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合理开发资源 格尔木整合昆仑玉产业供应链
日10:11 　
　　新华网青海频道西宁08月28日电
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　　为加强昆仑玉资源的合理开发和利用，格尔木市工商局从7月份开始到10月31日将规范格尔木昆仑玉加工市场。
　　今后，格尔木市所有昆仑玉加工商户将搬迁到两个昆仑玉专业市场内从事加工交易,这两个市场分别是位于江源路与八一路十字东北角的格尔木昆仑玉批发市场和位于泰山路中路东侧的格尔木昆仑宝玉交易市场。昆仑玉市场内将杜绝无照经营,自愿进入昆仑玉专业市场的加工户办理或变更营业执照,实行昆仑玉挂牌销售、连锁特许经营，完善昆仑玉质量体系，审报昆仑玉地理标志，建设珠宝玉器检测站，统一规范标价和昆仑玉加工、销售秩序，整合产业供应链，提升昆仑玉加工工艺水平和玉产品档次。（来源：西海都市报 作者：王秀云）
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved关于整合供应商资源；及重点发展核心供应商的方案；企业未来的竟争是供应链之间的竟争，而供应链之间的；一、目的：减少供应商数量，进行集中采购，实现规模；二、整合范围：三大生产制造中心所有原材料供应商；三、整合供应商的步骤：；1、启动跨职能小组，制定整合目标；组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职；2、搜集整理供应商评估材料；供应商整合是公司从已经建立合
关于整合供应商资源
及重点发展核心供应商的方案
企业未来的竟争是供应链之间的竟争，而供应链之间的竟争就是资源的竞争。谁能及时把握信息，掌握优秀资源必将成为永久的赢家。随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合十分重要。企业的资源整合，一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将外部资源为我所用。整合好供应商资源，建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系，提升企业核心竞争力。采购管理中心积极响应公司的快速发展需求，充分认识自身特点，确立“以研产销一体化为基础”的观念，使公司战略成为实现长期发展决策的基础；确立“完善供应链产品需求”的观念，使战略指标经得起公众的检验；使指标客观公正，易于接受； 确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高战略发展规划的效率和效果。
一、目的：减少供应商数量，进行集中采购，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。
二、整合范围：三大生产制造中心所有原材料供应商。
三、整合供应商的步骤：
1、启动跨职能小组，制定整合目标
组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标，包括哪些辅助材料的供应商需要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。
2、搜集整理供应商评估材料
供应商整合是公司从已经建立合作关系的供应商中挑选出最能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。公司需要从企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供应商发送需求建议书，以确保供应商理解自己的需求。通过需求建议书，供应商既明确了公司的需求和目标，也了解了创建和提交的相关信息。
3、依据整合目标，评估供应商资历
公司需要制定评估标准，将标准中涉及的所有关键条目提取并分类排列，重点
考察五个指标：产品和技术领先、服务与支持领先、质量一流、配送提前期短以及总成本低。评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。核心供应商的数量一般可以选择实际目标要求数量的两倍。
4、选定继续合作核心供应商
向核心供应商发送信息征求书，用于向供应商收集关于价格和产品特性等重要信息的。根据反馈的信息，确定自己的目标并据此邀请核心供应商洽谈，了解他们将采取哪些措施帮助公司提高效率和降低成本等。根据洽谈结果，确定最终合作供应商，数量要能够满足采购要求而且有备选。
5、过程管理
随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整。要让供应商重新拟定配送规划，当新的核心供应商建立后，要向各生产中心公布新的的采购价格和付款条件。还要建立新的或升级采购监控系统，监控各生产实际采购情况；要保证各生产只能从核心供应商采购，或者限制向非核心供应商采购。另一方面，也要实现与供应商信息系统的对接，紧密的合作关系要求更多的信息共享。
四、整合供应商资源的后期效果：
1、降低采购及供应商管理成本
大额采购量和紧密的合作关系让供应商更愿意与公司共享信息，降低了库存及配送成本。与少数供应商的业务往来，可以减少价格谈判时间及订单处理量；缩减供应商协调管理人员，降低供应商沟通及扶持投入和生产监督及绩效跟踪成本。同时，公司其他一些部门和业务流程也要相应进行重组，运营成本也会降低。此外，整合后留用的供应商规模一般都比较大，管理体系也比较完善，更容易实施供应商开发。
2、提高信息共享性，改进供应商服务水平
缩减供应商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等，供应商因此更能了解公司的服务需求，从而缩短订货提前期，提高其客户服务水平和反应速度。
供应商整合后有效的供应商管理提升配送的准时性。另一方面，少量供应商之间的竞争更加激烈，失去订单的机会成本更高，这本身也激发了供应商提高服务水
平，增加售后服务种类。
此外，缩减后的供应商的服务水平比较接近，更能实现服务的标准化和统一化，更容易管理。
3、降低不确定性
供应商数量越多，不确定性因素越多，随着供应源的减少，公司能够更好评估和管理供应商风险及不确定性。因为对整合后留用的供应商的考核更为严格，也大大降低了供应商提供不合格产品或达不到公司要求的风险，延迟配送的风险也会降低 。
4、提高供应合作关系水平
公司缩减供应商后会与留用供应商建立更为紧密的合作关系，这是一种双赢的结果。对供应商而言，因为采购量的增加，相应的利润总额也会有所增加，而良好的沟通，又提高了他们的库存管理和生产规划水平，而由此导致的运营成本的降低会让他们在与其他客户的交易中更具竞争力。对公司而言，可以实现采购价格和管理成本的降低，对供应商技术资源的利用以及减低采购风险等等 。
5、实行部份原材料通用标准化，严格控制供应商数量
进行部份原材料的通用标准化改革，供应商的数量就会随之减少。不过，这样的标准化需要开发部门配合。
6、完善了采购监控系统
实行供应商整合，必须要建立监控系统，保证贯彻实施，统一的监控系统是确保供应商整合成功不可缺的。
五、发展核心供应商：
1、选择核心产品的优秀供应商
以满足公司的整体布局，对供应商的甄选标准更加的提高，一度打破了以往的甄选模式，对供应商的管理要求也进一步的提升。原有合作的供应商选择标准是以“货比三家、价比三家、质比三家、服务比三家”的管理要求，然后供应商的数量在不断的上升，选择的往往是一些小规模的小厂，从而形成了实际操作管理不规范。扭转了以往的观念，在原来的基础上大胆的提出了以战略合作的创新性合作模式，以战略的高度寻找全国优秀供应商来适应公司的发展。
通过对市场的分析和了解，关注核心供应商的发展情况和同种产品之间的核心竞争力。透视核心材料的开发能力、质量保证、交期保障、价格稳定、企业规模以
及服务方面等相关因素来支撑。联合全国最优秀的供应商进行全面的配合与合作。
牛鞋面革生产企业排行榜（2009年皮革协会统计）
1） 如果经常采购的原材料产品，至少两家供应商同时供货；
2）不常用的原材料可一家供应商供货，但一定要有备用供应商。
3、培育战略型供应商并建立和维持长期合作关系
供应商管理是公司采购管理的重要组成部分，公司实行战略采购，从“互利双赢”的角度出发，建立公司与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系，实际上是公司的长期需要。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件，有针对性地引入竞争，培育战略型供应商。这样，不仅可以帮助公司寻找到质量最优、价格合理的资源，保证公司资源的最大化利用，而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。
战略型供应商是保证公司物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此，培养战略型供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系，可以从以下几点着手：
1）与供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的，要在对供应商实力确认、实行现动态管理，加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上，发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。
2）加强对战略型供应商的管理，树立“品牌专一化”的服务意识。公司加强采购管理，对提高公司的经营效益意义非常重大，企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。公司应从战略的角度高度重视采购管理，与供应商建立战略型合作伙伴关系，以较为合理的价格采购，要求供应商提供品质优良的产品，提升售后服务水平，降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上，使双方最终形成成本和利润优势，实现公司与供应商的“双赢”。
3）与战略型供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点，这也促进合作双方的相互患难，相互依赖，相互沟通、相互理解、相互信任。
4）与战略型供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性；目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是公司实行战略采购的重要表现形式之一，也是公司与供应商之间双赢的具体表现。
4、原材料核心供应商开发规划
我们要把握原材料市场脉络，对流行趋势的了解，加强对新材料信息的掌握及对同行业发展的了解与学习，作好与开发部门的沟通，给开发部门提供市场最新流行材料信息。
督促核心供应商加大开发力度，与他们一起寻找市场信息，为奥康提供新的样品材料，规划的目的就是进行资源整合。包括：采购中心、研发中心、制造中心各采购部门、营销系统等全员参与的系统规划过程，规划贯穿了营销、研发、采购、质量、生产和供应链管理的思想，也是研、产、销一体化决策迈出的重要一步。
根据公司的战略发展需要，在当前的供方中筛选出更优秀的供应商来完善公司的核心供应商管理，对三大研发部门的供应商作出规划，进行整体的战略布局与供应商开发方向的调整与定位，将材料的档次定位准确，进行价格分类分析，把握搭
包含各类专业文献、中学教育、行业资料、生活休闲娱乐、各类资格考试、文学作品欣赏、高等教育、外语学习资料、16整合供应商资源及发展核心供应商等内容。　
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&& 行业动态
丹江口整合供水市场统一开发利用水资源
&下面的肖河水库是我厂的应急备用水源，你瞧，水库正在除险加固，完工后将增加20多万方的蓄水量，今年6月和这里的供水系统联网。&&27日，&分管水厂的浪河水库管理处副主任刘圣军在原3602厂供水生产区向笔者介绍。&这是丹江口市水务局在践行群众教育实践活动中，以问题为导向，整合供水市场，统一开发利用水资源的结果。&市水务局党委副书记、副局长张炳均如是说。浪河镇地处武当山东麓、丹江口水库西南，襄渝铁路、汉十高速、316国道穿境而过，旅游资源丰富，是丹江口市江南的重要城镇。浪河水库管理处担负着浪河集镇及周边群众供水用水职能，隶属市水务局管理，浪河水库是唯一的供水水源，2012年&8&5&特大洪灾，水质浊度超标，供水曾一度中断，造成饮水困难。肖河水库位于浪河镇青莫村，距浪河集镇3公里，坝址以上承雨面积71平方公里，总库容61.52万方，是一座以供水为主，兼有防洪、灌溉等综合利用的小（2）型水库枢纽工程。3602水厂始建于1976年，取水口位于浪河支流的肖河水库，设计日供水量2000吨，设备陈旧，供水能力不足；3611水厂原取水口地处集镇河道下游，饮用水源面临污染，且在移民内安建设中已经拆除，600多名居民饮水困难，几乎家家户户打井。因为供水市场阻碍，浪河镇供水市场呈&三足鼎立&状态。在今年的群众路线教育实践活动中，丹江口市水务局根据问题和建议痛定思痛，认为只有整合供水市场，统一开发利用水资源，改革供水、用水、管护一体化机制，才能长久保证居民饮水安全。该处在市水务局的支持下，一方面整合3611水厂供水资源，通过管网延伸，实现管网联通，充分利用现有清水池和蓄水池，改造升级两台抽水设施，满足了3611工厂及周边600多村民用水需要。另一方面市水务局会同浪河镇政府及水库管理处实地踏勘调研论证，将水质优良、水源稳定的肖河水库确定为备用水源。从肖河水库提水，经3602水厂处理后通过备用管网和原集镇供水主管道对接。在特殊时期可以确保两个水源协调供水，相互补充，从而改变过去&各自为政&的局面。&通过三个供水管网整合，已覆盖9个村4个居委会的范围，为了让全镇人民用水高枕无忧，我处已完成供水应急预案的编制，目前，正会同浪河镇政府与市自来水公司洽谈，将推进引土（关垭）济浪（河）工程，把该管网延伸至四河村，与浪河水厂联网，做为全镇的第二应急战略水源。&该管理处党支部书记、主任时富鹤如是说。&整合浪河镇供水市场，统一开发利用水资源，是我局路线教育立说立改的成功典范，下一步，我们将结合全市小型水利设施管护机制改革的全面推进和抗旱应急水源规划的实施，通过工程配套、水库联网、整合水资源等方式，进一步提高农村自来水普及率和供水保证率，保障工程&管得好，长受益&目标的实现。&&采访结束时张炳均说。&
-----------------行业网站-----------------
秦皇岛首创水务有限责任公司
马鞍山首创水务
连云港市自来水有限责任公司
南京自来水总公司
给排水在线
-----------------政府机构网站-----------------
徐州绩效大考评
徐州团市委
徐州行风热线
徐州市政府
徐州水务局
-----------------地方网站-----------------
中国淮海网
中国徐州网&|&&|&&|&&|&&|&&|&
我们提供资源整合，这样较有效
4月17日这晚，玉树震区的这个李连杰在一个残破汽车修理厂，和一群20岁出头的军人一起搬运物资，他被罩在那些迷彩服中泛起的汗气和西北的荒沙中。十几分钟的时间，李的声音在院落里没有消停。
回到大帐时，他不得不在专访前“喘口气”，这花了10分钟，然后是1个多小时伴着咳嗽的谈话。
摇曳的灯光下，这位电影明星、壹基金发起人，几次用手撑开眼睛，疲劳深重。
玉树地震发生后，李连杰从新加坡到北京，从北京向西宁，未有歇息，再走公路开上海拔4400米的玉树。
《21》：这次的灾害的应急处置上和汶川地震有何不同？壹基金在参与救灾的速度和结构上有何差异？
李连杰：可以看到国家的动员速度越来越快，调动专业人士冲上去比汶川地震时要快。
4月14日壹基金团队正好在开总结会。那天早上，我们通过壹基金救援联盟中的青海救援队获得消息。当时我在新加坡，团队一开始并未评估地震会造成这么大伤害，会开到一半，随着灾区情况的进一步披露，他们迅速改变了会议主题，那时是早上9点左右。
当天上午11点，团队已经确定4个人赴北京，青海这边由河南救援队作为第一批主力。
当时我还在新加坡，但是北京团队很快给了我包括当地社会、文化、地理的基本信息。这些源于去年“5·12地震”一周年时，我们联合100多家民间救援组织，成立的救援联盟。玉树发生地震，我们马上借助当地救援队的资源，获得信息，针对部署。
汶川地震时，我们用5天时间才将物资运送到灾区。这一次只用了不到3天，我在4月15日晚抵达西宁，第二天到玉树。壹基金替所有救援队办好了所需物资。
《21世纪》：从前后两次参与救灾的速度可以发现“联盟化”的好处，壹基金做财力物力的募集者，联盟成员用专业素质和对地方的了解加速救援落地。那么在具体的救灾行动，主导权在谁那里？
李连杰：这次救灾是由北京的救援联盟理事会指挥，前方负责执行和信息反馈，我只是个志愿者。理事会是有选举程序的。
救援队的行动是由壹基金在做全部的协调，因为汶川地震时大家多数是单打独斗，各自背的物资就上去，物资重叠很严重，不能发挥最大的效应。
现在我们统一把救援车辆的通行证办好，只要你人到了，我们就把油费、物资给你，你来发放。我们提供这些资源的整合，这样更有效。
《21世纪》：救援联盟中很多是专业队伍，凭什么听李连杰的？
李连杰：这个问题你要问那100个联盟成员，他们为什么要加入壹基金，和单干有什么区别？
我们有互相沟通的机制，我们在北京有几个人专门负责整个救援联盟的协调。在结构上，救援联盟与壹基金是平行机构。平时壹基金就做自己的事情，环保、医疗等等。突然有灾难了，再介入救援联盟。联盟理事会在北京决策，再报给壹基金，壹基金批准行动，我支持这个决定，他们就可以下派各个团队。
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