公司内部管理整改方案
公司内部管理整改方案
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篇一：公司管理提升整改方案 公司管理提升整改方案
按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。 一、管理诊断情况概述 公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。 针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。 二、整改方案 公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。 （一）生产组织管理方面 重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。 主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。 诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间长，合同兑现率不高的主要原因。 提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。 整改措施： 1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。 2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。 3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。 4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。 时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。 （二）设备管理方面 重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。 诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。 提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。 整改措施： 1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。 2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。 3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。 4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。 6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。 7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。 8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。 时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。 （三）人力资源管理优化方面 重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。 主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。 诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。篇二：某公司整个公司生产管理体系整改方案 ****整个公司生产 管理体系整改方案 公司现状： 一、优点： 1、 产品前卫、发展前景一片大好； 2、 产品环保，国家大力提倡和推广； 3、 公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景； 4、 产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业， 必须遵守我们制定的游戏规则行事； 5、 订单充足，来不及生产； 6、 生产工艺成熟，产品质量稳定； 7、 产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零； 二、缺点： 1、现场一片混乱，无任何秩序可循； 2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂； 3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以 前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优 化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；） 4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面 停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。 5、管理者无岗位危机感，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的 管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松 懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。 6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想 法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班 组长） 7、……. 8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我 就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人 只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不 知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚， 可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好？这些问题， 给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问 题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难改变病根。有一句俗语可以概括：病重下猛药，这句话适合我司现 状。
方案：人的观点改变，或者人员的更变： 1、 向湖面投石头的效应 投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很 多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。 1.1. 企业首先制造岗位危机感：现在中层管理者不是没有动作改变现状 吗？那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时 间内，现场环境、产品摆放、5S方面、设备维护以及维修率等等方 面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗！同 时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一 起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助 手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。 这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管 理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具 备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑 用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者， 管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来， 毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。 1.2. 基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训， 毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性， 是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也 只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。 2、 薪酬体系制度更变： 2.1. 企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改 变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪 酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工 资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的 工作激情，同时再加创新奖金。 2.2. 公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗， 按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销， 消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理 压力。这些都体现在薪酬体现里。 3、重奖创新提案奖：3.1. 对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施 了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个 节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激 所有人对于技改方面的考虑。 3.2. 无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。 奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。 4、5S方面 4.1. 很多企业都在推广5S，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到， 或者对5S到底是什么？怎么去实施？都不清楚。那好，我们不讲 5S，我们讲1S，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整 理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方 案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿 意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施， 或者说实施后，不去坚持。 4.2. 实施1S之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1S， 如何去实施1S？我司现场是什么样子？那些需要改变的地方？这 些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做 文章，不必说其他企业怎么做了。 4.3. 1S，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的 管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整 改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个 岗位。 4.4. 1S实施好后，在推广2S整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给 的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5S，我 就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不 学、不想办法改变。 4.5. 5S推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5S执行部 门：生产、仓库；考核部门：行政部； 5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面） 5.1 先摸底我们现在现场管理者，什么是管理？如何管理？要是不知 道，问题出在哪里？都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式 进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场 整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范 围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有 能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2S实施效果好的情况下推广。也就是在2—3月后推广。） 6、企业文化建设 6.1. 现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但 我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免 不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与 适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在 这方面的投入成本。 6.2. 员工的生日蛋糕 每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8# 的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。 公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。 6.3. 一年一次旅游 中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几 辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企 业和对员工的关怀和爱戴。 7、绩效考核建立和实施 7.1. 首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件 方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问 题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。 这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办？先给一点甜头，让管理 者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。 7.2. 只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也 是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进 步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元 素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。 7.3. 简单的绩效考核推广，也是在2S实施效果明显后，推广。现在非 常时期，不易推广。 8、减少聚餐的次数 8.1. 我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者， 有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于 利。利：一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；二、工作上的 压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：1、太和谐的东西， 往往会失去一些监督的因素；2、太和谐的团队，外来的管理者， 很难打破常规，立新意。结果：一、融入里面，一片和谐；二、走 人。3、制度人情化，人情大于制度；4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直 接导致公司管理方面一片混乱。 8.2. 这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公 司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、 台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因 为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好 做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。 8.3. 企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但 这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司 对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。三、这是一个大团 队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以， 但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐， 已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车 间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导， 利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回 来，这是严重目无法纪的行为。） 9、个人请求： 宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场： 一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐； 二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司 固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理 机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样 的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。
尽快要实施的方案： 9.1. 岗位竞争机制建立： 企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下 岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的 做事； 9.2. 加大引进外企管理人员的力度： 外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感， 让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理 层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我 另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期 工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一篇三：企业管理提升活动整改工作方案 (参考样式) 管理提升整改方案（格式参考） 根据@@##股企[ ] 号《关于反馈管理诊断审核意见的通知》要求，为了扎实推进管理提升活动整改阶段各项工作，解决好自我诊断中提出的各种问题，@@##股份管理提升活动领导小组认真组织开展管理提升整改方案的研讨与制定。根据公司在管理提升活动前一阶段制定完成的《综合管理诊断报告》和
个《专项管理诊断报告》，以及集团总部对我公司专项管理诊断所提出的审核意见，结合公司实际，制定完成《@@##股份管理提升整改方案》。 《方案》针对前一阶段管理诊断中发现的问题和薄弱环节，提出了个方面项整改措施，明确了整改目标，理清了整改思路，落实了整改责任，为管理提升活动下一阶段工作的顺利开展提供了指导依据。 一、 关于基础电信增值运营业务的市场拓展 基础电信增值运营业务克服前期诸多困难，于2011年底首先在
正式上线运营，真正实现了运营类增值服务业务的导入。
年7月，与 合作的多方通话业务也正式上线，开通运营。 在基础电信增值运营业务的市场拓展上，业务创建初期主要以功能卖点为主，以公众客户为主，在业务逐步推广过程中，公司积极了解市场需求，及时分析市场状况，积极转变营销策略，强化行业信息化服务功能，通过投放专用终端的形式，快速抢占行业电话会议市场，持续改善易用性，提高用户使用率，同时为合作运营商在基础业务差异化竞争提供有力支持，逐渐渗入运营商的主营业务，协助运营商扩大客户资源，拓展业务发展空间，致力于发展成为专业化增值运营服务提供商。 目前，公司与重庆和四川两省的运营商合作良好，设计增值产品已进入运营商套餐名录，业务规模稳步提升。 二、 关于健全完善内控体系 项目：健全完善内控体系 整改目标：公司内部控制体系建设基于全面风险管理的理念，认真按照@@##@@##内部控制建设工作的整体部署进行。力争到2013年底，在全公司范围内建立统一、规范和完善的内部控制体系。 为了进一步完善内部控制体系建设，完善内部控制制度和流程，加强全面风险防范管理，按照公司所处业务行业特点，结合经营管理实际，我们将在以下方面开展工作： 1、根据《@@##股份内部控制体系建设工作方案》，在对内部控制体系建设工作的总体目标、工作计划、组织保障和工作步骤等工作进行详细部署的基础上，通过工作的组织开展，制定内部控制体系评价标准、促进内部控制制度有效执行、实现内部控制与全面风险管理有机结合，为公司经营管理各项工作的开展提供保障，为全面完成经营各项任务指标服务。 负责部门：部
完成时间：2013年 月 日 2、在管理提升活动中，围绕内部控制体系各方面的整改方案均已拟订，我们将扎实做好整改方案的落实，通过企业自查、管理评审等形式检查落实情况与效果，使内部控制体系建设通过管理提升活动得到有效推进。 负责部门： 部
完成时间：2013年 月 日
3、将健全完善内控体系工作作为公司常年坚持开展的重要管理内容。随着国家相关法律法规的建立、公司经营业务的拓展、市场环境的变化等因素，不断对内控体系加以健全和完善。 负责部门： 部
完成时间：常年开展
三、 关于全面预算管理 1、强化预算编制工作，细化预算项目，相关数据有依据。 预算编制深入化。从每年度预算启动会着手，纵向从公司总裁到员工、横向从业务部门到职能部门，使预算编制工作深入一线员工，深入各个部门各种业务，从最高点到最低点，上上下下、反复沟通，责成部门负责人为预算负责人，使预算编制工作落到实处。 预算数据合理化。加强预算数据与业务内容的匹配性，日常促使预算分析人员熟悉公司业务，强调预算分析人员对数据的合理性分析。同时，对于子公司上报的预算主表和各类明细表，除了检查报表本身填写错误、漏填外，重点检查报表间数据的勾稽关系、关联科目数据的一致性、和数据本身的逻辑性和合理性。 预算考核全面化。除对营业收入和利润总额考核外，增加主要财务指标和非财务指标的考核力度，将公司KPI考核的财务指标分解，督促子公司财务人员关注报表与预算的差异，促使预算数据的真实性、逻辑性和可操作性。 负责部门：
完成时间：
2、加强预算执行月度分析和预警，及时采取整改措施，落实责任部门和人员。 加强预算分析人员专业能力培养。通过内部培训会或外部学习等方式加强公司预算分析人员专业能力提升，尤其在编制年度预算前，对子公司财务人员进行各种预算报表填写的讲解工作，使其充分掌握预算报表的内在关系，为日后预算分析打好坚实基础。 加强预算执行监督、及时修正预算执行偏差。公司通过召开定期或不定期经营计划会，汇报、分析、总结公司生产经营情况、预算执行情况。同时，通过季度财务预算执行情况分析、查找差异原因。每季度与子公司财务经理进行预算执行情况的沟通，通过差异分析，了解子公司经营情况，从而提高了对子公司预算上报数据对错的判断能力。 对于预算执行中发现的问题，责成子公司及相关部门总经理为第一负责人，指定专人负责，及时提出解决方案，确保全年预算按既定目标稳步进行。 负责部门：
完成时间：
3、强化预算编制和执行分析中的对标管理。 公司将加强主业的对标工作。目前主要推进数据软件业务对标工作，通过行业对标和企业对标来发现问题、解决问题，促进公司不断创新，提升公司生产经营管理水平。 负责部门：
完成时间：
四、 关于采购管理 1、修订完善采购管理制度；加强对子企业采购工作的管理；提高采购专业化水平。 结合三标文件换版契机，重新梳理、修订《采购管理制度》，扩大制度覆盖范围到下属子公司@@##通信，文件修改工作截至2012年 月底已经完成，按计划自2013年上旬开始实施。此外将加强对子公司采购从业人员的培训，提高专篇四：xx公司员工工作作风整改方案 Xx公司员工工作作风整改方案
按照上级领导的安排部署，结合公司工作实际，现就公司实际制订本整改落实方案。 一、指导思想 坚持以科学发展观统领全局，以促进员工爱岗意识、加强员工学习创新能力为目标，切实解决思想、学习、工作、作风、纪律等方面的问题，促进和谐社会建设，解决员工作风能力等方面的问题，提供有力的组织保证，为推动我公司健康有序发展打下坚实基础。 二、整改目标 坚定共产主义的理想信念，自觉做三个代表重要思想的拥护者、实践者；对照《党章》及胡锦涛同志关于“八荣八耻”的要求，结合本职工作岗位，明确个人奋斗目标。增强学习的自觉性，全面提高自身素质，提高自我管理能力，争做先进、表率。发扬务实、开拓、拼搏、创新的工作作风，以廉洁、规范、公正、高效的工作标准，努力在本职工作岗位上创造出优秀业绩。 三、整改措施 1、深入学习理论知识。系统地学习辩证唯物主义和历史唯物主义知识，提高认识、分析和解决问题的基本能力；认真学习党的理论，坚定理想信念，强化宗旨意识，端正工作态度，激发工作动力。 2、全面学习业务知识。扎实地学习自己的业务知识，透过现象看本质，把握工作中的内在规律，自觉按规律办事。努力学习现代科学技术知识，紧跟时代前进步伐。 3、经常学习规章制度。经常地学习单位的各项规章制度和党纪、政纪、法规知识，不断增强纪律观念和责任意识，自觉做到警钟长鸣，严格做到遵章守纪。 4、认真熟悉企业文化。全面地对本企业文化进一步熟悉，真正做到把个人理想与公司发展有效结合，把握公司发展状态，能发现各类问题并提出有效建议。 5、定期开展自我批评。阶段性地对自己的学习、工作和思想进行总结，主要是查找问题和不足，边查边纠，自责不自宽，严格要求自己，做到防微杜渐。 四、方法步骤 作风整改活动分四个阶段进行： 第一阶段，动员学习，提高认识。在这一阶段要结合公司实际，开展广泛的宣传、学习和紧密联系实际的讨论活动，多学、深学，切实把全体员工的思想认识统一到公司党委的要求上来，为整改活动的顺利开展奠定思想基础。 具体要求是： 全体员工就作风整改活动紧密联系个人的思想和本职工作的实际撰写学习心得。 第二阶段。查找问题，征求意见。查找问题是作风整改活动的核心和关键阶段，找不到问题等于活动走了过场，问题找的不准确则活动效果会大打折扣。我们是国有企业，广大员工是企业的主人，各部门要充分地给予广大员工足够的话语权，管理人员要统筹安排，深入群众，认真听取各方面的意见和建议，要以部门为单元，结合本部门和本岗位的具体实际，重点抓好“查找问题，发现问题，解决问题”三个环节，发动和号召员工认真查找本人在认识、纪律、作风等方面存在的突出问题；认真查找本部门乃至公司整体工作在管理、经营、服务等方面存在的不足，广泛征求员工的合理化建议。 具体要求是：个人向所在部门提交查找问题的书面材料或其他形式的材料。各部门征求到的意见和建议由本部门分类汇总上报本部门负责人。各部门可自行组织开会等方式沟通。 第三阶段。整改落实，建章立制。在查找问题的基础上，围绕纠正不足、完善制度和规范流程三个重点，精心制定整改方案，确定整改时限，落实整改目标、责任部门和责任人员。 具体要求是：各部门征求到的意见和建议由本部门分类汇总上报综合部的同时提出整改措施；征求到的意见由综合部整理分别反馈并由意见建议对象部门提出整改措施；必要情况下上级领导可直接下达整改任务。 第四阶段。总结验收，完善提高。公司围绕查找到的问题、采取的措施、取得的实效三个方面，对作风整改活动进行全面总结，汇总反馈意见建议，有针对性地提出改进和加强的措施，以此为契机，建立公司作风建设的长效机制。 具体要求是：由各部门各自就活动开展作出书面总结。全面反映活动的真实情况，包括学习讨论的情况、员工自查和征求意见的类型、数量和合理化建议的类型、数量及采纳使用等情况、部门修改、建立规章制度的情况等。 作风整改活动在公司党委统一领导，各部门共同参与下进行。 负责部门成员要按照分工，分头抓好部门的作风整改(转自： 千 池锝 网:公司内部管理整改方案)活动，每阶段要深入各部门进行跟踪督导，确保全面完成每个阶段的目标任务。负责部门要加强督促检查，协调解决有关问题，确保整顿活动获得实效。
Xx部 二〇一一年三月二十四日篇五：浅析企业内部控制存在的不足及改进措施 龙源期刊网 .cn 浅析企业内部控制存在的不足及改进措施 作者：周岩 来源：《财经界·学术版》2015年第05期 摘要：由于我国企业尤其是制造企业内部控制建设方面存在着不足，使企业的经营风险逐渐暴露出来，企业内部控制越来越受到企业的重视。企业为实现内部控制的目标通过制定制度、执行程序、实施措施防范经营风险，探究企业内部控制的理论与实践成了目前当务之急的课题之一。 关键词：内部控制 梳理业务流程 治理结构 现代企业商业模式 存在不足 改进措施 可持续发展 《企业内部控制应用指引》，该指引同之前的基本规范共同建构了我国企业规范的内部控制体系，对企业的经营管理以及防范经营的风险有着至关重要的作用。故而，强化企业内部控制度的建设，已经成为了目前理论界以及实务界共同关注的话题并且具有重大的现实意义。 一、当前企业内部控制存在的缺陷不足之处 （一）内部控制的环境不健全 1、治理机构不合理 企业董事会的成员管理层有着一定的重叠，使得内部控制的权重较为不清楚，经营权也无法获得有效的实行，致使企业内部控制的环境进一步恶化。 2、风险管理的意识较为薄弱 当前企业特别是中小企业的风险意识非常淡薄，欠缺风险应对以及控制的有效机制，一旦产生重大的风险就很容易导致企业陷进困境之中。 3、内部监督机构的缺失或者说不完善 内部监督的机构能够协助管理者当局进一步监督其他的控制政策以及程序的有效实行，良好的控制环境。独立性是内部监督机构特别是内部审计部门的灵魂，但是，我国的很多企业尤其是中小企业没有设置或者虽然设置了类似的内部监督部门，却没有具备真正意义的独立性，致使企业在无有效监督情况下经营，导致内部控制失控，不可避免产生经营风险甚至出现贪污腐败现象。 （二）内部控制制度不完善相关热词搜索：
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