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养老体系绩效考核
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你可能喜欢【养老干货】养老机构的绩效考核怎么做？
作者：中国养老产业联盟 微信公众号
每到年底很多养老机构就会开始周而复始忙碌着对员工做出绩效考核！然而在面对员工的绩效考核时，我们发现机构的基本作法大都是采取先设计出考核表格，然后依照制定考核指标，在规定的时间内发给各组填写，然后要求各组长对考核结果进行排序，再把员工的绩效考核结果分出等级分出结论，这都是非常典型的作法，各家也都大同小异；而且进行实施绩效考核的目的80%都是为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实还是调整工资的另外一个说法）。那么，实施绩效考核的目的难道就是只为了调整工资吗？我认为显然应该不只这些。调整工资应该是机构实施绩效管理的众多目的之一，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了推进「持续改善绩效」，通过改善员工的绩效，进而持续改善机构的绩效，达到不断成长优化的最终结局。有些机构由于习惯在日常管理中，应用熟悉的方法解决问题。反而会发现有些问题根本无法改善，甚至更加恶化时，这可能就是未使用「系统化思维」的结果。因此，在养老机构中，如果单纯的使用制订绩效考核指标，然后填表打分的话，虽然方法简单、直接，其实并不能真正反映养老机构略带公益色彩的复杂服务评核问题，反而可能给机构带来反效果，如：服务品质如何定义等等问题。最终，简单的实施绩效考核非但不能给机构带来效益，反而使机构管理变得更加混乱更加无序。于是，机构不要再抱著单纯化绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思维方式已经限制了机构提升品质服务的思维，已经成了机构的“思维障碍”。如果不赶快调整思维方式，转变观念，那么，绩效考核有可能不是双刃剑，就是一把尖刀，直接摧毁机构的评核系统。
鉴于此，不管机构的初衷是为调整工资也好，或是为解决晋升问题也好，或为淘汰不合格的员工也好，你都要把你的目标集中於一点：「持续改善绩效」。这才是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引机构解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，养老机构要在以下两点做出改变：01绩效计划，制订绩效指标机构在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了持续改善绩效，那麼我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对机构的贡献是什么？贡献是我们进行指标分解的核心关键字，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为机构做出贡献，明确机构的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从机构的战略目标出发来分解绩效指标.另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有机构的指标，再有组别的指标，最后是岗位的指标。如果机构只考核管理者，不考核员工，那么上层管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在上层管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从机构高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。由于每个人都承担指标，因此讯息知权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于机构要求和员工认可的绩效考核指标。这是绩效管理系统思维的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，為绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。02绩效辅导和实施考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因為考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支援，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。辅导实施阶段1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取哪些措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，為了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在於，为绩效考核提供事实依据，為绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能為人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中佔据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。4、绩效考核与回馈制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作為系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+回馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标誌，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行回馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。5、绩效诊断与提升绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提升，毕竟持续改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。有效性是绩效管理系统的保证我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因為，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的準备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行机构的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流於形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；5、绩效管理的目的在於改善绩效，必须持续改进。结语
绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！微信号：zgylcylm2013长按识别二维码关注我们
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养老实践运营经验分享篇—民办小微养老机构是如何成长的？
老刘查找/来源：创社路
作者：傅力& & 养老君整理
本期课程分享重点如下：
1.调控养老机构运营成本的方法；
2.客户招募的成功法宝；
3.减少一线护理人员流失率的经验。
机构建好了，该如何运营才是关键。运营成本不断上涨、客户入住率上升迟缓、护理人员不断流失等成了很多管理者头疼的问题。今天我将从三个方面与大家分享，同时结合现有金融街老龄公寓、丰台老龄公寓及日本长生公司运营中出现的案例，让大家有更直观的了解。
一、运营成本
1.1成本构成
运营成本主要包括基础成本、维护修缮成本、餐饮成本、日常消耗品成本、人工成本五个方面。
维护修缮的成本不是一笔账，是随着运营成本一直存在的。
1.2人工成本
这里以金融街老龄公寓为例，着重讲一下人工成本。
1.2.1人员构成
1.2.2成本分配
1.2.3成本计算
不同公司有不同计算方式，以我们公司为例：
公司承担。我公司以金融街老龄公寓为培训基地，将储备人员安排在金融街老龄公寓培训、工作，让大家在这里熟悉老人、了解企业文化。
机构承担。若人员为金融街老龄公寓需要，则成本将由机构自行承担。
1.2.4如何控制运营成本
各个项目、公司的服务理念不同，运营成本、控制人员分配也是各不相同的。这里依旧以金融街老龄公寓为例，所述内容仅供大家参考。
日本部分机构的运营模式是集机构、居家、日间照料三位一体。去日本参观的某养老机构分三层，共入住100位老人。在具体参观时，2、3层基本很少有老人在房间。在那里会尽量给能够自己行动的老人提供更多的活动空间。就运营而言，建议应该设置固定的空间作为日间照料的场地，供周围及本机构的老人使用。这样一来，社区的老人会和机构、日间照料中心老人一起活动，增强老人之间的交流与外界的互动，同时还能给机构增加额外的收入，降低运营成本。
其次，该做法的好处会相对减少服务人员的数量。该机构每层入住30位老人，半自理层按1:6计算，一层至少需储备5名工作人员，3层共计15名工作人员。日间照料通常有2名看护人员，老人们若大多数去日间照料的话，每层可适当减少1-2名服务人员。整体计算，10名服务人员即可满足日常护理工作。人员数量大概可节约5人，从而达到控制人工成本的目的。
1.2.5运营成本控制与计算
与每一个机构的服务质量提升分不开，若想无限制提高服务质量，人工成本上升是必然趋势。若对服务质量无过高要求，附加服务如周三购物日等额外成本都可以刨除。
同时启用连锁概念，实行统一调配。公司通过日间照料、居家、机构共同均摊成本、整体协调日常用品、人员灵活调配等手段，降低运营成本。
二、客户招募
在这里以日本长生集团为例。日本长生集团，通过线上线下、广播播放、地铁投放广告等手段提高品牌知名度。
除以上方式外，最常使用的手段就是派发传单。每月最后一周周五派发传单，每次100人左右，每人派发数量在1000张以上。共计派发10万张。派发人员划分区域后领取地图，自行派发。派发后汇总传单回应率，之后开始做具体的客户维护。
针对客户反映，有的客户会进行询问、有的客户会寻求资料、有的客户会上门探访参观等等。根据客户频率、需求程度，将客户分成ABCD类。A类以意向强烈客户为主，B类以有意向的客户为主，依次类推。A类客户维护，将通过活动邀约等方式进行重点关注。若A类中有实现签约的客户，为保证A类客户人数，将从B类中筛选发展，补进A类。
根据竣工时间，长生集团采取1年倒计时的方式，推进营销工作。通常在养老院开业前1年开始推进。主要从物料准备、市场调研与周边政府机构沟通等方面展开。在竣工前三月营销活动做的尤为频繁。
这两种方式均是建立在老人对机构信任的基础上，信任的建立是一个漫长的过程。其实老项目的储备比打广告、发传单效果更好，传播的速度也超出想象。
在这里也要强调一点。若新项目最开始有一定入住率，能达到30%-50%，则可以通过后续运营将其做活
；若做了3个月甚至1年，仍没有达到30%-50%的入住率，将来运营会面临困难，需调整运营手段。
2.2建立三位一体客户链
建立居家、日间照料、机构三位一体的客户链是很重要的。将所有的机构及职能放到一起，三者在功能上可以相互补充，客户之间也可以相互转换。比如说居家在医院护理刚刚做完手术的老人，进入术后康复期时，会选择在养老院进行短期入住。这就是一个相互转换的过程，今天是居家的客户，明天是日间照料的客户，后天可以是机构的客户。循环往复，机构只有设置这个功能，才会有这个链条产生。
三、一线人员流失率
每个机构都比较头疼的事儿就是一线人员流失。
3.1流失原因
据日本某机构统计，日本一线人员流失主要有以下三点原因：
其中文化理念、公司发展的方向得不到员工的认可，是导致员工离职率最高的原因，达到24%。
个人认为国内一线人员流失的原因可大致分为以下几个方面：
其实公司内部岗位间适当的人员流动对公司是有好处的。但是一线人员流失应当尽量减少。从情感上说，一个团队一直在一起工作是一种美好的想法，但实际做起来是不容易实现的。尽可能降低一线人员流失率，公司要做到三点，即公平、公正、透明。
3.2如何提高员工认同
3.3如何稳定团队
信任基层、中层干部。从做人做事的角度而言，要有信任。相信他们的能力、影响力。给他们提供其他接触社会的机会。比如说通过去一些校企的单位给他们授课培训，提高他们自身的能力与自信心，认识到自我价值。从而使他们更有精力扑到一线工作当中；
提供机会。例如公司在秦皇岛设有项目。内部通过绩效考核、对公司奉献等角度，派绩效排名靠前的员工去异地项目，体验其他不同工作的方式、氛围。
员工成就感。日后将对项目、公司进行独立核算。这样做就是为了让大家知道，经济效益不是公司每年给多少指标，获取多少收益，更多的是自己能为所在项目、公司创造多少价值。5%-8%依旧是基准，主人翁意识可以在这个基准上创造更多的利益。个人价值体现与公司利益利润相辅相成。员工满意，公司满意，才能实现共同目标。
以往我们一直倡导，让老人有尊严的活着。但同时也要让员工有尊严的活着。大家为了共同的事业成就，一起奋斗。这个过程企业要为员工更多的考虑，提供员工真正需要的东西，关注他们的理想与未来。
四、问答解疑
问：机构开业前的成本如何核算？
首先前期投入分施工、营销、人工三个方面。施工费用：计算装修、采买设施的投入；营销费用：根据公司具体情况而定，是否要将其添加在前期成本中；人工费用：人员投入。
其次成本的计算。以成本投资的回收期来计算开业前的成本。现阶段而言，日本回收期10-15年，中国回收期8-10年。这里以丰台老龄公寓为例。投入1000万，分10年回收，每年回收100万。具体如何开始、如何结算，根据每个公司计算方式而定。
问：如何安排人员比例，比如说机构管理人员比例？
以金融街老龄公寓为例。下设院长1名；护理主管1名；办公室主任1名；护士2-3名；护理小组长3名。共计8-9名。
问：关于居家养老服务的领域，有哪些成本核算时必须注意的重点或参考数值？
日本居家硬件成本并不多，主要靠辐射面和客户范围数量确定成本。日本有介护保险，90%的服务由政府买单。
护理人员上，基本分两种。一种是固定员工，一种是兼职员工。这里以日本居家服务中心为例，有30-40名员工，其中20-30名是兼职人员。一般一位老人会安排很多名兼职人员服务，把老人的生活规划进行细化，分给各个服务人员。就日本情况而言，我们一般要想达到盈亏平衡的话，一个人走6户以上，每户1小时，服务6小时便可达到平衡。兼职成本带入到居家的服务里面，成本可以得到很好的控制。至于兼职人员代表公司做服务，怎样达到服务水准不下降，还需要继续探讨。日本整体来讲，兼职人员是经过国家2级培训取得执照，所以服务水准基本是一致的。
我们机构根据现行的居家服务标准，测算基本成本。目前还没有兼职人员做，还是由公司服务人员做居家上门服务。测算人工成本为每小时40元。服务内容主要是陪同就医、做饭等。服务按小时计算。若购买服务时间长，会在原定价格基础上打折。目前定价40元，相对偏高，但低于这个价格居家将入不敷出。将来做居家机构、日间照料的融合后，尽可能推出更低的价格，让家属接受。或通过政府购买服务降低成本，给老人提供适合他的居家服务。
居家包含福祉用具的租赁、家里的装修、家属培训、健康管理等。这些均可成为将来收入的项目。
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养老机构绩效管理难在哪
　　我国公办养老机构承担着养老事业的示范和辐射功能。随着我国进入老龄化社会，公办养老机构规模日益扩大，所承担的集中养老的作用也逐步增强，但目前公办养老机构的绩效管理水平却无法与其承担的职能、规模相适应，存在考核主体单一、考核目标缺乏科学性、考核结果应用性差等问题。加之日常绩效考核又多流于形式，致使内部管理存在人浮于事等现象。
　　公办养老机构职能处于政府机构与企业的中间地带，既要体现它的福利性，又要体现它的微利性，绩效指标也应根据其自身特点进行设立，既不能完全参照政府机关，也不能完全参照企业，需根据自身特点进行设立。
　　养老机构绩效管理现状
　　●人员配置“大而全”
　　目前，我国的公办养老机构主要以老年人的颐养、护理、医疗、康复、科研、教学为一体，采用“一院两型、分类管理”即以福利院为主、医院为辅的管理运行机制。虽然该运行模式具有在人、财、物等方面充分实现资源共享、协调运作等优势，但在机构设置和人员配置、工作分工、考核等方面却留有弊端。
　　因“一院两型”对人员配置提出了双重要求。如国家二级养老福利院的考核重点是老人收养和服务质量，要求护理人员比例不得低于人员总数的65%，其中护理工作是养老机构服务内容的核心;而北京市二级医院的考核重点是医疗质量和医疗安全等方面，卫生专业技术人员配备比例不得低于70%，并且与养老机构在对医护比例要求方面又有很大差异。
　　以公办养老机构中的卫生技术人员设置为例，医、技、药等卫生技术人员与护理人员所占比重几乎对等，使得护理人员的配置低于入住老人的需求，组织机构设计及岗位
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