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生产技术部2013年降低成本
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关于如何通过限额领料来降低生产成本的分析
来源：位置：时间： 09:24
　　摘要：本文将结合实际，就施工企业中的限额领料的准备、实施及信息反馈谈一些自己的看法，与各位同行探讨。
　　关键词：施工企业,限额领料,成本拉制
　　一、建筑施工企业的现状
　　1、建筑市场竞争异常激烈，处于僧多粥少的现状。在有限的资源面前，往往是很多企业去竞标同一项目。要想中标，必须通过很低的价格，甚至为了生存，不得不零利润来竞标。因此，如何合理的控制企业的成本，是摆在很多企业眼前的一道坎。过了这道坎，你就能赢得市场，过不了这道坎，即面临着淘汰。
　　2、流动性强、施工环境差异大：流动是建筑业永恒的特征。范围小则在某一地区移动，大则从南到北，从东到西，施工所涉及的人文、地理、水域、天气均存在较大差异。
　　2、产品对象差异大：一般而言工业、企业产品对象比较固定，总是相关的系列产品，可以成批的生产。而建筑施工业不一样，每个施工对象变化较大，都是特定的产品，有路、桥、码头、机场等。
　　3、人员素质不等：建筑业是种流动性极强的产业，其人员的安置带有一定的随机性。同时多年以来的经营理念也忽视了对材料人员任用，不少人认为只要会写几个字，会进行一些简单的计算便可从事诸如仓库之类的工作，也有人认为，签领料小票就是证明自己用了此料，至于写用在那里就无所谓，其成本意识相当淡薄。
　　二、限额领料的现状
　　由于建筑行业的上述特点使得限额领料的实施出现如下问题:
　　1、影响消耗定额的因素不确定：物资消耗定额指的是在一定的生产技术条件下，完成单位产品或单位工作量所必须消耗的物资数量标准。由于建筑施工企业施工地理环境及气候的差异性，使得特定的生产技术条件发生改变，给定额的制定及实施带来极大困难。
　　2、定额资料不全或没有：对于主要材料，有人认为，设计图纸标明的材料用量与实际用量相差不大，可以当定额资料用。但作为一种核算的依据与标准，我们应当有一个明确的体系化的标准去衡量使用。如果说构成主要产品的主要用料还有机可查的话，而一些临时设施、预埋件等的主材耗用基本无章可循，这就更加大了限额领料的实施与材料成本核算难度。
　　3、消耗资料反馈不全：消耗资料的分析，一般情况是仅凭自己的经验、经历作定性化的判断，某某之间存在一定联系，进而作出某种判断，而不能提供大量数字化的资料供参考。
　　4,&左&的质量第一思想：质量第一，质量是企业的生命，这没有错。但是就没有在保证质量的前提下，更合理的优化资源配置吗?这应该是我们企业必须考虑的事情。如，理论上30Mpa即可达到要求的结构物，而实测达35以至40M P a，其牺牲的成本将是多少，可以计算。这完全是一种不合理的浪费。
　　三、建设适合于本行业的限额机制
　　1、做好限额领料的前期工作：
　　(1)消耗定额资料的制定：①方法的选择。技术计算法，根据产品图纸，工艺流程及正常施工条件下的损耗，理论计算出单位产品所消耗的材料定额，主要适合于主要材料消耗定额制定。写实查定法，即通过现场客观的施工条件，通过实地操作，并经过对实际消耗资料分析修正后而确定物资消耗定额的一种方法。主要适合于施工条件特殊，与标准环境差异大等情况下消耗定额的制定。辅材消耗也常采用这种方法。经验统计法，即通过相关人员的经验，或者通过相关统计分析资料而确定定额。特别适合于设备使用，维护及修理中消耗定额的制定。②定额的制定。对结构物、大型临时设施，可采用理论计算法，即通过图纸用量加一定合理损耗而定。其中合理损耗部分可通过现场写实以及相关历史记录及经验确定。辅料可以通过现场写实法确定。
　　(2)建好固定设施：固定设施即围墙、铁丝网、铁门等。凭票发料是我们实现限额领料的先决条件之一，不能凭票发料就不能奢想限额领料。而只有具备相应的固定设施保障，凭票发料才能实现。在一个开放的材料堆场中，无法体会和想象去如何实现凭票发料。
　　(3)培训相关人员，提高业务素质：①提高业务员素质，特别重视库管员的任用。领料小票的填具，消耗数据的反馈不但与技术人员，工长等管理人员有很大关系，也与库管人员也有很大关系，如各种消耗记录不准，不规范。也有人认为库管员就是收发料的工人，跟其他工人没两样，随便找个就可干，这实际上完全忽视了仓库的重要性。②提高全员成本意识。降低消耗、节约成本，其很大程度上决定于现场的使用者、操作者以及很多部室的积极配合。积流成河，千里之堤、毁于蚁穴，这些谚语告诉我们，这些众多的，不起眼的损耗与浪费其结果往往是很惊人的，而实际上也正是如此。
　　2、制定严格的奖罚制度：
　　制定相关的奖罚措施，及时兑现。一种制度执行得怎样，激励制约措施，也有相当大的作用。记得一位工人对我讲过，我在某某工地节约了十多吨钢材，项目部承诺要按百分比给予奖励，结果调离时一分钱也没拿到，干了等于白干，还不如不干。我想这其中或许有些夸张，但它反映了激励措施的重要性。实际上，正如幼苗的成长需要精心呵护一样，一种行为方式，一种管理模式，刚开始时，人们会感到不习惯，对它总会产生一定的心理障碍，这需要从多方面来支持、鼓励，特别是各种制度、措施的保障，到这种模式与制度成为习惯，深入到思维以至变成企业文化的一部分时候，我们的改革也就实现从量变到质变的飞跃，而这正是我们不懈努力所期待的目标。
　　3、实施限额领料的重要性：
　　(1)严格按定额制度办事：严格按定额制度办事，指生产部门要根据相应的季计划，月计划及周计划，结合物资消耗定额及损耗系数，提供物资需用计划。物资供应部门在平衡资金、库存、经济性及可行性后，据此确定采购计划，组织供货。而仓库则要严格根据供应定额限额发放，属于计划外物资则要经相关领导特许方可领用，同时做好详尽的领料记录。分项工程竣工后，物资部门则根据用料记录统计、分析，并对定额的修改适时提出建议。
　　(2)建立健全原始记录：从材料入库开始，一直到被消耗和制成成品为止的整个过程的各个环节都应有详尽的原始记录，采用一定的固定格式，记录各种物资的使用消耗情况，它不仅真实地反映了产品及其分项的真实成本，而且为定额的检查、分析与修订做好详尽的资料准备。
　　(3)定期检查反馈，适时修订：理论来源于实践，作为指导工作的各种规章制度，约定俗成也是来自于实践的经验总结。同时理论又可以反过来指导实践，从而形成理论与实践相互促进，相互指导，相互发展的螺旋式上升的循环链。但是如果作为指导我们工作的定额反馈资料不全面、不详细，或者不准，就会影响我们定额的先进性、合理性和经济性，甚而会误导消耗核算工作。其中，来源于施工一线的消耗反馈数据更是举足轻重。而实际之中，我们很少对实际用量的消耗规律作过详细的、数字化的记录。一般情况是仅凭自己的经验、经历作定性化的判断，某某之间存在一定联系，进而作出某种判断。现代的科学理论及成功企业的发展历程告诉我们，详细的科学的总结是我们发展的动力源泉。粗糙的、定性化的研究很难取得更大的发展，只能永远作为市场领袖的追随者。
　　(4)实施材料承包制：当今很多项目部各分部分项工程都不同形式地实施了职工承包制。大体上是，工程量、工程进度与承包组人奖金挂钩。其好处在于确保了工程进度与工程量，即承包组人一切工作以工程量为重点，工程进度上去了，自己的利益就有了保障。但同时也不同程度地形成了以牺牲成本为代价。而项目部以及一个企业，整体上它是作为一个赢利机构而存在，追求利润的最大化是其终极目标，单纯地追求个体利益则妨碍了整体利润目标的实现。实施材料成本承包制，即承包中加入材料成本或成本的成分。比如材料方面，可以按消耗定额或限额承包，则可以在保证工程进度和职工利益的同时，有效制约工程成本的随意增大，保证了企业的整体利益。
　　四、结束语
　　材料定额是制定各种材料需用计划、采购计划、发放领用及耗用分析工作的基础，是一切工作的起点，而经济性、合理性与先进性是评定材料定额的最高标准。在&有法可依&的前提下，&有法必依，执法必严&是一切工作的重点，这需要人员、制度、设施的完美配合，以人为核心，制度为准绳，设施为保障，是良好执行限额领料的必要条件和充分条件。同时，及时反馈消耗信息，适时修订定额是这一制度得以良性循环，不断发展的动力源泉。
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泰华施清洁用品公司高级工艺工程师付波。 受访人供图
作为公司里的高级工艺工程师，一心从事研发工作的付波，致力于通过改善生产工艺，降低公司的生产成本，提高公司的生产效率。据了解，仅在一个研发项目中，他一年便为公司节省生产成本几十万元。
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付波是江西人，博士期间主修生物无机化学，主要研究细胞色素P450单加氧酶的化学模拟。他希望通过模拟酶的催化，告别以往高温高压的硬性条件，实现在温和的环境下，石化产品也能进行化学反应。
本科和研究生都就读于中山大学的付波，对广东的人文、气候产生了深厚的感情。2008年毕业后，付波应聘到位于中山市板芙镇的泰华施清洁用品（广东）有限公司，成为公司里的一名开发产品配方的高级化学师，为主营工业洗涤市场的公司研发清洁剂、洗涤剂的配方。
“虽然对中山接触不多，但在我之前已经有很多同学、朋友在中山发展，大家反馈的情况都还不错。而且我也希望能在珠三角发展，相比起江西老家，这边对技术研发的需求很大，工作机会也更多一些。”据付波介绍，泰华施的亚太区技术总监也是中大研究生，这位老师级别的师兄，在工作上为其提供了很多指导。
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所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订
单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。 从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。 我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就
是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影
响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，
在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧
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