那套规则可以玩的起来的，也不是一群留学生和高学历海归可以搞得定的，具体血泪史数不胜数。那么，结论是啥？
看上去，3个场景中有2个场景都很有机会，但我们知道最大的一块是国内出行，要远超其他两块之和。所以，这个事要看Airbnb官方的心理诉求是啥，如果他们只是把中国区当作增强其全球其他市场竞争力的一个区域，满足于做好跨境的生意，我倒真觉得这事完成不难。但如果Airbnb妄想杀入中国本土市场，在巨头中分出一杯羹来，那多半不会超过其他美国前辈在中国市场取得的成绩。最后的结论，作为打工者，看到对方的offer，去还是不去？一句话，待遇好就去。别学Uber的实习生，为了情怀和梦想陷里面。未经许可，禁止转载。如需授权请联系微信公众号：caoz的梦呓（caozsay）
本文来源：虎嗅网
责任编辑："王晓易_NE0011"
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Airbnb背后的铁三角
2007年，故事的主人公还是旧金山几个付不起房租的年轻人。2015年，当年付不起房租的年轻人，均已身居全球最年轻的亿万富豪之列。而他们共同创办的公司，也获得了高达255亿美金的估值。
2008年，为了让公司活下去，他们出租过空气床，也贩卖过麦片。彼时，他们的想法被大家认为&不可理喻、疯狂而又无法实现&。2015年，他们的业务却已经遍布全球190个国家的3.4万多个城市，房客总数高达6000多万，其夜间房间的预订量甚至一举超过了传统连锁酒店巨头希尔顿。
创业之初，他们被引荐了15个天使投资人，但是，七个投资人从未答复，八个回应了，其中五个说&不&，最后只有三个留了下来。但是现在，他们被视为全球&共享经济&的典型代表，他们的投资人包括杰夫&贝索斯、阿什顿&库彻以及红杉资本等知名投资大鳄。
开创这一切的，是三个分别名为布莱恩&杰斯克（Brian Chesky），乔&格比亚（Joe Gebbia），内森&布莱查克杰克(Nathan Blecharczyk)的年轻人。
他们三个中，两个是毫无技术背景的艺术学院设计师，一个是哈佛计算机专业毕业的工程师。他们是如何相遇，又为何选择一起创业的？面对创业的艰辛与不易，他们为何能始终不离不弃，精诚合作？面对日益成长壮大的公司，他们又是如何权衡利弊的？
在被中国观众视为创业典范的电影《中国合伙人》里，有一句经典台词是：千万别跟好朋友合伙开公司。
在这部电影最火的时候，这句话也跟着传遍了创业圈，甚至在屡屡爆出的国内创业团队内部互撕的时候，总是被很多自认为是前辈的创业者们，不断重复提醒后继者们。
但是，在来自美国的Airbnb公司，这一情况却恰恰相反。
&永远的学习者&：布莱恩&杰斯克
&&Brian Chesky（Airbnb&CEO兼联合创始人）
&想象一下，Airbnb就像一艘巨大的船，我是这艘船的船长。但是我的工作内容只有两个: 首先，我要随时关注船上的临水线，确保不让船下沉；除此之外，我将重心放在其他三个我深深热爱的领域&&产品、品牌和文化，虽然这三点跟这艘船的临水线并没有关系，但是它们有自己独特的价值，如果这几点进展顺利的话，将会在潜移默化中改变公司。至于其他的事情，我统统交给其他领导去做，除非这件事情已经严重到会影响Airbnb这艘船下沉，否则我不会涉足。&
2015年7月1日，《财富》杂志刊登了对布莱恩&杰斯克的专访。当记者问&你是如何管理公司&的时候，布莱恩给出了上面的答案。
八年前，当Airbnb成立的时候，布莱恩对于管理并没有这么在行。那个时候，他甚至回家要隐瞒父母自己创业的公司无人问津，自己近乎失业的事实。即便是时光回流到四年前，Airbnb已经在飞速成长的时候，布莱恩也还是一个在跌跌撞撞中摸索管理道路的年轻CEO。
这一点，我们可以从Airbnb的创业历史中窥知一二。
2011年6月，Airbnb成立的第四年里。纽约旧金山的一位女房主在出差期间，出租了自己的房子，但是等她回家以后，发现她的家被洗劫一空，所有的东西都被盗了。她立即联系了Airbnb，然而，等她得到回应却已经是14个小时以后，而且Airbnb的回应也只是一个简单的道歉。
几个星期以后，这位女房主发布在个人博客的故事吸引了更多人关注。与此同时，媒体也在等待Airbnb和其CEO布莱恩的反馈。但是，回应却迟迟未见。
直到两个月后的8月份，布莱恩才在Airbnb的博客上写下了这样一段话：&过去的几个星期，我们搞砸了很多事情，我们本来应该有更快速的反应机制，更有效的行动，确保让这些房主感到在Airbnb上是安全的，但是，我们并没有危机应对措施，也错失了弥补错误的时机。&此后，Airbnb发出无条件道歉，并宣布拿出5万美元作为保障金，用于防范房东可能发生的任何意外或者支付赔偿。
之后，布莱恩在面对《福布斯》杂志的采访时说道：&经历了这段黑暗的时刻，我不能再说我不关心之前发生的一切。我想我的方向完全变了，我不能只是继续关注公司运营，还应该关注运营之外的问题。&布莱恩开始将方向转向公司产品、品牌和文化。为此，他甚至特意寻求前中央情报局局长，现任投资银行Allen＆Company董事总经理乔治&特尼特的帮助，布莱恩上面提到的&船长理论&就来自于此人。
2013年夏天，纽约市用户奈杰尔&沃伦因为在Airbnb上出租他的公寓，被政府罚款2400美元，Airbnb不但帮助杰尔&沃伦支付其法律费用，并且帮助他一起跟政府抗争。
&&在面对争议的时候，你选择站在中间是最糟的决定，你必须选择站在左边还是右边。&布莱恩这样说，这是他当初从旧金山&洗劫案&中学到的一课。
&&布莱恩是一个&永远的学习者&。&硅谷著名投资人，LinkedIn创办者理德&霍夫曼（Reid Hoffman）这样评价布莱恩。原因是当他们二人第一次见面，布莱恩就问他：&我怎么才能做得更好？&理德&霍夫曼说：&这是第一次有人见面就问我这一问题。&
而Airbnb的另一位创始人，内森对布莱恩的描述是：&布莱恩总是让大家有雄心壮志。他总是冲在最前方，支撑大家的信念。&
在LinkedIn上，布莱恩被公认的最强技能是&领导力&。在各大公开场合，代表Airbnb发声的，也基本是布莱恩。&我的专业是设计，我从来没有学习过管理，但是公司在不断成长，我们的身后背负着成千上百万人的信任，所以我必须不断学习。&布莱恩曾对媒体这样表示。
在中国互联网界，也有两个人不懂技术，一个叫陈天桥，一个叫马云。但是，他们共同的特点是：天生具有领袖气质。处危难之中，不得已背水一战之时，他们总能挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。
在LinkedIn上，布莱恩&杰斯克对自己的介绍是：我是Airbnb的CEO兼联合创始人。我的标签是：爱，成长，奠基。
&体验即设计者&：乔&格比亚
&&Joe Gebbia（Airbnb&CPO兼联合创始人）
当Airbnb迫切需要一个工程师加入的时候，布莱恩问他的同伴兼好友乔（Joe Gebbia）：&谁是最好的工程师？&
乔回答：&我的前室友Nathan（后来成为CTO的Airbnb另一位联合创始人）。&然后，三个人很自然地走到了一起。
在Airbnb的官方网站上，对乔的介绍如下:&Joe是Airbnb的共同创始人兼首席产品官，也是公司董事和高级管理人员董事会成员。Joe早年就是一位企业家，Airbnb开创性的服务始于他旧金山的公寓，后来扩展到190多个国家的200万个房源，为全世界成千上万的人们创造了一种新的经济。他参与公司的文化建设、设计审美、并且为公司开拓未来的增长机会&&&
&让设计师负责产品或者公司的一个好处是，设计师往往会对整个流程进行思考，将整个产品视为一个端到端的体验。而体验，会拉开不同公司的差距。&乔面对媒体采访时曾表达这样的看法。
在Airbnb成立的早期，其痛点之一就是支付系统，用户完成一次购买需要八次点击。在自己进行体验以后，乔说：&这几乎就是一次越障训练。&最后，他决定将点击步骤缩短至三次。
&一个有力的故事和品牌的设计，来自于对所有那些构成用户整个体验的小细节的注意。&这是乔的观点。为此，他鼓励设计团队努力关注每一个细节。有一次，他还带整个产品团队去看《寿司之神（Jiro Dreams of Sushi）》，目的就是告诉团队，关注细节会带来意想不到的卓越效果。
事实上，早在Airbnb诞生之前，就已经有很多同类网站。但是Airbnb通过自己独有的界面设计，让用户凭借感觉就可找到更适合自己的安身之所。而在Airbnb的成长和全球扩展过程中，设计文化一直是关键部分。用内森的话来讲：&我们的核心价值观，每一步的发展，都来自于Joe的完美和注重细节。&
美国科技新闻网站GigaOm创始人奥姆&马利克（Om Malik）写过一篇名为《体验即设计》的文章。在这篇文章里，他说：&体验从本质来说是一个故事，一则让我们最终听命于品牌的故事。&
这正符合乔在Airbnb营造的设计文化。
&让步者&：内森&布莱查克杰
&&Nathan Blecharczyk
（Airbnb&CTO兼联合创始人）
在硅谷，有一个大家心照不宣的规则，那就是确定合作之前，要先了解对方的圈子。这个圈子，不是指出身，也不关乎家庭背景，而是指对方的毕业学校和之前的老东家。
内森&布莱查克杰，属于硅谷根正苗红的抢手货。他是哈佛计算机专业毕业生，加入Airbnb之前，内森已经有自己的公司，而且曾为Facebook和Google Maps等知名企业做过网页开发。
与布莱恩从未想过做企业家不同，内森从12岁开始自学编程，从高中开始就下定决心当一个创业者。但是，当他决定加入Airbnb的时候，布莱恩和乔还是两个濒临破产的设计师。
&为什么你选择加入Airbnb？&内森不止一次地被问及这个问题。
事实上，早在Airbnb创立之前，内森和乔就因为租房认识，一起做室友让内森有机会发现乔身上的优点。通常他们会在周末和晚上的时候，继续做各自工作以外的项目，那个时候内森发现乔极具职业道德，而且很勤奋。至少他知道，彼此都是努力工作的人，而内森，非常看重一个人的努力程度。
所以，对于这个问题的答案，内森的回答是：&当我辞职决定创业的时候，我认为最重要的是选择和谁一起创业，而乔，无疑是首选。&
2015年夏天，Airbnb发布定价工具，旨在通过大数据算法，帮助房东合理定价房租，在节假日或者高峰期间，也会提醒房东提高价位。这一工具受到了广大房东的热烈欢迎，也为Airbnb推动进一步营销打下基础。而该工具的推出，就是由内森带领的技术开发团队完成的。
作为哈佛毕业的工程师，内森更擅长的是将一个问题解构成一系列的步骤，并且依靠逻辑和方法来逐个解决。而设计师出身的布莱恩和乔，他们更擅长的却是天马行空的思维和完美的设计。为了证明他们之间的不同，内森和布莱恩都曾对媒体讲过下面这个故事：
2008年的某天早上，我们三个人在厨房开会：&我们没有工作，我们的网站没有人用，我们欠了很多钱，我们应该怎么办？&突然，我们开始有了一个疯狂的主意，既然我们的网站叫做Airbed and Breakfast(空气床+早餐)，那我们为什么不做早餐？我们应该名副其实。当布莱恩和乔为自己&伟大的主意&欢呼雀跃之时，内森的反应却是：&你们疯了吗？这是什么鬼主意？&
三个人展开了激烈的争论。最后，双方各自让步，只要不花内森的钱，也不浪费内森的时间，那么就同意卖早餐。之后，内森飞到2000公里以外的波士顿老家订婚，而布莱恩和乔，还在为了卖早餐和如何让乔回归团队而焦虑着。
幸运的是，这个时候，他们的导师迈克尔&赛如博（Michael Seibel）给他们指出了一条道路，那就是申请进入YC（硅谷最优秀的创业孵化器之一）。进入YC最棒的一点是，三个人又重新回到了一起。
多年后的现在，当媒体反复追问为何三个人能一直完美合作的时候，内森用下面这段话回答了这一问题：
&我们之所以不离不弃，是因为创业之前，我们是好朋友，我们明白，如果任何一个人放弃了，公司就倒掉了，因此没有人想要弃船而去。我们都明白，每个人看待事情的角度是独特和有价值的，如果我们多花一点时间，各让一步，达成共识，且这个共识考虑每个人的角度，那就不会存在什么问题。我们已经在花时间这么做，我们坚信，如果缺了我们之中的任何一个人，都不会有今天的Airbnb&&&
&就像是三角凳，拆掉任何一条腿，凳子都会倒掉。&显然，此话来自他内心的无比真诚。
相比之下，&为什么在讲究个人主义的西方价值观里，Airbnb的三位联合创始人却能精诚合作，多年来不抛弃同伴，不放弃公司，而在更讲究集体主义意识的中国社会中，这样的创业团队却并不多见？&这一问题，在如今创业大潮席卷全中国的当下，也许值得我们每一个人，尤其是众多创业者深思。
Airbnb三位联合创始人答记者十问
问：如今作为成功的创业者，你有何经验分享？
布莱恩：很多优秀的公司创始人是在解决自己的问题，可能不是一个拯救野生动物这么伟大的问题，而是发现自己生活中的一些痛点。创业者在解决自己的痛点时，比一般人有更深的见解和观察。我觉得，创业者一定要愿意被周围的人认为是疯子。因为如果别人觉得这是一个好主意，早就有人去做了。
问：你如何理解公司文化？
布莱恩：我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强的文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。现在在招聘过程中，我们会对每个人面试文化部分。两轮独立面试者需要测试六个核心价值，其中一个是&做一个主人&，如何热情好客帮助别人，旨在通过一些问题来测试并查看他的潜力。
问：Airbnb成立以来遇到过反对者，也曾跟政
府发生过矛盾或者对抗，你们是怎么解决的？
布莱恩：一开始，我们的第一直觉是抵抗，后来我们意识到这不是正确的方式，所以开始通过友好合作而不是斗争。我们学会跟每个憎恨我们的人见面，因为如果你有机会了解我，你会恨的少一些。几个月之后，这种情况大大减少。因为大家理解了我们。我们开始跟参议员、政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。我们做的是现实世界的真实生意，这种让百万人居住在全球各地陌生人家里的责任是很大的，需要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情是如何更快地学习新事物。
问：Airbnb新改版的标志有什么意义？
布莱恩：归属感是Airbnb这次改版着重提出的新理念。人们可以通过这个标志在一个地图上没有的村庄找到他们想要品鉴的新茶。人们可以通过这个标志找到当地人常去的场所：根本不需要菜单的咖啡馆，深藏于长长巷子中的歌舞厅，从不曾出现在旅游指南中的艺术画廊等。人们可以通过这个标志获得新的体验，接触新的文化，开启新的对话。
问：你们三个人是如何磨合的？
内森：我们之间是一种很特别的合作关系，就像左脑和右脑的结合，艺术和科学的结合。在创业初期，我们之间常有分歧，因为思维差异很大，看问题的方式也截然不同，所以会导致意见不合。但我们愿意花时间坐下来解释自己的观点，听取对方的意见，一起找到折中方案。其实，这个过程往往是最佳解决路径。
问：Airbnb一开始经历了很多波折，
是什么让你们一路坚持下来？
内森：我们深信，作为创业者，你必须对所创建的公司有远见。这是一种信念，也是一种价值观。否决他人很容易，他们会说这不是好主意，但如果因为别人的否决就选择放弃，会一事无成。不管别人说什么，你必须坚持不懈和坚定不移，不能有丝毫动摇。
问：当初为什么会选择加入Y
Combinator（美国知名创业孵化器）？
内森：是为了再拼一把，因为2008年年底时，我们讨论说，现在一切依然不见好转，但没尽到100%的努力，我们就不会放弃。
问：Airbnb最初的用户如何获得？
乔：我们将所有的钱都买了去纽约的机票，然后开始挨个拜访我们的用户。我们去全球各地的城市去见重要的客户，我们想知道他们要什么。
问：在Airbnb，设计文化
对公司的影响重要程度如何？
乔：我想在Airbnb的成长和全球扩展的过程中，设计文化一直起关键作用。我们与别人最不一样的地方，在于我们在界面设计上更加能够让用户凭借自己的直觉找到适合自己的住处。我们降低了人们想要用一种新的方式外出旅行的门槛，让他们在预定房间或者在这些不同的地方度过一段美好时光时能够变得更加容易。但我想这一切，都是因为设计让他们觉得更加舒适：&好吧，我想我会试一下这种新的方式，跟那些从来没有见过的伙计们住在一起。&
问：Airbnb的成功是否让你感到惊讶？
当初是否想到公司能够有今天这样的成绩？
乔：Airbnb真的是一个&美梦成真&的故事。它今天的发展规模比我们当初预想的不知超过了多少倍。看到在设计和细节方面的精心考虑为网站起到了如此大的作用，真的令人感到十分欣慰，这一切都很值。无论做什么事情&&无论是设计一件产品，还是想要成为全世界最为顶尖的设计师；无论是做一项服务，一个App，一个网站，一把椅子，还是一件装置&&只要投入百分之百的努力，就一定会得到足够的回报。
（以上为综合媒体采访摘录）
责任编辑：朱丽
来源：《中外管理》杂志
　　　　　
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总期号： 11
出版日期：11月1日
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