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如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道谁是管理者?管人的人呗.被问者一定疑惑地望着我,眼里写着：这还用问?然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个.20年前,他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念.他认为,谁是管理者,不是按照他是否有手下来分,而是,他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”?这么讲很抽象,举个例子吧.在热带丛林里,一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人.这时候,每个士兵都分散开埋伏,一旦遇到敌人,上尉无法知道,也无法指挥.所以他要教会大家遇到敌人怎么办,而届时真正见机行事的就是士兵自己.这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德鲁克的定义）,他负责决策和行动,他的决策和行动影响整个团体的生存安危.于是,管理者不再按照位置分,而是按照工作性质和内容分,那些虽然位置很高,但并不为自己和别人的工作内容负责的人,只能说是别人的“上司”,而那些需要自己决定工作内容和行动的人,尽管没有下属,却是管理者.德鲁克这个管理者的概念的产生,源于对知识经济时代的观察,因为在工业社会,管理者很有限,“体力工作者”的工作结果也很容易衡量,用制造的物品就可以数得过来,而知识经济时代,每个知识工作者的工作却很难衡量,他们需要自己“管理”自己.于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们,纳入管理者范畴,一起来研究他们的行为和工作的效能.这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同,尤其是在中国人的语汇里是如此陌生,以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释,而我也花了很长时间反复看,反复琢磨.可是一旦琢磨开,你会立即发现,这个概念是如此奥妙.“自己管理自己”,这是我和我的同事们最近经常聊起的话题.我们发现作为IT工作者,或者IT渠道人,你必须具有自己管理自己的能力,因为现实情况是如此复杂多变,不可能事事由老板界定清楚.你必须发挥你的主观能动性,在现有的条件下做到最好.如果每一个需要自我管理的人,都是“管理者”,那么我们杂志社的记者、编辑,岂不是个个都是“管理者”了?因为他们是典型的知识工作者,他们需要自己去界定写什么,怎样写,怎样打动和启发读者.他们需要很高的能动性和创造性,用心血来写作,因为他们必须首先感动自己,才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性,迅速了解事实真相,达到某种思维的高度.尽管必须有人指导和把关内容,但是,记者和编辑终归不是“算盘上的珠子,拨一拨动一动”,如果你想事事被领导,那就乘早不要做记者了,因为你永远达不到优秀.我的同仁们个个都是“管理者”,这个想法让我兴奋不已.兴奋不是因为这个名头本身,而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法,让我们有章可循,有“法”可依.德鲁克认为,包括知识工作者在内的管理者,必须有高的效能,因为对组织对个人来说都是意义重大的.但是现实工作中,却存在很多不利因素,阻碍他们发挥效能,如果不能有效克服这些障碍,哪怕很高智能的人,也会一事无成――这个结论很发人深省.那么,我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢?第一, 他们的时间不属于自己,而是属于组织.我们想想,这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里,打开电脑,想思考一下下一年度的工作目标和战略方向,他刚刚想到明年的产品规划,这时电话铃响了,销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案,我们去不去竞标啊?”才放下电话,铃声又响了,产品经理心急火燎地告急：“老大,上游厂商还不给我们发货怎么办,下游的兄弟们都急了,眼看署促的好时光都快过去了!”一个上午过去了,总经理发现自己的时间被搅得七零八落,好像忙得焦头烂额,但又好像什么都没做.我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉,他们的时间不是属于自己的.一会儿厂商邀请开会,一会儿销售需要了解信息,一会儿发现一个重大线索需要跟踪.很快地时间就不知不觉溜走.第二, 他们往往被迫忙于“日常运作”.就像上述例子,一上班,总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来,无暇考虑其他.而这样,很容易把重要的事情遗漏或忽视.第三, 他们本身处于一个组织中,工作成果需要别人的接受和利用才算有效.典型者如一个市场经理,他的工作是帮助产品经理们推广产品,他的创意必须被产品经理接受；再比如一个项目经理,他必须说服相关资源的提供者,为他的项目规划提供支持；一个销售,必须让老板、技术支持,甚至财务人员,了解自己的工作需要,以便提供相应的资源和支持.一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下,而是其他部门的人,甚至自己的上司.第四, 他们身处一个组织的内部,受到组织的局限.一个“管理者”往往被内部事务缠身,不能亲身体验外部事物的变化,他看到的外部事物是经过组织过滤的,就像带了一个有色眼镜.而他最终的成果体现却需要被组织外认可.一个组织越大,管理者越不容易了解客户需求,也越容易产生偏差,生产出不被客户接受的产品.对于一个杂志也是如此,如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里,他们怎么会了解最新鲜的话题,最前沿的动向,又怎样为读者所喜爱?只有有效克服了以上障碍,才可以成为一个卓有成效的“管理者”.德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯：第一, 知道自己的时间用在什么地方,有效地运用不多的属于自己的时间.第二, 重视对外界的贡献.他们不是为工作而工作,而是为成果而工作.他们会首先问：“别人期待我做出什么成果?”第三, 善于利用自己的长处,包括自己、同事的、下属的,甚至上司的.不会把工作建立在自己的短处上,不会做自己做不了的事.第四, 把精力集中于少数重要领域,知道要事第一.第五, 必须善于做有效的决策.全书便是围绕这五条来阐述,每一条都有很精辟的讨论和建议.尤其是其中第一条关于时间的利用,更是一针见血,颇有借鉴意义.如果说德鲁克是管理“大师中的大师”,那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”,无论一个我们一般意义上的管理者,还是所谓知识工作者,都有必要读一读此书,让自己的行为更加有效.“高效能的管理者”不是天生的,而是训练出来的,在德鲁克看来.德鲁克认为,包括知识工作者在内的管理者,必须有高的效能,因为对组织对个人来说都是意义重大的.但是现实工作中,却存在很多不利因素,阻碍他们发挥效能,如果不能有效克服这些障碍,哪怕很高智能的人,也会一事无成.“在所有的管理书籍中,德鲁克的著作对我影响最深.”――微软总裁比尔.盖茨妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍：第一,他们的时间不属于自己,而是属于组织.第二,他们往往被迫忙于“日常运作”.第三,他们本身处于一个组织中,工作成果需要别人的接受和利用才算有效.第四,他们身处一个组织的内部,受到组织的局限.卓有成效的管理者必须养成以下习惯：第一, 知道自己的时间用在什么地方,有效地运用不多的属于自己的时间.第二, 重视对外界的贡献.他们不是为工作而工作,而是为成果而工作.第三, 善于利用自己的长处,包括自己、同事的、下属的,甚至上司的.第四, 把精力集中于少数重要领域,知道要事第一.第五, 必须善于做有效的决策.
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扫描下载二维码企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
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成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。
　　如何管理员工
　　企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？
　　企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。
　　一、重在观念
　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
　　二、设立高目标
　　留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
　　三、经常交流
　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。
　　四、授权、授权、再授权
　　授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
　　五、辅导员工发展个人事业
　　每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
　　六、让员工参与进来
　　我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
　　七、信守诺言
　　也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
　　如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
　　八、多表彰员工
　　成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
　　公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
　　以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
　　奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
　　奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
　　九、允许失败
　　要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
　　批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
　　十、建立规范
　　订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。
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一、凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。榜样的力量是无穷的。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
二、下属有意...
1.要以人为本,科学管理2.管理者是一个企业的"兵头将尾"既要遵照上级的要求和命令,又要照顾下级的情绪和意见3.管理这要具备:政治觉悟,文化素质,专业才能,协调...
　　一、学习和培养能力
　　能力发展首先要突破不知道没有能力。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，知道没有能力，从而可以开始有计划地建设能力...
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