海尔总裁张瑞敏：裁一万中层不多，不裁就会死
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近期，媒体对海尔的&裁员&情况颇为关注。截至今年5月，海尔在不到两年的时间里，在册员工总数由86000人减至64995人。这一举动被媒体形容为&清洗&，海尔为何大幅裁员，清洗中层？未来还会不会持续？6月27日，由艾丰经济发展研究院主办的首届&中国创新发展论坛&上，海尔集团董事长张瑞敏对此作出了回应。与预料的不同，张瑞敏再度语出惊人：&去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工&。
一直改革态度强硬的张瑞敏并非对外界的非议全无察觉，&外面很多人议论，太不可思议了，太危险。但是解析来看，这件事必须做，而且这个裁员数一点不算多。&。
&就像狄更斯的《双城记》开头写的那样&这是最好的时代，这也是最坏&的时代。&海尔集团总裁张瑞敏，以这样的句子作为有关海尔互联网转型演讲的开头。在他看来，在这个颠覆的时代，传统企业&规模与范围&的驱动力已经被颠覆，现在企业的驱动力变为&平台&，平台就是快速配置资源的框架。&最典型的例子就是电商，阿里销售额可以做到一万亿，但全世界实体店能做到一万亿的只有沃尔玛。&
&如果我们跟上这个时代，这个时代就是最好的，如果我们不能跟上，对我们就是最坏的。&张瑞敏这样阐释自己对于这句被频繁引用的开篇语的理解。而在他口中&即将被颠覆&的海尔从去年开始已经酝酿了一场疾风暴雨似的改革，与商业模式转型相伴而来的是组织结构的大幅压缩与扁平化，这场变革正在导致在海尔工作的近三万人将在两年内失去自己赖以维生的工作。
图为海尔集团总裁张瑞敏
图为海尔集团总裁张瑞敏发表演讲
海尔内部的&三种人&
而经典的经济学、管理学理论在飞速发展的互联网时代已经失去了原有的效力。&首先，泰勒的科学管理理论被颠覆了。大工业时代，人是机器的附庸，需要流水线大规模制造，现在需要工厂与客户&零距离&，需要的是大规模订制。&张瑞敏表示企业内部的组织形式也正在发生转变，&德国马克思韦伯的科层理论，企业现在还保留着金字塔的层级结构。曾拜访美国通用汽车，对方表示企业内部有14级层级。而现在互联网的&去中心化&颠覆了这种层级结构，用户、员工都可以成为中心。&
而对于&金字塔&层级结构的颠覆促使海尔走向&扁平化&，海尔现在内部只有三种人：平台组、小微组、小微成员；不再存在上下级的关系。平台组主要是快速配置资源，小微组即海尔内部小的创业团队，小微成员是由小微组决定招募进组的成员。&这个非常难，海尔探索了很多年。&张瑞敏谈起时下在海尔内部展开的这场&断腕式&革命时，表情凝重。
&然后被颠覆的就是法国人法约尔的一般管理理论。互联网时代资源不再集中于某一地还是某一人，而是分布式的。&张瑞敏举了个例子，&现在有句话是说&世界上最聪明的人不可能在你公司里&，因为都在网络上。所以我们之前研发部门都很神秘，现在完全开放。我还专门为此去麻省理工，对方院长非常欢迎。&
这事必须做，而且裁员数一点不算多
&把组织压扁了，这个任务是非常繁重，非常困难的，特别是在中国。&张瑞敏所说的&繁重与困难&可以通过海尔2013的人力资源数据对比看到。&去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。&
组织调整&伤筋动骨&，似乎是全世界大企业的&通病顽疾&。张瑞敏称曾将组织调整的计划与IBM前任总裁郭士纳交流，对方称这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，&涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。&
&我们也是思考了很多年，做了很多准备工作，去年才开始做。今年预计还要减少一万。&一直改革态度强硬的张瑞敏并非对外界的非议全无察觉，&外面很多人议论，太不可思议了，太危险。但是解析来看，这件事必须做，而且这个裁员数一点不算多。&。
在张瑞敏看来&必须做&的理由有三个：第一个，我们外包的业务很多，非主业的，制造链劣势的都外包出去，这部分人数量很大，到了外包的单位，可能会继续用他；第二个，智能化时代，智能化时代肯定要减人。原来海尔有个样本，以前一个车间108个人，现在没人，这在德国叫&黑灯车间&，因为都是机器人。有的人说&你怎么把人都下来了&，但是如果你今天不办这个事，明天企业就不存在了。
&另外你不做这个可以啊。去年美国已经回迁了二百多家企业，美国通用电气将大量热水器、洗衣机代工业务回迁到路易斯维尔，它发表了一篇文章，说在美国代工的产品比在中国代工成本下降20%以上，题目触目惊心叫&让中国制造一边去吧&。&张瑞敏语气沉重，&如果你今天不减少一些人，明天企业就不存在了。&
&是你今天转型好，还是明天成为&底特律&好？&张瑞敏反问，&汽车之城&底特律的破产结局发人深省。
去掉中间管理层
&企业变扁了，中间很多管理层都要去掉。不是必须要去掉，是互联网逼着你去掉。举个例子，过去海尔全国有三万多个店，信息要一层层上传，县、市到地区，跟国家行政体系一样。现在有互联网了，所有的信息都可以上传到网上，那我何必让这些人弄？&张瑞敏说，&而且这个信息还不准，我信息化，把所有电脑都联在一起。&
&这个量非常大，但是减人不是目的。目的是颠覆人的观念，以前企业是管控组织，现在企业是创业的平台，就是发动每个人去创业。&据张瑞敏介绍，海尔往&创投平台&转型已初见成效，三个八零后员工的&雷神笔记本&便是一例。&这部分中间管理层下来了并不是被推到社会上，可以创造机会创业。有员工自己成立创业公司出去了，收入提高了很多。&
&所以，不管企业内部是减人还是加人，只要企业在增长，你就是在给社会创造就业，创造价值。&张瑞敏进一步解释道；&以前就说你是减人了，因为企业封闭，但现在看来不是这回事。&
最后，张瑞敏用黑格尔《小逻辑》里的一句话为演讲画上句号：&熟知并非真知。熟知是过去成功的东西，可能会束缚你，真知是真理，需要你去探索。&
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张瑞敏详解海尔互联网转型：没有成功的企业，只有时代的企业
核心提示：
1月5日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作主题报告，讲述海尔企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。尽管没有任何经验可循，但张瑞敏觉得方向没有问题，如果“三化”成功，海尔将在管理上走到世界前列。
5日下午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在大众报业集团作主题报告。本报记者戴伟摄
&没有成功的企业，只有时代的企业。如果跟不上时代的节拍，很容易万劫不复。&从2005年张瑞敏提出&人单合一&&& & 员工与用户融为一体的双赢模式，到如今海尔彻底解构探索互联网转型，已经持续了10年多时间。张瑞敏和他一手缔造的海尔集团要转型，为什么必须颠覆自我？
1月5日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作主题报告，讲述海尔企业平台化、员工创客化、用户个性化的&三化&改革。尽管没有任何经验可循，但张瑞敏觉得方向没有问题，如果&三化&成功，海尔将在管理上走到世界前列。
记者 刘帅 韩笑 孟敏 朱洪蕾
必须由大规模制造转向定制制造
&现代管理学之父德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它的影响。&在张瑞敏看来，原来产品销售是以企业为中心，信息不对称，互联网让不对称消失了。在互联网化的今天，制造模式必须由大规模制造转向定制制造。
&改革开放初期，由于劳动力成本低，以加工为主的&中国制造&迅速发展起来。但近年来，随着中国劳动力成本上升，国外许多大企业的生产线在收缩，定制模式慢慢来临。&张瑞敏拿GE（通用电气公司）举例，&GE一些洗衣机、热水器产品，生产地从中国南方回迁到美国路易斯维尔，成本没高出多少，由于按需生产，利润还高出30%。&
&到了体验经济的时代，谁满足用户的要求，客户就选择谁的产品，体验不好随时要更换。&张瑞敏说，比如iSeemini（一款智能微型投影电脑），几个员工在网上看到，很多孕妇说怀孕后坐沙发上看电视很别扭，能不能躺在床上看天花板？这些人觉得市场需求量挺大，于是就开始做产品。&世界上最大的问题就是最大的商机。&
一个项目行不行，过去要审批后方可立项，立项后由企业给钱，现在不需要。要技术美国硅谷有，自己去谈，交专利费还是入股？怎么都可以；要关键零部件，美国得州能造；要最后加工，武汉光谷就行；要资金可以众筹，现在风投也进来了。
&人不可能两次踏进同一条河流&，互联 D2网时代更是这样，你一定要颠覆，否则时代就会抛弃你。&张瑞敏说道。
放弃决策权、用人权、分配权
张瑞敏介绍，互联网时代海尔转型提出&三化&：企业平台化、员工创客化、用户个性化。颠覆成网络化后，海尔没有中层管理了，只有三类人。&一类人叫做平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功与否，能冒出多少新的跨界创业公司。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，所有的员工都应该是创客。&
&企业不再开工资，让员工自己创造价值，企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器。&张瑞敏介绍，员工创客化颠覆了雇佣制。员工从被雇佣者、执行者转化为创业者、动态合伙人。
海尔内部有八个字：竞单上岗，按单聚散。这个&单&不是订单，而是项目的目标。&一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗，在执行的过程当中按单聚散，目标会不断提升，有的人会散掉，有的人会再聚进来。聚散的一个基本原则是：一定要面向全球最好的资源。&张瑞敏介绍说。
据张瑞敏介绍，全世界做内部创业平台，最大的企业就是海尔。&我们有2000多个小微平台，现在已有200家团队在工商局注册成独立的公司。很多员工创业激情被点燃起来。实现自己的价值，就像康德说的，人是目的，不是工具。&
张瑞敏还表示，&大企业探索创业平 台确实很难，我认为领导必须放弃决策权、用人权、分配权。每个小微都有决策，让团队自己决定用什么人、利益怎么分配。&
要在快成功时寻找下一个方向
&没有成功的企业，只有时代的企业&，张瑞敏说这是海尔探索转型的一个思想支柱，所有企业都不能说自己已经成功，只不过踏上了时代的节拍而已。
张瑞敏借用英国人查尔斯&汉迪的&第二曲线&理论来阐述踏上时代节拍的重要性。&成功就是当第一条曲线达到顶峰之前，就开始第二曲线，让财务、人力等好的资源都支持第二曲线。&张瑞敏介绍，如果开始走下坡路，再走&第二曲线&非常困难。因为在做得很好的时候，很多企业在想，&我是行业老大，凭什么考虑改变？&
张瑞敏将海尔的发展分为五个阶段，先是第一阶段名牌战略到第二阶段多元化阶段，然后是国家化战略和全球化战略，现在海尔正处于第五个阶段，网络化战略阶段。
张瑞敏说，自己体验最深的就是国际化战略阶段。当时去国外的中国企业，一般是&创汇&，就是给人家做代工。但海尔当时选择了&创牌&，在母国之外的地方创立品牌，必须要经过八年的赔付期，海尔赔了九年甚至十年。
&道理很简单，到国外研发网络和市场网络都要建立，投入的钱数额巨大。比如在日本，别说利润，很多年的营业额都不高，但在银座打一个广告就要耗费很多资金。2004年利润率降到1 . 2%，之后经过十年，慢慢上来了。&
&我们的方向没错。&张瑞敏说，如果&三化&成功，海尔将在管理上走到世界前 518 篭F列。&时代变化越来越快，如果跟不上时代的节拍，很容易万劫不复。&
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小帅影院创众筹记录 助力海尔互联网转型
智能微投产品小帅影院“UFO”登上京东股权众筹平台后，90秒内，价值1500万人民币的股权被等候的粉丝认筹一空。让用户参与产品设计，小帅影院实现海尔互联网转型初衷。
近日，央视新闻频道《朝闻天下》栏目在内容中提到了关于《互联网时代海尔如何转身》的相关内容。在节目中海尔首席执行官张瑞敏在接受央视记者采访时表示，来自互联网的压力，让海尔不得不抛弃传统的组织架构，转而搭建一个全新的创客平台，让创业团队与用户零距离接触，用户也将参与到产品的设计中来。
90秒1500万 海尔小帅影院创下京东股权众筹速度记录
早在年初的互联网模式创新国际研讨会上，张瑞敏就提出，海尔平台已经打磨出“雷神”游戏本、海尔小帅影院等“从用户中来，到用户中去”的产品，此次亮相央视，他再次提到了海尔平台对“雷神”的孵化作用。有意思的是，就在张瑞敏接受采访前夕，被他认为是海尔小微品牌标杆之一的海尔小帅影院刚刚创造了一个纪录：其智能微投产品小帅影院“UFO”登上京东股权众筹平台后，90秒内，价值1500万人民币的股权被等候的粉丝认筹一空。
据悉，“UFO”是海尔小帅影院的最新款产品，采用颠覆性的分离式外观设计，可360度全方位自由投影300寸巨幕影院。由于前代产品海尔小帅影院isee
mini在市场及业界树立了良好的口碑，积累了一定的用户和粉丝，因此“UFO”未筹先热，还未面世就受到粉丝的高度关注。”
“企业和用户之间的互动关系发生了本质的变化，在这之前，中国人从来没有根据兴趣、爱好和价值观聚合过。”浙江大学管理学院院长、知名财经作家吴晓波评论说：“海尔小帅影院的股权众筹成功，除了产品的胜利外，商业观察家们更愿意相信这里面蕴含了商业模式的力量。”
让用户参与产品设计 小帅影院实现海尔互联网转型初衷
通过5次股权众筹筹资3.6亿美元的Uber，一向被视为股权众筹的标杆。眼下，这一全新的融资模式在国内日益流行，而海尔小帅影院不仅创下众筹速度纪录，也创造了中国的“Uber模式”。业界专家认为，通过“UFO”实现的股权众筹，是在传统粉丝经济的基础上实现的迭代，是另一种颠覆性的升级。
事实上，小帅影院本身就是与用户交互的产物。据创始人马文俊介绍，团队成员与准妈妈们交流后发现，她们需要能躺在床上看视频的解决方案。但当时市场上并没有这样的方案，为了满足这些因怀孕而行动不便的准妈妈们的需求，他们有了研制“小帅影院”的念头。
对于海尔小帅影院来说，这场众筹的意义堪称史诗性的。目前，加之投资方越榕资本的1000万元，海尔小帅影院共坐拥5000万融资，不但获得了更进一步的资本，更重要的是，让期待已久的粉丝真正参与到产品设计和企业发展之中，实现了海尔互联网转型的初衷。
依托集团背景 海尔小帅影院2016年目标销量20万台
海尔创立自1984年，31年来，张瑞敏把海尔打造成为一个庞大无匹的家电帝国。因此，尚处于襁褓之中的海尔小帅影院，注定将获得充足的、营养丰富的乳汁。
马文俊表示，海尔小帅影院拥有技术优势、供应链管理优势和营销渠道优势。其中，即需即送，上网、进区、到村、入户无所不能的海尔物流，与物流网融合、建立送装一体化高差异化用户体验平台的海尔售后服务，以及供应链管理、轻资产运营的海尔独有上游资源合作账期模式，成为海尔小帅影院最坚实的后盾。
同时，海尔小帅影院获得了海尔集团家庭用户大数据资源共享，海尔覆盖322个地市的3600家社区、8176家县级专卖店、2.24万乡镇专卖店和海尔商城、等自营电商平台及享受最优惠政策的天猫京东等社会化电商平台，为海尔小帅影院提供最有利的营销渠道。
撰有《体验经济》一书的著名经济学家约瑟夫·派恩二世日前访问海尔，也亲身体验了“UFO”的神奇之处。他评价说，“海尔小帅影院不仅立足于用户需求，还打通了上下游产业链，创新融资模式，必将加速家庭第五屏的普及。”
“2016年，海尔小帅影院将拥有100万粉丝，实现销售台数20万，销售金额2亿元。”马文俊称，将为用户打造一个集交互、硬件购买于一体的平台，建设完整的生态圈闭环。
此次股权众筹的项目投资方越榕资本认为：“小帅由海尔集团内部孵化，是一个专业的互联网智能硬件品牌，团队具有很好的供应链管理及品牌管理能力，同时得到了海尔集团的大力支持，我们看好小帅成为视频硬件领域的领先品牌。”
吴晓波称，海尔小帅影院的背后，是海尔适应以用户个性化为特色的互联网时代所做的巨大变革，“张瑞敏正在用颠覆性的创造改变海尔，而小帅影院正是目前用户体验和互联网海尔下的一个蛋。”
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　　据海尔新媒体报道，为了发挥大企业在互联网+制造方面的引领带动效果，引导山东省制造业企业更好地借鉴海尔集团等的互联网转型的先进理念和经验，8月20日，山东省“互联网+制造”现场会议在海尔大学成功举办，吸引了全省上百家制造业企业代表参加。在这次电视电话会议上，海尔集团首席执行官张瑞敏围绕海尔互联网转型探索做了主题分享。
　　张瑞敏：各位领导，各位来宾，非常高兴能够在这个现场会上跟大家汇报和交流关于我们在这方面的一些体会。
　　我想今天这个会议的主题非常非常重要，就是互联网+制造，实际上这个议题也是在全世界目前所有的传统制造业都在努力去转型的一个议题，像德国提出的工业4.0，美国随后提出的先进制造业，中国提出的中国制造2025，所有的这一切都说明了，如果制造业不能互联网化，制造业没有出路。作为海尔来讲，我们自己把这一个互联网+制造具体化，海尔内部就叫做互联工厂，而互联工厂我们认为它就不是一个工厂的转型，重要的互联工厂就是一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。最近哈佛商学院把海尔案例写成一个哈佛商学院案例，前几天跟我说这个案例已经受到了师生好评，原因在什么地方？原因并不是我们做的多么好，而是它就是一个方向，而在这个方向上，全世界大企业都在探索。真正做好的其实还没有。我们也没有做好，我们就是在探索过程当中，所以在今天我想简单的说一下，就是工业4.0不能把它局限地看作一个工厂，特别不能说机器换人，或者我做一个智能工厂，这个不是一个目标。重要的全系统的颠覆，所以我们现在聚焦就是三个方面的颠覆，第一个对企业的颠覆，第二个是对顾客概念的颠覆，第三个是对员工的颠覆。
　　对企业的颠覆，全世界的所有企业都是金字塔型的，这是工业革命开始的时候德国人马克思韦伯提出来的科层制，一层一层下来，也叫做官僚制，到今天全世界企业还适用。今天互联网时代首先要颠覆它，把这一个企业颠覆成平台化。
　　第二个顾客概念颠覆，所有企业原来面对就是顾客，我有多少产品，我有多少顾客，但是现在要把顾客颠覆成用户。为什么呢？他有个性化的需求。所以说就是用户的个性化。
　　第三个就是员工，原来这个企业的员工就是执行者，让他干什么干好了，原来日本企业执行力非常强，日本企业全世界竞争力很强，但是现在把员工要变成创客。
　　所以我们现在聚焦颠覆的就是三化:企业平台化，用户个性化，员工创客化。在这三化当中，简单的汇报一下，第一个就是企业平台化。互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要要变成平台，为什么？并不是你这一个企业想不想变，而是互联网一定让你变。因为传统时代全是单边市场，互联网时代是双边市场，单边市场我出产品有人买，买走了回款就结束了，这就是单边市场。现在是双边市场，我要的不是顾客给我付钱而是要的用户流量，有了用户流量就可以赚钱。我可能叫他免费上我的平台，但是多了我就有地方收钱，这就是互联网所说的羊毛出在猪身上狗来付钱。你看现在总结出来全世界平台有多少？三类。
　　第一是聚合平台，聚合平台是什么？就是交易平台。比方说淘宝就是聚合平台。第二类平台叫做社交平台。社交平台是什么？就是交流平台。像美国的脸书，中国的腾讯。淘宝不问用户直接收钱，用户到这上头非常多。因为什么？因为你这里销售的价格低。他可以从广告商那里收钱。脸书，腾讯都可以从其他的地方第三方收钱。另外再有是移动平台，移动平台是什么？就是你自己一家不能够完成的，比方说供应链，比方说配送这一类的。但不管哪一类平台，当然现在全世界期待肯定会有第四种平台出来，这三种平台不可能满足，但是不管怎么说，就是一条，就是你要么是平台的创立者，要么你就只能在平台上面运行。所以说对于企业来讲挑战，你把过去都要颠覆掉，现在对企业来讲第一步要做的就是把你内部的结构先颠覆成适应这个平台时代的要求。
　　怎么颠覆呢？像海尔就把这个科层制压扁了。前两年很多人质疑，你怎么一万多人都去掉了，一万多的管理人员没有了。为什么？我们叫做适应互联网时代的企业必须要做到去两化。去哪两化？第一去中心化。第二去中介化。所谓去中心化就是你没有中心，原来的企业有很多中心，所有的领导都是中心，每个员工都有他的上级，上级就是它的中心，甚至多中心，有很多的上级。另外一个去中介化，不仅仅是社会的中介，企业内部的中介，过去我们有一千多人专门评价内部员工做的怎么样，现在不需要了。为什么不需要？让用户直接评价就完了。所以说比方我们的物流配送，给用户承诺按约送达，超时免单，七点送，七点五分送到，超过七点所有送的货不要钱。这个何必要自己再有那么多人，在了解用户意见再来评价呢？没有必要。
　　去两化之后企业变化什么？原来企业有很多很多层次，现在变成了只有三种人。这三种人互相不是领导被领导的关系，而是创业范围不同的关系。第一种人叫做什么？平台主。所谓平台主就是说你本来管了很多很多的工厂，很多很多的车间，但是你现在是一个平台，不是管理这些车间，你这些平台当中产生多少创业团队。
　　第二类我们叫做小微主。小微主是什么？就是一个创业团队。第三种是普通员工，要变成创客。这三类人弄的时候大家可能会想，这个企业不就乱套了，谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，他要创造的是价值。现在美国人说了一句话很好，就是世界最大的问题就等于最大的商机。所以说你到网上可以看，到底什么问题多呢？这个问题就可能成为你的商机。所以我们有一个员工到网上一看，很多很多抱怨是孕妇怀孕之后她说我坐沙发上看电视非常不方便，如果可以躺那里看天花板就好。他们想这是一个商机，没有由集团决定，他们自己来创意。找谁有这个技术？一找美国硅谷说我有这个技术，我可以提供，但是对不起你这一个有多少用户呢？大家可以谈，我给你专利付费还是入股都可以。第二关键零部件谁有？美国德州仪器，他们来了。第三谁来制造？不用海尔制造找外面资源，找中国武汉光谷，所有的资源凑起来。我觉得我有这个市场要求就可以创业，我创业我这个项目不是集团决定，我自己做。做了之后钱从哪儿来？网上众筹，我还不是全部众筹，只拿出30%的股份，结果蜂拥而至，众筹没有问题了。再往前发展谁来？风投，就做起来了。到现在风投已经投资，而且他们的产品已经迭代到第三代，就是不仅仅是给孕妇的问题了，可能商务用，甚至它的目标将来替代电视。因为1900多块钱放出来的屏幕可以达到100寸，买一个电视恐怕做不到。另外还可以和网上连接起来。我就是说企业平台化，平台的目的是什么？目的叫每个人都来创业，每个人都来体现自身价值。当然这里头来了一个问题，你想创造的价值就是一条，到底能不能发现用户需求，所以用户非常重要，我想说的第二点就是用户个性化。
　　用户的个性化，首先你要改变一个观念，原来我就是要有很多顾客，但是顾客和用户是不一样。我们内部有一句话说顾客是什么，付款就是销售的结束。顾客给你付款你就没有关系了。但是现在付款应该是销售的开始。有了付款就有这个信息可以跟他联系。甚至在付款之前他就要介入。用户不是买你的东西是参与你的前端设计，做到这一点工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。工厂有两个条件，第一必须先变成黑灯工厂，我们现在四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，意味着根本没有人。这个没有人是智能化的。如果你那个社会个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造。而不是你在车间里头来导入这些事儿。
　　我们收购新西兰的斐雪派克，它在青岛建立一个电机厂，完全是全自动的。但是它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。这一个不是我们现在有很多，我看有很多省提出来的目标是机器换人。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，到底给谁来干。因此社会的个性化需求这个太重要了。所以我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。但是这一个带来的一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把全过程，从设计制造包装，全过程发到你的手机上。有人说这是透明工厂，他们倒很通俗的讲，透明工厂，其实就是这样。
　　现在这个量还不大，什么原因？有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一个比较集中的型号。哪怕新产品也没有关系。所以德国人提出来，说我这个工业4.0有一个检测的标准，并不是说自动化高就行，什么检测标准？叫做两维战略。纵横两个维度。一个维度是企业价值，我这个企业高效率之后，我的财务报表到底可以提升多少。第二个维度是什么？全价值链都要得益，上游到下游。我们现在把这两维改了一下，企业价值没有问题，我的效率高应该高效益，但是这一个全价值链的这一个得益，我们改成一定要有用户个性化价值。体现不了用户的个性化价值这个互联工厂真的没有用。那么高效率没有用户怎么可以呢。
　　所以说这一个我觉得是整个世界的互联网发展的一个方向，什么方向？就是哲学上所说的否定之否定。你说肯定否定，否定之否定，肯定是什么？肯定就是工业革命开始时候的工业小作坊，小作坊一定是自产自销。后来变成大生产，大生产一定是产销分离，我生产这么多东西不可能我自己销。但是互联网时代他一定是新的，互联网时代的自产自销。每个互联工厂最后的目标一定是自产自销。也就是用户的需求来了之后，我马上就给你制造。有人说真正大家都实现互联工厂可能就颠覆电商了，因为我不需要再经过电商这一道程序，直接工厂给实现了。是不是终极目标？我认为不是，终极目标其实就应该是协同共享。美国人里夫金写的第三本书《零边际成本社会》，他认为将来互联网最后社会就是协同共享，协同共享就是每个人都是产销者，比方一台3D打印机，我既是生产者也是消费者。这里面一下子颠覆一个什么问题？就是原来的我们是市场经济，一定是交换价值，因为经济学告诉我们没有交换就没有价值。我们交换才有价值，但是到那个时候，一定是共享价值。大家来共享这一件事儿，所以说很有可能GDP不增长，但是社会发展，为什么？因为大家在共享，不再要求个人的所有权。只要求使用权。一辆汽车不一定买它，只要每天八点到九点用它，它来了就行。所以说我的意思就是互联工厂现在的目标要做到自产自销，满足用户个性化体验，但是将来可能还要再往前发展。这是我想说的第二点，就是用户的个性化。
　　第三个说的就是所有这些的完成都要靠员工，所以就是员工创客化。员工创客化要做什么？在海尔目前来做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。每一个员工过去就是雇佣者，我提出来我要雇佣一百个员工，而且告诉你什么什么样的岗位。很多人，社会上讲我奔着这个岗位来，因为这个岗位我有更好薪酬。我到了这个岗位，只要执行上级命令，做到万无一失，做好了我就可以得到这个薪酬。但是现在改变成你是创业者。你自己来创业，你能够做到多么好就可以得到多么好的价值。而且你要成为合伙人。我刚才举的那一个我们家庭投影仪的例子，这一个人家风投投资之后，你自己必须要跟投。跟着投进去，把你的身家利益也搭到里面去。所以说这个和过去完全是不一样的。这里头不一样的一点是什么？过去是企业付酬，到这儿来干好了企业付薪，现在用户付酬，给用户创造多大价值可以得到多大的利益，否则的话就没有钱。我们这么做之后，马上很多人就感到不适应，为什么？你让我跟投，我投上钱之后万一不行我都搭进去了。现在有做快递柜项目，凑钱90万投进去了。但是风投告诉了B轮再做时达不到目标这90万全没有了，搭到里面去，每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。
　　这一个就和传统经济完全不一样，传统经济是什么？所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。所以马克思对这个有一个非常精辟的论断，他说不是工人使用劳动工具，而是劳动工具使用人。你想是不是这样？就是这样。大家都被那个流水线困住，不是光那个工人，所有科层人员都要为他服务。现在不是，你要为自己服务，你要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全搭进去。
　　我刚才说的平台主和小微主的关系，就平台主不是领导，不是管理小微的，是服务于它的。举一个例子，我们有一个小微，他在这个创业过程当中有问题。所有的创业者，我们和他切断了，没有给他薪酬，不管干的好坏企业不再给你发钱。所以他们就断了，我们叫断奶了。这个小微这个月没有做起来。他的工资，出差费用，所有的费用都没有了。他给平台主提出能不能通融企业这个月先借给他钱。这个不可能的，最后这个平台主说我们现在研究，你下个月可能能够做上去。好了，我赌一把。他自己从家里掏了二十万给他们发钱。但前提是你借我个人的钱，这个压力是非常大的。对所有人压力都很大，对于他自己来讲这个钱借了，他们干不起来这个钱打水漂了，对那些人来讲借的是个人钱必须要还上。但这个如果你不能把利益和风险共担，其实所谓创业就是一句空话根本不可能。
　　所以我说这三化，很重要的两点。第一点是企业能不能把所有的权力让渡给员工。所以哈佛商学院调研时觉得这个很奇怪，全世界企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做让渡三权，三个权力第一决策权，第二是用人权，第三个是分配权，所有权力都给你了，前提是能不能拿这些权力创造价值。对于企业来讲马上改变了，我企业不再管理这些人，只是一个创业平台，都在上面创业就可以了。
　　但是有一个问题，我权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？这里头我们就把所有的原来所谓的职能部门取消掉了。形成了一个平台，包括财务部门，人力部门，信息部门，法律部门，这些都拆掉变成统一的平台。所以美国一个非常大的国际化大企业来了说，你这一个真是我们想都不敢想的一件事儿，但是如果你做成我们也来采取。所以他说你们先做吧，做不成我们就不能做了，如果做成我们就搬到美国。他们还来谈过几次。我们这个是变成两个平台，第一个叫做共享平台，比方财务共享平台，所以现在全国很多大企业，包括很多央企也来学习。我们财务人员占全体职工比例最低，只有一个财务共享平台，不需要财务人员天天算帐。共享平台的目的是做什么？就是四个字，活而不乱，这个平台上每个人可以自由行动但不会让你乱。第二个平台我们叫做驱动平台，驱动平台就是四个字事先赌赢。现在我们企业所做都是事后算帐，事后叫做死后验尸，不管好坏没有办法。现在事先赌赢，这个项目能不能行？如果行必须有路径，要做到行必须开放。就是这些。
　　我们这些职能部门，比方财务，人力，我们说你们就要把这个定位改变，过去这些部门是什么？我给他形象的说，他们就是温度计，真的不起作用。为什么，像房间的温度计一样，拿出来一看告诉你现在房间30度，35度。现在要的不是35度，要的是必须不超过27度。否则我在35度里面怎么做呢。我要求这些部门从温度计变成什么？变成恒温器。要求高于25度你这一个必须要降下来，低于27度给我升上来。这一个完全不一样了。要变成温控器不是告诉我数的问题，而是有一套机构在里面运转，所以出现问题就要改变，我们给他定位四个字，要显差关差，随时显示出来现在有什么问题，有办法可以关掉。简单跟大家汇报这些，最后我想用中国古文化当中的一句话结束今天汇报，就是得时不怠，时不再来。得到这个时机不要懈怠，马上行动起来，因为时不再来，谢谢。
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