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女子在郑州高速上被踹下车，哭诉一年被打二十次。
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　　黄埔店长手册和黄埔店长表格，2016修订版现已正式面世
　　连锁门店指导丛书经过专家团队在连锁门店十多年的连锁项目运作、内训、咨询、培训经验，精心研究创作出连锁门店指导丛书《黄埔店长手册》、《黄埔店长表格》，手把手教你运筹帷幄！
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　　黄埔店长手册
　　专家观点
　　连锁企业成功的因素之一就是标准化运营，这就要求连锁门店要不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标与计划、运营活动与行为的要求体现到门店的日常化管理当中，店长是门店的营运管理的最高执行者和管理者。店长标准化营运管理质量的好坏决定了门店的总体经营效益，是门店的核心人物，为了使店长更加清晰的了解门店的工作重点及主要工作流程，特编制《店长手册》以期能为店长提供工作帮助与指导。
　　店长手册是连锁店的店长工作可分为例行性工作和主题性工作。例行性工作是指店长每日工流程、每周、每月的工作要点及日常操作规范。主题性工作指的是店长对人员、商品和店面管理的三大内容。
　　店长不仅要按规范指导门店日常经营，而且还要对经营的结果进行不断的分析总结，持续的提升门店的经营水平。
　　使 用 范 围
　　本手册仅供连锁企业运营部相关人员及门店店长、副店长作为工作手册阅读、参考。
　　使 用 说 明
　　《店长手册》内容包括连锁门店组织结构与岗位设置、店长例行性工作、店长专题性工作和店面盈利分析与经营提升的工作流程、操作规范与工具表单。《店长手册》是连锁企业人成功的操作经验，也是连锁总部智慧的结晶。正是这些工作流程和操作规范的长期坚持和积累，才铸就了连锁店强大的经营竞争力。
　　第一章 移动互联网O2O
　　1、什么是门店O2O /007
　　2、O2O对门店的现状和升级/008
　　3、移动互联网消费者对门店消费习惯 /014
　　4、传统门店不要迷恋互联网品牌 /015
　　5、未来门店经营趋势 /017
　　6、O2O门店经典案例 /018
　　第二章 店长角色认知
　　1、店长的角色定位 /020
　　2、店长具备的素质 /023
　　3、店长的职位描述 /024
　　4、店铺信息管理 /029
　　5、店长的职业规划 /030
　　6、专卖店的组织架构 /031
　　7、店长必备的特质 /032
　　8、店长的执行力 /039
　　第三章 店长日常工作
　　1、店长一天工作 /044
　　2、店长的日常管理 /052
　　3、交接班管理 /055
　　4、排班管理与技巧 /056
　　5、周会管理与技巧 /057
　　第四章 团队建设
　　1、店长在门店管理中定位 /059
　　2、店长对门店管理的认识 /062
　　3、店长对员工职业规划 /065
　　4、店长对员工心态管理 /066
　　5、店长对员工行为管理 /068
　　6、店长对员工激励管理 /075
　　7、店长对员工培训管理 /081
　　8、店长对团队精神的培养 /094
　　9、店长对新员工管理 /097
　　10、店长对员工流失管理 /099
　　第五章 刺头员工的管理
　　1、老油条居功自傲，怎么办 /100
　　2、职业迷茫型员工如何激励 /104
　　3、面对心态消极型员工怎么办 /105
　　4、对明星销售态度差店员如何辅导 /106
　　5、对能力差态度好的员工如何辅导 /106
　　6、对刺头型员工的引导 /109
　　7、怎样应对斤斤计较型员工 /109
　　8、老功臣型员工怎么管理 /110
　　9、无所事事员工 /111
　　10、80、90后员工管理之道 /111
　　11、批评员工应该掌握的方法 /113
　　12、员工与老板沾亲带故 /113
　　13、处于辞职边缘的员工 /114
　　第六章 门店销售管理
　　1、影响门店销售的因素及原因分析 /118
　　2、日常销售活动 /121
　　3、怎样提高门店销售 /124
　　4、销售团队常见的四大顽症及解决措施 /126
　　5、顾客12种类型分析及应对策略 /127
　　6、没有顾客的活动方法 /131
　　7、滞销商品与对策 /134
　　8、卖场上的各种禁忌 /135
　　9、查、见习竞争商店的方法 /134
　　10、促销管理 /137
　　11、商品管理 /142
　　第七章 商品陈列管理
　　1、陈列原则 /149
　　2、陈列操作标准 /151
　　3、易见易触的陈列 /153
　　4、设置吸引顾客的焦点陈列 /157
　　5、商品陈列管理制度 /160
　　第八章 店长提升
　　1、店长能力提升 /161
　　2、店长应如何追求卓越 /170
　　3、店长在职训练的基本要领 /174
　　4、店内货品的数量控制和调整 /184
　　5、加强团队意识建立有效沟通 /186
　　第九章 投诉管理及应对策略
　　1、投诉的一般原因分析 /189
　　2、顾客投诉处理的原则 /190
　　3、顾客投诉处理的技巧与相关规定 /190
　　4、处理抱怨的心态和3阶段 /195
　　5、活用处理抱怨的3变法 /196
　　第十章 门店绩效考核
　　1、考核原则 /197
　　2、考核制度具体操作与注意事项 /198
　　第十一章 财务管理
　　1、备用金管理 /199
　　2、发票管理 /199
　　3、收银管理制度 /200
　　4、每日收银明细表 /202
　　5、每月收银明细表 /203
　　第十二章 安全管理
　　1、消防及安全管理 /204
　　2、店铺紧急事件的管理 /206
　　第十三章 服务管理 /216
　　第十四章 店长应懂数据分析诊断业绩 /220
　　附：店员考核表 /222
　　店长考核表 /223
　　门店日常工作流程图 /224
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　　黄埔店长表格
　　没有表格管理的店铺就不是连锁店！
　　店长要会表格管理、不会就应该下课
　　表格管理店铺才真正有规范、有标准、有执行力！
　　唯有表格管理才有竞争力、才有数字化管理、才有正确的决策力！
　　如今店铺竞争已经非常白热化，所以店铺经营管理就非常重要了，如何通过规范的管理和数据分析来提升业绩就需要方法和工具，店铺管理者也不是有三头六臂，可以一看就知道知道那些地方需要改善，而且也不是一个人在工作，作为店铺管理者就要通过有效工具报表和店员的智慧汇总起来，然后判断需要提升和完善的地方。
　　店铺报表是在管理控制系统运行中为总部内部的各级管理层以定期或非定期形式提供用于企业沟通、控制、判断、决策等灵活的各种报表，包含着每日、周、月报表，有商品、价格、促销、竞争对手、市场动态等等信息，所以店铺必须有标准的报表才能清晰、准确、及时、系统将信息汇总分析。便以店铺管理者和总部能够迅速掌握信息作出正确的决策。
　　店铺员工对待管理表格经常有抗拒心理，有的人怕麻烦;有的人认为只要有业绩，报表无所谓。有些店铺管理者不愿意填写报表，或者填写不清晰，主要原因是店铺管理者没有意识店表格的好处，或者表格设计的不合理，造成表格没有生命力。
　　连锁经营业态不同比如餐饮、家居建材、服装、超市百货等等表格设计也都不同，所以现在将店铺管理每个环节表格模板给大家，大家可以参考和对照自己企业情况进行修改，当然也有些表格可以直接用的，因为店铺管理还是有很多相同的地方，希望这些表格能够给经营店铺的管理者及连锁店提供更方便和高效的管理工具。
　　第一章 店长计划工作表
　　1、日工作计划表 /009
　　2、周工作计划表 /011
　　3、月工作计划表 /012
　　4、月工作计划表2 /013
　　5、团队月销售PK计划表 /014
　　第二章 促销计划和管理表
　　1、促销工作计划表 /015
　　2、终端推广活动（促销）执行流程表 /016
　　3、端推广执行效果评估表 /017
　　4、促销活动数据分析表 /018
　　5、赠品发放明细登记表 /018
　　第三章 门店培训计划表
　　1、店铺培训计划表 （内外部） /019
　　2、店铺年度培训计划表 /020
　　第四章 店长工作性表格
　　1、销售日报表 /021
　　2、同类品牌分析 /021
　　3、每日实际销售状况分析 /022
　　4、店面人流量及销售时间特点分析 /023
　　5、店铺电话记录表 /023
　　6、畅滞销售商品分析 /024
　　7、去年同期的销售比较及分析（多店） /025
　　8、店铺成交分析表 /025
　　9、店长每日工作流程 /027
　　10、每日店铺检查表 /029
　　11、店铺日业绩统计表 /032
　　12、终端工作交接流程 /033
　　13、班次交接明细表 /034
　　14、日运营记录表（1） /035
　　15、店铺每日员工业绩表 /036
　　16、店铺员工规章制度表格 /037
　　17、督导日常巡店报告表 /041
　　18、店铺员工外出登记表 /042
　　19、店铺员工调休申请表 /043
　　20、店铺员工请假单 /044
　　21、店长的例会技巧表格 /045
　　第五章 店长的工作总结分析表格
　　1、（日/月）销售业绩达成表 /046
　　2、产品销售日报表 /046
　　3、店周报表 /047
　　4、店长周总结分析表 /048
　　5、店长周工作纪要 /049
　　6、督导周报表 /050
　　7、店长月工作报告 /051
　　8、新品反馈分析表（多店） /054
　　9、店铺周销售趋势分析报表 /055
　　10、周销售类别分析表 /055
　　11、周货品畅、滞销排名分析 /055
　　12、店铺月分析会报告表 /056
　　13、年度数据管理统计分析表 /058
　　第六章 店面收银管理
　　1、特殊交易记录单 /059
　　2、早晚班收银现金交接单 /060
　　3、专卖店收银制度稽核表 /061
　　4、收银员工作的规范标准及工作流程 /063
　　5、收银结帐步骤与礼节 /065
　　6、收银员交接确认表（辞职或请假） /066
　　7、每日收银交接表 /067
　　8、备用金交接表 /067
　　9、店铺收银日报表 /068
　　第七章 店长对店员规划表格
　　1、店铺员工职业生涯规划表 /069
　　第八章 店长对商品表格
　　1、出入库登记表 /071
　　2、商品进销存状况及进销存比（多店） /071
　　3、来货验检流程 /072
　　4、终端货品返仓流程 /073
　　5、盘点标准明细表 /074
　　6、盘点进程时间表 /075
　　7、盘点当天流程 /076
　　8、仓库盘点表 /077
　　9、商品调拨申请单 /077
　　10、店内商品试用登记表 /078
　　11、周货品分析 /079
　　12、影响店铺商品销售的因素表格 /080
　　13、商品保质期检查表（样表） /082
　　14、退换货登记表 /082
　　第九章 店长对培训管理表
　　1、专卖店培训效果统计表 /083
　　2、传帮带责任状 /084
　　3、新员对传帮带责任人的工作表现评估表 /085
　　4、新员工到岗培训表 /086
　　5、店铺培训跟进表 /087
　　第十章 店长对服务管理表格
　　1、店铺现场服务标准评核表 /088
　　2、专卖店售服登记表 /089
　　3、顾客意见反馈单（模板） /090
　　4、店铺顾客意见反馈单核查表 /091
　　5、店铺客户回访记录 /091
　　第十一章 店长对投诉表格
　　1、顾客投诉处理记录表1 /092
　　2、顾客投诉处理记录表2 /093
　　3、家居行业客户投诉记录表 /094
　　第十二章 店长对绩效考核表格
　　1、导购员月绩效考核表 /095
　　2、店长月份绩效考核表 /096
　　3、店铺巡查表 /097
　　4、员工职级评定审批表 /101
　　5、星级导购晋升评审记录表 /101
　　6、店铺导购转正/晋升考核表 /102
　　7、店铺员工职级评分表 /103
　　8、店铺人员转正/晋升评估表 /104
　　9、店铺员工考核表 /105
　　10、领班考核表 /106
　　11、理货员考核表 /107
　　12、店铺员工年度考核表 /109
　　13、店铺员工考核鉴定表 /110
　　14、店铺营业员自我鉴定表 /110
　　第十三章 店面人力资源管理表格
　　1、店铺人员应聘资料表 /111
　　2、店铺人员资料记录表 /112
　　3、店铺员工（个人）花名册 /113
　　4、店铺临时人员雇用资料表（促销员） /114
　　5、店铺员工试用通知单 /115
　　6、店铺员工季度工服发放记录表/116
　　7、店铺员工在职训练资历表 /117
　　8、店铺人事通报表 /118
　　9、店铺员工奖惩登记表 /119
　　10、店铺员工纪律处分通知单 /120
　　11、店员违纪罚款单 /120
　　12、新店长管理才能考核及建议表 /121
　　13、新员工工资标准表 /122
　　14、店铺员工工资调整表 /122
　　15、店铺销售人员薪金管理制度（模板） /123
　　16、店铺管理人员薪金管理制度（模板） /124
　　17、店铺员工辞退通知单 /125
　　18、店铺员工辞退通知单2 /126
　　19、店员调休申请单 /126
　　20、专卖店员工请假条 /127
　　21、月份员工考核评分记录表 /127
　　22、店铺硬件考核表 /128
　　23、店员服务考核表 /129
　　24、门店经理（店长）月度绩效评价表 /130
　　25、门店副店长月度绩效评价表 /131
　　26、客服人员月度绩效评价表 /132
　　27、收银员月度绩效评价表 /133
　　28、理货员月度绩效评价表 /134
　　29、店铺业绩考核表 /135
　　30、月份员工考勤表 /136
　　31、店加班考勤记录表 /137
　　第14章 店面数字分析管理表格
　　1、店铺产品上市反馈表（类别） /138
　　2、店铺产品上市反馈表（单款） /139
　　3、店铺商品进、销、存周报 /142
　　4、周工作汇报 /143
　　5、本周货品销售结构及周末库存结构 /144
　　6、本周畅销款分析 /145
　　7、本周滞销款分析 /146
　　8、场外促销商品登记表 /147
　　9、周客户销售分析报表 /148
　　10、老顾客贡献率分析 /149
　　11、竞争品牌畅销款式 /151
　　12、店铺全年促销活动计划表 /152
　　13、店面促销管理提升指标 /153
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作为小型经销商，看张伟如何做好门店管理！
　　张伟最近特别烦闷。自从脱离了原来的公司，自立炉灶开起了公司做经销后，摸爬滚打了四年多，将原来的年销售额二三百万元做到了现在的近千万。销售额在提升，可是企业的管理问题越来越大，最近好像一下子全呈现出来了：从原来公司带过来的老部下现在都自认为是公司的功臣，不做事还老抢别人的功劳，越来越不好管了；最近几个月仓库里丢了十多箱啤酒，到现在还没查到是谁偷走的，现在仓库里报的破损莫名其妙地越来越大；随着经营的产品越来越多，经常出现有的产品积压，而有的产品却持续断货的现象；原来只做批发还好说，有些老客户打个电话就行了，现在做超市，一天到晚跟他们谈判，还特别被动。　　总之，一句话，这些事特别闹心却还不知如何来解决！张伟是我多年的好朋友，在电话里对我诉起了苦水。　　其实，这也是随着很多小型经销企业的逐步发展而渐渐浮出水面的管理问题，他们由于都曾有过骄人的多年的做市场的经验，时机成熟的时候利用原来的业务关系而小本起家，大胆地干起了自己的买卖。但随着企业的成长壮大，老革命遇到的全是新问题，这些管理难题将他们牢牢地困住了，想施展手脚却发现出的全是一阵乱拳，甚至有时还打到了自己！　　张伟没有泄气，“老江湖”在关键时候还是甘愿做“小学生”的。这个时候他想到了召集原来很多要好的朋友一起，帮他想办法。于是，大家经过几次的现场调研及讨论，基本形成了一套针对性的解决办法。　　产品线问题　　张伟以经营中高档啤酒开始了他的经营之旅，手上有操作多年的产品，这使其运作轻车熟路，如鱼得水，看着那些老客户乐呵呵地从他这里进货，货如轮转，他倍受鼓舞。于是，他又着意地去寻找一些同类产品的厂家，并且又借了一些资金，将自己经营的产品线逐渐丰富了起来。　　开始一段时间，由于比较谨小慎微，信奉“做熟不做生”，他只挑了能使产品价格线丰满的其它厂家的啤酒来做。但后来看到其他经销商做另外一些产品利润丰厚，于是他又涉及到了糖果、白酒、红酒、饮料，甚至还卖起了拖鞋！有些产品并不如企业招商时所说的包赚不赔，甚至有的产品还亏了大本。到这个时候，他才有点懵了，完全体会到了产品线毫无目的的延伸的苦处：白酒品牌“三年一轮回”，一些原来的名牌到他操作的时候就已经不好做了，想放弃经销，打给企业的保证金企业压着拖着死活不退，让他继续进货；饮料厂家由于下大雨水浸，已被泡水包装都生锈的饮料也发到了他仓里，厂家说要补贴也只是说说而已，半年了不见动静；而红酒，广告打得震天响，销售根本没有任何反应，他那些原来做红酒的朋友都说红酒不再好卖，根本帮不上忙……　　几个月下来，张伟不但懵了，更有点急了！辛辛苦苦做了几个产品的区域总代理，到头来，这些产品政策都变味了，卖得好不好不说，厂家代表能拖就拖，能躲就躲，什么也不管了。货款压在这几个滞销产品手里，原来的主导啤酒产品又因资金周转问题进不了货，弄得他手忙脚乱，到处筹钱，本来准备换掉住了十几年的房子，这下也泡汤了！　　其实，这是小经销商寻找产品代理过程中最常见的问题，他们不知道如何对自己的产品线进行设计，畅销产品这么多，新产品又层出不穷，他们不知道究竟应该经营什么产品才最合理，才最适合自己。一个企业上一个新产品都要经过前期很多调查分析研究，而对小型经销企业来讲，他们可没这么认真研究。而对他们最要命的是，想上就上，想放可就不那么容易了！小型经销商的灵活并不是体现在招产品的随意上，而可悲的是他们却都这么认为！　　这是小经销商最大的一个误区！现实证明，这种随意性的上新产品将不少小型经销商拖下了水，上不了岸！　　这其实只要仔细考虑一下，做些分析，就能基本解决这个问题。　　首先，消费者现在喜欢什么产品，消费者只是对这些产品进行尝试还是真正喜欢这些产品？经销商很多都是看到某某产品广告红火，而上的道的，却根本不了解自己区域内的消费者真正想消费些什么。不错，消费者也看广告，但广告决定消费行为的时代过去了，他们越来越理性。张伟的客户群里现在有二批商，还有超市，但他除与二批商沟通紧密外，对人们在超市里的购买习惯却一无所知。所以，他多去超市转转是重要的，而不是去看那个批发商传言某某产品好卖了就蠢蠢欲动想多引进一个产品。　　产品线里面的结构应该是什么样的？一般来讲，有强品牌产品、高利润产品和高覆盖率产品，而他现在只有一个品牌产品，这个产品品牌优势还在慢慢丧失，而他没有及时找到一个替代型产品；他的高利产品虽然很多，但没有一个是消费者认可的产品，实际等于这高利产品他是空缺的；而占有率产品，更没有了，他的客户找一些大路货产品现在都不找他，使他的原来的老客户优势也在大量流失。　　还有，他的新招进来的产品虽然都是下线客户正在经营的，他的目的是增强配货能力，但所有现有产品都是外地品牌，保质期受到很大限制，发货都是整车发运，造成他周转困难。同时，由于白酒和红酒厂家的强压，白酒和红酒库存量都很大，他从原来的啤酒大户变成了没有强势主导产品的经销商，已与其他经销商无异，也就没有自己的竞争优势。在这种情况下，他也没有看到巧克力产品的一些销售潜力，将其在超市系统好好培植。　　在这里，我们发现，小经销商最大的选取产品线的误区就是：看到高利润产品立马就上，而没有考虑到是否对自己的产品组合适合。& &小型经销商更多的要靠强品牌和高覆盖率产品来获得长久的经销地位，也只能靠强品牌和高覆盖率产品，去带动高利润产品的销售。他们由于企业自身品牌劣势，所以站在这些产品的背后，再靠自己的服务优势，取得更多高利润产品的销售，这样取得成功的机会更大一些。　　具体到张伟这里，我们设计了以下产品―渠道线来进行销售：　　通过这种配比销售，张伟原来杂乱的产品格局就显得井井有条了。他舍弃了原来六个啤酒品牌中的四个，保留一个一线和一个二线品牌产品，并加强对这个二线品牌的扶持，力图逐渐替代这个一线品牌；拖鞋是彻底不做了，进行清货处理；饮料他重新选定了一个果汁饮料、一个碳酸饮料和一个餐饮奶；白酒引进了一个当地消费者最认的名牌产品，将那些杂牌白酒全部清帐处理，与厂家停止合作，不再进货。　　人员管理　　“这些老员工啊，都是一块过来帮我打天下的，现在反而成了我的事业发展的阻碍！”张伟叹了一口气，看来，确实这件事情让他左右为难。说也不好，不说又不好，炒了不行，不炒又老出问题。他们工资也不多要，事情也不多做，但新员工的功他们总说有他们的一半功劳。　　应该说，张伟确实不好处理这个问题。那怎么办呢？　　我们建议他使用的一个方法就是，你拉不下面子对他们进行管理，那就让“第三者”来管！用看板，用图表，用系统来管理。他买了两块白板，一块填数字，一块做图表。每天早上开会时，他也不说谁做得好，谁做得不好，只让大家轮流上台来念这些敏感的数字，让大家看看销售情况的变化，在图表上，如果谁今天销售不好，那就得划粗红线，这其实就是警告！会议的后半部分就主要由大家自己来说说该如何改进。这样，从原来的月度考核、主观及模糊考核、领导考核变成了每天考核、客观考核、自我考核及激励。相信不用过多久，那些因为业绩不好而每天都要上台对全公司员工作出解释的老业务员，将会渐渐地被这种方式“折磨”得再也抬不起头来，只好乖乖地去干好自己的工作了！　　虽然这样公平，但还是有极个别老员工仗着张伟不能把他怎么着，而消极怠工，仗着有点老业务关系“吃老本”。这个时候，我们又帮张伟出了一招，那就是：将这些极个别人收编到团队中，发挥他的优势，剔除他的只顾个人不顾集体的恶习，优化组合成立项目小组！将这些老员工列为项目小组的组长，带领下属承包某一区域的销量。这样，将他们推上了领导的位置，做得好，大家当然拥护，他也能拿到更多的奖金，不可能不卖力带大家一起干，做不好，他的脸上也挂不住，也就不会在新员工面前再那么嚣张和自大。　　最后，还有一招，那就是，这些老员工都是在传统模式下帮张伟打天下的，对超市运作也不太懂，于是，张伟将他们按部门分开，老员工做批发，新员工全部上超市和餐饮。　　当然，作为一个小个体业主，张伟希望队伍稳定，他毕竟不能像一些企业一样能广泛地到社会上招人，缺了一个骨干业务，顶替的人很难一时找到。但是作为这些业务人员，他们的素质并不是很高，他们更希望稳定，更希望有像张伟一样的小老板来照顾他们，让他们有赚钱养家糊口的一份工作。考虑到这一点，我们又建议张伟给一些成绩突出的员工购买一份商业健康保险，激励他们，同时也促进他们更加安心努力的工作。　　　　张伟是一个正在自学念法律大专的肯学肯干的小伙子，也一直想买一台电脑作为学习的工具，同时也想上网学点东西、了解更多的信息。这次，我们帮助他实现了这个心愿，让他下定决心将电脑买了下来，并通过安装一些管理软件，将电脑发挥出更大的效能，于是， 最适合他这种小型经销企业的“管家婆”之类的管理软件装上了。　　每天白天，文员只要将每笔交易内容敲进电脑，每天晚上，张伟就可看到当天的进销存全部情况，及时就能发现库存量的问题，通过对一段时间的交易情况了解分析，张伟就能清楚知道最近的产品销售动态以及必须要进行的库存调节。他原来那些几年前进货，到现在由于疏忽还没处理掉的一些过期产品，一算，竟然有近两千元钱，差不多一台电脑的价钱了！　　通过电脑系统管理，他不但能随时了解到库存产品的生产日期，能对产品按照生产日期进行“先进先出”的管理，也能设立产品销售“警戒线”，某些产品如果近期内不加强销售，就有可能变成过期品，这样就可以让业务员加强某一产品的销售；还有一项重要的发现，那就是张伟基本找到了各个厂家进行促销活动的规律，再也不用只要一有产品促销活动，就用尽所有的资金进行产品吸纳，而只需进行适量进货，促销类产品可用尽政策，而别的没促销政策的产品也可有足够资金进货了！　　经销渠道划分　　张伟现在做批发流通可谓是熟门熟路；在超市渠道的开拓上，经过这几年的努力，也有了一些起色；后来了解到餐饮渠道的经营毛利较高，他又招聘了几个业务员做餐饮店的产品销售，现在还只是属于起步状态。由于企业较小，不敢投入太大，他又没敢请有职业经理人来帮他管理这一摊子业务。可是，这几个渠道让他都来管，批发商还好点，都是老关系，也有老业务在掌控，但超市他不敢让业务员染指，业务员还没有这个谈判能力，而餐饮店的夜间消费习惯，让他心力交瘁，还老出问题，货款不能及时收，有的店还老担心拖着欠款就跑了！所以，他意识到这种多渠道经营如果还是以前那种混乱的状态的话，那会很危险。于是，对多渠道经营进行规划，让他专攻一两个渠道成了当务之急。　　我们建议，他将批发业务脱离，由三个老业务员担纲承包。因为这确实不需要他再投入精力进行管理，只需要监控好就行。这几个老业务员也因为对这些业务都有底，一边打工一边又能承包做“老板”，因而有了很大的积极性。啤酒、饮料类产品进行一元钱一箱的费用承包，白酒、红酒在保证月销售额的前提下每箱提成十元和五元，价格按照公司制定的价格卖，不得私自提价和降价，否则罚款五百至一千不等甚至开除；送货车每天从公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申报……通过这些约束和激励，张伟就可大胆地将业务分流，从而省心省力，还能取得不错的收益。　　对于超市渠道，我们还是建议他聘请一些外资企业的专业业务人员来操作，一则这些大企业的业务员与采购关系相当好，他们可以省下不少的费用如进店费、店庆费用、陈列费用等等，还能抢占好的位置，让产品有更大的陈列面积和更好的展示效果。二则，他们有专业谈判和业务经验，不会因为不了解超市的一些合同条款和要求如配送要求、调换产品要求等而吃一些哑巴亏，同时由于他们对超市促销活动有更深的认识而能适应性地进行超市的促销活动，便于更好地提高超市渠道销售业绩。　　有了对批发渠道和超市渠道的妥善安排，然后，他就可以放心地专攻餐饮店销售了！我们建议他将餐饮店按销售能力进行分级，设立A、B、C等等级，建立客户资料卡，首先将重新确立的销售产品线进行整合，力图建立全面的餐桌经济，不但缩减了费用，还方便了餐饮店一次性采购，同时还使其他想抢占餐饮店销售的经销商无空子可钻。另外，通过设立专营店（不经营别的同档次品牌产品）协议，挤压别的品牌产品；通过进行餐桌陈列加大消费者的印象；通过集点集卡使店主获得更多的奖品；通过瓶盖回收促进服务员推销……　　通过这几方面的调整，张伟终于松了一口气，短短两个月的改进，业绩就有了一些明显的增长，而最主要的，我们认为张伟真正掌握了自己以后几年的发展方向，上有很大的提高。所有这些，不但解决了眼前的业务、管理和人才问题，还远远地将那些正一筹莫展的其它同类型经销商甩在后面，从而真正建立起了自己的竞争优势，获得了持久的竞争力。
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