把阿里的KPI引入创业公司，合理吗？
部门新来了一个老大，阿里人，最近引入了阿里的271KPI机制，让我们几个小的填KPI。我们是刚起步的创业型公司，你们觉得271对创业型公司来说，有用吗？合理吗？为什么？~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~网友回复：
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傻逼行为。极端傻逼。使用大企业底层员工做创业公司核心本身就是傻逼。使用大企业制度文化做创业公司制度文化更傻逼。利益相关：前阿里员工。
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大公司优点是资源丰富，但为了防止滥用以及员工缺乏监管，另一方面为了可量化的考核和提升，所以会设计非常多的监控机制，其中最有名的就是 ROI 和 KPI，在使用资源之前，项目负责人必须要提出报酬 (ROI) 和绩效 (KPI) 的预测，接下来就必须要依照计划…
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前些时做分享，其中一页ppt写了点感受。背景：创业结束后回到阿里一年了。
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我们部门目前80人，考核方法逐层拍脑袋.....
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不超过50人，无需kpi，超过50人，看情况最好用简化的。
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他刚来就引入KPI只是为了上任的一把火，以及证明自己的能力，至于实际有个毛用，他才不管呢
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3.5是稍微踮起脚尖就能达到的，3.75是努力就能达到的,~~~~2333333
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这就是不分场景的乱套用，就好比拿一个不适用于项目的框架硬要往上套一样，搞的大家辛苦的填坑，结果可想而知。大公司和创业公司的管理方式怎么能一样，这个员工要么是真傻，要么就是太小聪明了，到了你们公司纯粹为了装逼取悦上级弄出一些可以说出来高大上…
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别用大公司的KPI套用在小公司上。就说指标吧，要是创业公司没有很好的会计核算部门，不知道你们怎么拿出准确数据来考核。
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想要问该公司271的考核机制的结果是怎么运用，考核结果是1的这部分员工是负向激励还是正向激励？对于创业型公司，考核的kpi 指标一般很少有完善的指标库提供历史数据作为参考，考核本身就是帮助员工去提高工作本身绩效，以及看到自己工作的不足，考核的结果…
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有一句话我觉得特别合理，就是小公司没大公司的命，不要得大公司的病。
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胡乱用kpi就是作死
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还是那句话 看规模看团队能力 如果都是善于沟通合作的精英 kpi没用
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KPI只是一种绩效考核工具，也只是绩效管理板块中的一部分内容，绩效管理的课题是很大的，是要有土壤的，首先得是“一把手”工程，老板不支持，这个纯粹扯淡，其次公司要有绩效管理的氛围，特别是中层和骨干对绩效管理要有基本的认识，最后前期的流程、制度…
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我一直觉得创业团队指哪打哪攻城掠地然后分赃的模式比较重要。kpi是一种发布和评估任务的工具，理论上成立，操作局限性巨大。领导人过分依靠工具，这是说明一些问题的。
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KPI是不得而为之，也就是说公司太大业务太多，管不过来的一种妥协的方法，属于中庸之道。创业公司一上来就搞KPI，只能说明管理能力堪忧啊。
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他得再招一个部门的HR来干这事，嗯。
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慢慢的手段就成了目的
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小型创业公司需要的是更多的激励，而不是压迫。绝大多数人都看过马云创办公司时的激励会议，当时就是一个中心思想：让小伙伴们相信这事儿靠谱，有的做。马云又不懂技术，他怎么给小伙伴们设立KPI呢？ 等队伍大了，需要制度规范会更多一些，因为人多了就会有…
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为什么那么多旅游创业公司，还是不能说走就走
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今天的旅游，一切都变了。旅游者变了，旅游方式变了，渠道变了，玩法变了。人心在重构，产业在重构，投资在重构，新流量在快速形成和极速迁移。
微信号｜商业与生活
“为什么身边有那么多朋友在创业做在线旅游，当我想出国旅游的时候，还是找不到一款合适的旅游产品？”
2015年，针对携程等OTA的机票投诉事件时有发生，一个创业者朋友在朋友圈里感慨。
过去两年，在线旅游创业犹如雨后春笋。IT桔子的数据显示，从年的6月份，在线旅游行业的投资案例有493起，投资总额为259.92亿元，其中很多创业公司都打出了定制旅游的口号。
人们希望的是，当决定去旅行的那一刻，只要购买一个服务就可以“说走就走了”。是轻松的一键购买，路线都不用规划，还有接送机。然而，人们发现，使用了各种旅游产品，最后往往还是回到去OTA（Online Travel Agent，在线旅行社）购买机票和酒店，自己做路线的老路。
当然，也有高端定制旅游，但价格，对于我们这些普通的年轻人来说，还是有点儿贵了。
因此，当我看到阿里旅行发布9999元的北极光之旅的时候，心里还是有点儿激动。这9999元的费用包含了机票、酒店加机场接送。
说走就走，去看北极光
“你用光焰和五色充盈了漫漫极夜，你迷人的辉耀令大西洋的金色黄昏、令热带的华丽植物、令戈尔康达钻石的灿烂光泽全部黯然失色！”
这是现代极光科学研究的丹麦学者Sophus Tromholt在1885年对极光的生动描述。
阿里旅行度假事业部副总经理张勇说，他第一次看见北极光，是从当时PM2.5很高的北京飞到了芬兰的圣诞老人村。“第一天北极光就出现了，我觉得太神奇了。当你见到天空中绚烂的景象时，很难不感动。”张勇说，自己几乎走遍了地球上所有想去的地方，但是只有很少数的旅程，它的景象能够直击你的心里。芬兰的圣诞老人村就是其中之一。
7月13日，阿里旅行宣布和芬兰航空、芬兰旅游局独家合作推出“极光专线”。“极光专线”将于9月启程，乘客乘坐芬兰航空班机直飞赫尔辛基，入住北极圈内最童话小屋，观赏北极光，与圣诞老人为邻，还有雪上运动全体验。
阿里旅行推出了两种套餐，9999元的青春版和12999元的豪华版，后者包括一晚的北极圈玻璃屋酒店。对比市场上至少20000元起的同类产品，确实能够打动追求性价比的年轻消费者。
“在北极地区，华人本来就很少，华人导游，甚至找中餐厅，这些都不是年轻需要的，如果是跟团旅游这些成本就会分摊到年轻人身上。我认为那不是真正的旅行体验。”芬兰旅游局市场代表吴赵宏认为，真正的芬兰旅行体验就是，到了芬兰就应该去吃当地的鲁餐，吃圣诞老人餐，去酒吧里和当地人面对面的交流。
阿里旅行的数据显示，用户以25－35岁的年轻一代为主，这些人的特点是崇尚自由，对新鲜事物充满探寻的渴望，像北极光之旅这样的产品，无疑符合他们对旅行的向往。
张勇同时透露，除了“极光专线”，阿里旅行还将陆续推出以东非、埃及等为目的地、富含内容与主题的旅行产品，满足年轻受众的旅行需求，逐步形成阿里旅行“原创IP”版图。
旅行的IP 梦工厂
IP一度是传媒、娱乐、视频、广电、影视等泛文化经济圈的专属名词，指有市场潜力的、具有产品体系开发潜质的优质版权。近两年开始，人们把IP和旅游业联系在一起。
阿里旅行副总裁兼度假事业部总经理周正表示，阿里旅行的IP战略定位是，旅游行业的IP产销平台和资源库。阿里旅行将依托阿里旅行和淘系的用户资源，通过阿里生态和异业营销（两个企业以上的联合），完成平台上众多资源IP的挖掘与孵化。
根据介入程度、是否原创、影响力、成熟度等关键指标，阿里旅行的IP版图可以划分为三类: “优质IP”、“潜质IP”以及“原创IP”。
优质IP，比如迪士尼、故宫、方特等，这些IP本身就已经具备了相当的品牌知名度和用户认知。他们上线阿里旅行，属于强强联合，如6月中旬刚刚开业的上海迪士尼，就把阿里旅行视为官方直销渠道。
潜质IP的特质是“小而美”，在某个小众领域拥有固定的粉丝群，能为旅行者提供精细化的旅行服务和体验，引发长尾市场效应。他们会因加入阿里旅行平台得以被深度挖掘。
而原创IP，比如北极光专线，是原来的旅行产品供应方没能力做好、做大的，但是潜力巨大、符合年轻人口味的旅行产品。阿里旅行会动用平台资源，亲自介入，然后打造一个样板产品出来，引导更多的供应方提供服务。
旅游为什么要做IP
原因很简单，传统的旅游市场在恶性竞争、低层次竞争下已经很难再有乐观的盈利面了。
互联网的发展，让这个世界变得越来越扁平化，市场信息的鸿沟不断的被填平。过去，游客买不到的景区门票、旅游产品有了越来越多的可替代性。
“携程过去嘲笑艺龙一个季度赚的钱，只够在北京买间房，但是现在携程将在一个季度亏掉一栋楼！”艺龙CEO崔广福2014年12月在朋友圈里调侃说。OTA的价格大战在2010年便已开始，随后导致市场机票、酒店等标准品的价格被持续拉低。
而另一方面，在需求驱动下，2015年，全国旅游投资规模不断扩大。国家旅游局发布的《中国旅游发展报告2016》预计，2016年全国旅游投资将继续保持稳定增长的态势，达到1.25万亿元。到2020年，实现旅游投资总额比2015年翻一番，达到2万亿元。
在这样的压力下，难怪驴妈妈CEO洪清华会喊出，“要么IP重生，要么苟延残喘。如能承前启后，必将炯炯有神”的口号。
目前，国内各大旅游电商玩家都在试图发展自己的旅游IP，然而也面临了不少的挑战。
周正认为，旅游IP的发展还需要一个培养的过程。IP发展一个是比较散的过程，对供给平台来说还有很漫长的路要走，至少要花两三年的时间才能把这个事情做的顺畅，另外就是消费者对这种IP产品的兴趣和认知还需要培养。“站在我的角度上看，现在携程、驴妈妈、途牛也在做，我觉得这是好事情。”
阿里旅行能否再造“淘品牌”
在实物商品领域，淘宝、天猫卖家最后成长为优秀品牌的故事已经不胜枚举，这些品牌被统一成为“淘品牌”。
那么，在阿里旅行上面，那些具备故事与商业服务能力的旅行服务主体会不会再次上演“淘品牌”崛起的故事？这是完全可能的。
周正认为，过去两年里，旅游创业公司非但没有赚到钱，反而倒闭了很多公司，资关键是没有找到消费者大的痛点。“大痛点可能对小公司来说很难解决，但是我们大公司可以解决，所以我们阿里旅行是做旅行行业的水电煤，我们把航空，目的地的旅游局、地级市会搭成一个平台，我们把这个服务体系搭起来以后消费者才能在上面玩得更好。”
阿里旅行具有小公司没有且需要的几个优势，第一是流量，这是阿里天生具备的能力。其次是阿里的整个支付体系、交易体系、服务体系。
阿里生态体系丰富，已经涵盖生活购物、金融、影业、音乐、体育、传媒、网络社交、健康等各产业领域，旅游与这些领域有着天然的融合属性。故宫已将文创和出版物搬到其阿里旗舰店就是一个很好的例子，而阿里影业、动漫等，与像方特这样拥有原创IP的旅游企业也存在无限的合作空间。
平台特质使得旅游行业各个链条和服务都能加入阿里旅行，从跟团游到自由行，从机票火车大交通到目的地小交通，从一价全包到碎片化资源产品，从定制到全程服务，每一个细分都能孵化出IP品牌。最近，阿里旅行与租租车合作的9.9元国际驾照认证件的活动，其目的就是教育消费者，培育国际租车细分市场的IP产品。
今天的旅游，一切都变了。旅游者变了，旅游方式变了，渠道变了，玩法变了。人心在重构，产业在重构，投资在重构，新流量在快速形成和极速迁移。
周正表示，阿里旅行做原创IP的初衷，并不是改变其搭建旅游行业“水电煤”基础设施、打造开放平台的定位，而是起到引导作用。这些原创IP旅游服务未来的供应商，依然是旅行社、航空公司等专业机构。
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IDC评述网（）05月22日报道：本文转载自&二宝真好记&的微博，讲述的作者本人从阿里管理层出来创业后遇到的各种坑。现在随着创业氛围趋热，很多大企业的管理层开始出来再创业，包括之前36氪讨论的类似阿里员工股票套现创业的事情。这种背景的创业者启动时一般是不差钱的，但是肯定有自己&独特的苦恼&，希望本文能给你带去一些帮助。
这篇文章说的是我的个人经历和感受。我认为自己是个偏激的人，对很多事情常有另类的理解。如果想喝大众鸡汤，那么对不起，我没这个本事；如果读起来反胃，那么轻骂一句关掉即可，千万别气坏了。
我创业到现在距离成功和失败都还有一段距离。所以谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。以前总以为自己本事很大，只差一个舞台。感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。
以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。
一、关于草根的定义
草根与高大尚是相对的，但无明显界限。为了让下面的字能码下去，我暂时做个简单的草根创业定义：
500万rmb以下的天使投资。
租用低档办公场所，甚至民宅，办公条件简陋。
人数不超过20，平均工资不高。
产品未成形，市场认可度未知。
初看起来大公司高管做草根创业，似乎有点杀鸡用牛刀，大炮打飞鸟的意思。但实际并没那么轻松。接下来我晒以下自己大半年趟过的几个坑。
二、一个自说自话的故事
先介绍一下我自己，我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级，但比较不上进，很多年没再升级了。以前主要做些技术架构工作。顺手带过几 年小团队，都是20人左右的规模。本来算不得什么高管，更没带过千军万马。但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。
接下来说的，全是我个人经历和体会。如果觉得有共鸣，那么我很欣慰。如果觉得图样图森破，那么you can you up。
三、刷简历就是为了再创业&
07年第二次创业败得很惨。选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大，在家休养了大半年。
合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合，去了阿里。
阿里实在太养人了，一不小心呆了6年。再不出来可能一辈子都不想出来了吧。于是一狠心，一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。
四、再创业反而遇到新问题
在阿里修炼了6年，这次创业确实有很大不同。上一次产品做出来之后也拿不到投资，甚至都见不到投资人。除了闷头做事真的什么都没考虑过。
这一次视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大尚的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。
但紧接着问题来了：公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会做大的调整。
五、执行力差的几个坑
1.草根也豪华
我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。
带个十几二十人小轻松吧，于是玩命找人，一个月内填满办公室。但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责，抱怨。
如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。you&create it，&you own it,& you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。
2.我的成功可以复制
在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。
原来我们讲究团队合作，讲究各司其责，讲究流程规范。做网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，每个角色各自需要一个人吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。
然 后生产的流程变成CEO&产品合伙人&产品经理&UI工程师&技术合伙人&前端工程师&后端工程师。这似乎没什么不对的，大公司里不都是这么做的吗？甚至 有合伙人认为分工还是粗糙，没有专职的QA来控制质量是无法接受的。然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。
这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了。产品经理不了解市场。工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。运营人员不了解产品设计，根本玩不转。大家职责太细，具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：
太忙了，没人有空用自家的产品。
我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的？
如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭，不创造。注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。
3.兵不是原来的兵
很 多将军打败仗都会想到一个问题：现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨；而现在，哎！过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的 最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。而现定盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估 了自己的领导力。
接下来的解法无非两条路：一是换回原来的兵，二是变我们自己。
第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。没有任何道理来我这里当创始员工。市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。
第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就约痛苦。
4.事儿不是原来的事儿
无乱原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。
以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。
原 来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了，一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。但创业之后情况完全不同，大方向不会变，但打法 确要经常的调整。变化就是成本，变化需要解释，变化就有风险。事情是不可能再回到大公司那个样子，那么需要变化的只能是船长自己。
5.缺少中层
我原来是个团长，师长。现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗？
这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。
中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破？自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。小小的创业公司需要那么多高层做什么？
6.阶段性错位
网上有很多鸡汤，教大家如何做创业供公司的CEO。平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不同的做法的。CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。
于是早期的时候，我们学着鸡汤。合伙人只需要搞定：人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼。举个例子，我们之中一个合伙人认为，他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。然后把团队交给这三个人来带，自己看这这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。
草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。放着会做事的人玩口活，监督不会做事的人做事是不是很搞笑。但我当初就是这么搞笑。
一心学习着怎么当老板，却不知道老板在不同阶段工作内容不同。草根阶段的时候，老板无异于个体户。或者工地上的大工&&砌墙的。员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。
7.合伙人进入哲学争执
合伙人都是高大尚的身份。但大家文化不同，背景不同。看问题的角度不同。当事情进展不顺利的时候，每个人都会有自己的观察，有自己的解法。有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓&高管&的狗屁通病吧。
本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。
8.CEO抓小放大
当 缺乏中层，员工又不给力的时候。CEO总是忍不住自己冲上去，恨不得自己去消灭很多细节。做着做着，一种优越感油然而生。然后就出现了你们都是错的，只有 我是光荣伟大正确的这种气氛。员工的主动性降低，依赖性增加。然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却很少关注。最后市场不买账，自己 还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。
六、是教训也是建议
1.位置越高的高管，越不建议做草根创业。可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。在大公司位置越高，改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气：如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。而实际上，他们年纪还都比我小一点。
2.找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。
3.不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。
4.人员前5个月的时候不要超过10人。最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。
5.招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。靠合伙人团队杀出一条血路吧。
6.天使阶段，CEO花一半的精力抬头看路。确保方向的正确性。
7.学习心态，不断反思，承认不足。如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：第一没在做事。第二没在进步。
也许有同行会说：扯这么多犊子原因只有一个：你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。我还是那句话：you can you up。最好还能教教我。
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