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消费升级下的服务体验
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消费升级下的服务体验
零售品牌的成功犹如推千钧之石于万仞之上，用力释放形成强大的势能，在消费者心中植入强大的品牌烙印。大凡成功的零售品牌，莫不如此。然，品牌势能是需要依托终端门店体验交付的，顾客的购物体验是影响品牌形象的决定性因素之一。在过去粗放式的发展中，依靠渠道扩张和高举高打的品牌营销，传统零售企业获得了巨大的成功。但近年来，发现过去成功的经验突然不灵了，传统的渠道扩张方式和营销方式不起作用了。
?新开渠道越来越多，但大多处于亏损的边缘。
?客流量少：专卖店门可罗雀，商场人流量也越来越少。
?留不住顾客：顾客进来后，逛一圈就离开了。
?顾客体验差：没有给顾客留下深刻的感觉
?导购服务没有特色、死板：导购只会问我预算，只会推荐活动。
?客户二次进店机会少：回头客越来越少了
到底发生了什么呢？是什么影响了客户的消费需求呢？
人口结构变化：由于计划生育政策的影响，90后比80后减少了44.2%，00后又比90后减少了33.7%。90后己成为消费主力。90后的生长环境和受教育程度决定了他们的消费主张和消费需求不同于60后和70后，这也是本次消费升级的原因所在。
移动互联网兴起，信息入口多样化：李嘉诚说，商业地产的价值：地段、地段，还是地段，好的地段才能带来人流，有人流才有生意，传统线下的生意本质是“人流”。以淘宝为代表的电商平台，依靠的是广告、搜索带来的流量，再分发到平台商家，其生意本质是“流量”。线上和线下的的生意本质是一致的：流量变现。
但发展到移动互联网阶段，打破了传统的激戏规则，移动互联网进一步打破了信息的不对称性，客户购物的路径和选择越来越多样化。零售生意己经从“流量”模式切换为有效抓住客户的“时间”，如何抓住顾客的时间才是未来零售生意的核心。
顾客体验：顾客体验指的是顾客对一个品牌的综合感受，店面形象、货品、人员形象、环境卫生、温度、空间、服务水平等都会影响顾客对品牌的感知。顾客体验不是简单的端茶倒水，也不是通俗的“用心服务”，良好的顾客体验需要为顾客创造良好的购物氛围和体验的环境，让店面的每一个细节让顾客舒适，导购的服务让顾客愉悦并有惊喜。这需要在终端设计一套科学的符合人性的销售服务流程和标准。
如何破解困局？转变经营思路呢？
过去，我们的店铺生意逻辑是依靠“进店量”和成“成交率”，即“流量”和所谓的“销售技巧”来获取销售额，影响销售额的纬度是“销售”和“平均价格”。今天，这套销售模式越来越不灵了，即使选取了好的渠道位置，但发现“成交率”和“平均价格”上不去。如何去突破传统零售的困局呢？
传统零售生意要改变过去依靠”流量“的销售思维，利用线下门店”强体验、强关系“的优势，将”流量“客户转化为“忠诚客户”，将会员客户转化为Fans，并让Fans口口相传，成为业绩的终身贡献者。我们如何在终端门店留住我们的客户呢？为我们的客户创造“愉悦和惊喜”的购物体验呢？让我们的客户再次光顾并成为Fans呢？
好的顾客体验是区别于竞争对手的软实力，好的顾客体验自然会带来“流量”，再将“流量”客户转化为Fans。通过与Fans的互动，更加强化了与客户建立持久的客情关系。
传统零售店铺如何转变？
一般而言，店面形象、货品、空间等都是公司总部统一设计和开发的，终端店铺很难改变，人员形象、环境卫生、温度也是总部统一制订的标准，唯有“终端服务”这一项弹性空间很大，很难标准化。今天在这里我们重点探讨“终端服务”。我们对标全球零售体验标准，并从上千家通讯、服装、珠宝钟表终端门店成功经验基础上总结出提升客户体验、与客户建立持久关系的方法论：五步十字法--体验式销售流程。
终端销售不是简单的帮客户买东西，而是在满足顾客需求的过程中，为顾客创造“愉悦”和“惊喜”的购物感受。我们倡导销售要基于顾客立场，要基于顾客购买流程来设计销售流程。销售首先要解决的问题是“信任”，这就要求导购掌握“连接”的技巧，快速与顾客建立信任，形成对品牌的第一印象。
紧接着要探询顾客的需求，客户需要的不是一把锤子，也不是一个钉子，而是要把衣服挂起来。当顾客说要买一个戒指时，导购如果只是一味的推荐戒指，并没有满足顾客的需求。在这里要区分一个概念：用户和客户的区别，如果是自己戴，顾客就是用户，如果是送人，收礼的那个人就是用户。导购应该探询用户的喜欢、风格和用途，如果盲目的推销不仅不能满足顾客的需求，反而会影响最终成交。
掌握了用户的需求后，一定要积极引导顾客引戴/穿，体验产品带给顾客的美妙感觉，导购要善于为顾客描绘一个有吸引力的场景，让顾客幻想未来在某个特定的场景下的状况。聪明的导购一般会善用人的左、右大脑的功能，先预设一个美妙的场景或故事，再通过辅助工具不断验证，最后再以美妙的故事结束体验。
当顾客还沉浸在美妙的场景中时，导购要积极主动促成顾客成交。成交是一个过程，不是一个结果。如果“连接”、“探询”、“体验”让客户感觉良好，导购可以轻易解除顾客异议，并顺利成交。
“成交”不是销售的结束，而是新的销售的“开始”。常规的客户维系为什么会失败呢？我认为做好客户维系至少需要做好这两点：
1、以客户为中心：常规的客户维系的出发点是站在销售的立场，目的性太明显，没有把握住客户的需求。从关心顾客的角度出发，更容易获得顾客的认可和支持。
2、与客户充分互动：等到需要顾客支持的时候才想起顾客的维系，会让顾客感觉不好，只有充分了解顾客的生活方式，功课做在平时，与顾客建立良性的互动关系，顾客才会变成你的Fans。
总之，客户维系不是一时之功，功在平时，功在积累，功在用心。细节决定成败，做好零售运营，一切尽在细节。
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使用合作网站账号一键登录编者按：“双11”固然能让企业收获巨大的销量，但也带来不少问题。那么，“双11”这么大的销量，企业该如何备战呢?
　　这里世界网的小编给大家介绍的是门店发货+同城快递 拉夏贝尔：完爆服装O2O?　　曾几何时，“双11”对企业的意义已经超越了普通的特殊销售日，而是具有战略意义的出货通路。　　“双11”这么大的销量，企业该如何备战呢?(对服装企业而言，主要是在预测需求的基础之上备货)熟悉服装行业的人都知道，行业采用期货模式，即根据前一年“双11”的实际销售情况，对当年“双11”的销售额予以预测，确定数量之后，提前下订单，随后将成品在电商仓备货(比如位于江苏太仓的电商)，然后等到“双11”到来之时，消费者从天猫、淘宝下单，再由电商仓统一发货。　　“双11”固然能让企业收获巨大的销量，但也带来不少问题。其一，对于消费者层面而言，虽然在价格上得到了实惠，但是，随着近年“双11”商品交易额的不段增加，短时间内物流方面的压力非常大，甚至“爆仓”问题也频频出现。物流的不给力和售后服务差的问题给消费者带来负面体验;其二，在渠道层面，双十一期间淘宝、天猫等电商平台的销量巨大，这对线下传统渠道产生了一定的冲击。　　当很多品牌在“双11”饱受物流等因素的困扰之时，或是因为O2O线上线下冲突而难以向前推进之时，有着中国ZARA美誉的女装品牌拉夏贝尔却一步到位地做到了O2O，更令人好奇的是，其在“双11”期间不仅没让消费者困扰，反而让大量的消费者因为收货快、服务好而点赞，拉夏贝尔是如何做到这一切的呢?　　直营店在O2O中具有天然优势　　曾几何时，许多服装企业在直营店和加盟店之间纠结。直营店的优点是便于统一管理，但开店速度受制于自有资金。相比之下，便于利用社会资金，快速铺设渠道，但如何统一管理，彻底实现标准化则是其主要问题。　　在传统的营销模式之下，特别是当业绩下滑的时候，直营店就可能成为烫手的山芋，原因显而易见，因为都是直营店，所有的风险都在自己身上。近年来，美特斯邦威就曾经历了巨大的压力。不过，随着“互联网+”变得愈发炙手可热，直营店在推进O2O方面具有独特的优势。这是因为：如果渠道是以加盟商为主，厂家全面推进O2O就存在一个与经销商争利的情况;如果线上和线下销售同款产品，由于线上的渠道成本相对较低，因此，其价格就相对较低，这样必将对线下加盟商的销售带来一定的冲击。　　即使采用常见的做法——厂家为了安抚化解线上和线下经销商之间的利益冲突，推出专用的网络品牌——线下经销商仍然会不满意，毕竟加盟商和厂家的利益诉求不完全一致，厂家在推动O2O战略时，有时候很难协调双方的利益。正如拉夏贝尔副总裁胡刚所认为的，对于拉夏贝尔这样的全部为直营的店铺渠道体系而言，其推动O2O战略具备天然的优势，把O2O实现起来完全没有问题。　　胡刚表示：“虽然线上销售价格较低，但线下门店是没有意见的，因为虽然价格稍低，但订单数量却大大增加，线上平台销售大量为线下引流，线上线下实现双赢。”　　速度快的秘密：门店发货+同城快递　　通常，服装行业都有一个较长的生产周期，所以往往需要提前下单，双十一期间备货更要提前准备。厂家通常根据前一年的情况，对当年“双11”的需求进行预测，然后按照一定的冗余度进行配货。对于传统的服装企业而言，这些为“双11”而准备的产品生产出来之后，需要一个仓库(比如江苏太仓)进行储存。等到“双11”，就从电商仓库统一发往全国各地。在这样的模式下，长三角以外的消费者可能最长需要三天以上时间才能收到产品。这样，消费者体验度就会比较差，甚至不少消费者在店铺内予以差评。　　相比之下，拉夏贝尔的一大创新之处就是，在实施O2O之后，不再在全国性的电商仓库统一备货，而是在各个门店备货，消费者下单之后，订单处理系统会按照其登记的地址，自动分配离其最近的门店，给消费者发货，这大大缩短了和发货方、消费者之间的距离。如果消费者和门店在同一座城市，就可以用同城快递进行发货，消费者甚至一天就可以收到自己喜欢的产品，这无疑给习惯了“双11”快递拖延的消费者前所未有的惊喜。　　这也是当众多服装企业在双十一备受物流困扰以及众多差评的同时，拉夏贝尔反倒能够利用物流带给顾客惊喜，并且又给自己加分的秘密。　　服务：同城最近的门店退换货　　除了物流，服务质量也是影响顾客口碑的关键因素。在传统的模式之下，消费者如果要求退换货，则需要将产品寄回厂家，统一地进行调配，整个过程是相当的烦琐，而且收到更换后的产品时间也可能会比较长，这将大大影响消费者的购物体验以及对品牌的认知，这一痛点似乎已经成为顽疾。不过，如果你在拉夏贝尔购物，情况则可能完全不同。无论你以何种方式购买，如果需要退换货，那么你直接可以就近地在门店进行退换货。这样，消费者很快就可以拿到满意的新品，这极大地减少了消费者因为更换货所需要等待的时间。胡刚表示：“细节决定成败，做好“双11”的购物体验，就不能放过任何一个可能影响消费者购物体验的环节。”　　拉夏贝尔甚至考虑到，消费者如果在“双11”期间，正在外地出差或者旅游，在当地的店铺购买了产品，按照常规，消费者返回居住地之后，如果发现产品有问题，就需要到他购买的店铺去调换，这对消费者而言时间和资金成本过高。考虑到这种可能性后，拉夏贝尔做出了相应的调整——消费者在居住地之外的地方购买的产品，如果不满意，可以在当地离消费者最近的店铺进行调换或退货。副总裁胡刚举例说：“假如一位来自上海的消费者来到南京出差，碰巧在南京拉夏贝尔的店铺购买了一件产品。这位消费者回到上海之后，发现其购买的产品不合身或者有质量问题，就可以在上海离他最近的拉夏贝尔店铺进行调换。”　　虽然方便了消费者，但是业绩怎么算呢?究竟归谁?　　业绩仍然算南京门店，但上海门店就多了一件货品，这该如何计算呢?副总裁胡刚解释说：“我们始终把怎么方便消费者放在第一位，消费者在上海门店退换货后，业绩仍然算南京门店的，上海门店多了一件产品之后，再由内部对两家店铺的业绩归属进行核销。”　　也正是如此，O2O让拉夏贝尔的消费者对公司服务的满意度大大提升。　　速度背后：业绩和考核是支撑　　厂家和渠道争利的问题固然不存在，但毕竟存在业绩归属和绩效考核的问题。说白了，消费者从线上下单，门店负责配送，那么，绩效是如何计算的?如何提升线下门店的积极性呢?”副总裁胡刚表示：“真正实现O2O，不仅要在订单处理和物流配送上予以实现，关键是组织和每个人都要实现O2O,比如绩效考核和薪酬体系都要进行相应的调整和变革。”因此，拉夏贝尔实现O2O全渠道变革的背后支撑，就是改变绩效考核体系。　　在拉夏贝尔的体系当中，当消费者从线上下单后，绩效归属负责物流配送的门店，也就是说谁负责配送，业绩就归谁。实际上，这样的考核体系完全符合O2O的本质——订单按照归属地分配，本地化服务的原则。　　目前，拉夏贝尔在推进扩充支付种类、打通店铺级的库存，实现库存打通2.0等更多体验(提供预约上门服务)，进一步完善其O2O体系。　　拉夏贝尔O2O开了一个好头，但未来一定会更好。
责任编辑：一鸣
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&&&&& 研究人员做过一个有趣的实验：每天固定给猴群中的每只猴子3支香蕉。当偶尔每天给每只猴子5支香蕉时，猴子们都会变的兴高采烈。有一次，实验人员给了每只猴子10支香蕉，随后在从猴子手中收回2支香蕉。虽然猴子们实际获得的香蕉数量超过以往任何一次，但是它们却对于实验人员拿走它们手里的2支香蕉非常的愤怒。激动的情绪几个小时都不能平复。
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