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2016年广西专业技术人员创新与创业能力建设考题与答案
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或傅盛：创业的本质就是发现紫牛--百度百家
傅盛：创业的本质就是发现紫牛
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4月18日下午，傅盛战队与“小饭桌”组织了一场傅盛私密创业讲堂。这里把部分演讲实录分享给大家：）
大家让我讲一个关于创业的题目，我想了很久。记得有一次做节目，节目上问我：如果重新让你选择一次，你还会选择创业吗？说实在话，如果我知道有这么多困难，我就不选择创业了。创业是个非常困难的过程，最痛苦的地方是，创业太自由了，你自由到很恐惧，这个恐惧像大海里的小鸟一样，飞着飞着就累死了，这和命题作文的难度不在一个维度里面。所以，创业里面有些特别重要的点是我们今天一定要去掌握的。我觉得还是用一句比较简短的话来概括我想讲的事情，就是创业的本质究竟是什么？
昨天和一个记者也聊了很长时间，他说最近看了我的一些文章，其中我引用了雷总的一句话，“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。还有我提的一个管理三段论“目标-路径-资源”，他问，为什么会对战略、目标这些东西想这么多。其实对于企业家来说，战略是个很复杂的事情，而且它到底能起多大作用、能做到什么样子，每个人都有疑问。他问我为什么这两年对战略想得这么多，我说有两件事促使我去思考创业时的战略：
第一件事，是因为我在创业的时候面临的困难情况，现在想想，不夸张的说，算是世间罕见吧！
一方面，我们是七十人的创业小团队与一个大概四百人的安全团队整合。这个团队有十五年的历史，十年以上的员工比比皆是，五年以上的占了一大半。我去的时候，团队在北京珠海两地，管理非常复杂；另一方面，大家都知道我的对手是谁吧？他是业内出名的战斗悍将。问题是他对我很重视，在他知道合并消息的时候，网上开始了我的负面言论，铺天盖地。最关键在执行上。你推出什么功能，最快一周、最长两周对手一定出一个同样的功能，然后到处发稿说这是他们首创的。他那时候刚刚上市，势头正猛，几乎买了所有传统媒体，渠道全部被控制。那时我被骂的很难受。记者来采访，写篇文章，采访完以后，总编都不让发。我们发不出声音，产品又被打压。
做金山之前，我一直坚信的一个道理：只要努力勤奋，只要执行，就一定可以找到一个机会点。我做360的时候就是这么做的。当时整个奇虎三百多人，有200多人做搜索，4个人做360。一年之内，我都没跟周鸿祎开过会。因为我没有资格和他开会。但360就是在一个极其意外、几乎所有人包括老周都没有想到的情况下，把整个安全市场搅得天翻地覆。所以我们当时觉得要把一个产品做好，天天加班努力工作，一年发布200个版本，就能做出一个很牛的产品。
可是，等到合并以后，被竞争对手强烈冲击的时候，你突然发现你以前坚持的很多东西变得无效了，比如说执行力。我们办公室两层楼，上面住人，下面办公，每天工作很晚，几乎无节假日。这个执行力够彪悍吧！但对手比你体量大，天天盯着你，在执行力上你并不比他强，实际上是他比你强。为什么呢？
首先，他可以雇到行业里最好的人。那时候基本上各个安全公司的高端人才全部被他拿走了；其次，在节奏上他不比你弱。因为他资源多，所以有时候他会比你做得更好，虽然他比你慢一点点。但他这种不计人力、不计成本的投入，你抗不住。第三，你面对着一个极为聪明的对手。老周同志是业内出名的聪明。那么，问题来了:如何面对一个比你强势又拿到更多的资源，在单点上还超级聪明的人？这场仗怎么打？能不能有机会意外胜出?这就逼得我不断的去思考。
因为我觉得以前的那些东西不太管用了。当时雷总的战略思想给了我很大帮助——做公司不要进入泥潭，否则付出成本极高。不要仰攻，打一个城，再勇猛，一旦仰攻，都会损失特别大。这个局面就逼的我必须去想一些策略——总有一些东西，有可能让你在极劣势的情况下去赢。你得承认你处在劣势，这很重要。我们往往会认为我们比别人强、比别人努力，这也是今天我跟很多同事说的，你做一件事之前，要告诉我你为什么会赢。他说我努力，我的人厉害。我说这些话都没有用。因为如果你处在一个劣势，你在城墙下面，人再强，一排机枪就把你打死了。和你人强没关系。事实上，有时候你会忽略竞争对手比你的人要强。这是触动我思考的第一件事。
第二件事，就是我身边有一个叫小米的公司。雷总做小米之前，曾经跟我打过一个很长的电话，大概有三四个小时。那个电话我印象很深，打的我手机都没电了。他跟我分析，为什么要做小米、为什么要做手机。他用了个很简单的公式，一年卖一千万台，一台卖两千块钱，那就是200亿。而且，手机市场全行业的平均毛利是50%，但PC只有5%。那手机为什么要是50%？为什么不能是5%？这两句话其实就解决了为什么想做、怎么去做的问题。当然他还讲了很多，我就不一一赘述了。所以到小米做之前，我几乎就认为它是一场必赢的战争。因为在这之前雷总把所有的问题至少在脑海里已经想的很清楚。
我就看着小米从身边这样做起来。我也引用它一个词，“钢铁一般坚硬的事实”。事实证明，至少他做的这件事是无与伦比的。那就学呗。我一直在反复思考小米为什么会赢?很多人可能会肤浅地说，就是粉丝，就是搞营销。我觉得这些人都没有真正理解，怎么从一个战略的角度去思考创业。一个好的战略，应该是在你开战之前你就能想清楚。强烈推荐一本书叫《商战》，它其中有句话就是，“一个优秀的将领一定不依赖于他的士兵的优秀”。你要知道，当士兵人数足够多的时候，你的士兵的水平和对手士兵的水平，没有本质的区别。如果一个将领要依赖士兵的优秀去打赢这个仗，他就不是一个优秀的将领。一个优秀的将领是拿一群很差的士兵，还能打赢这场仗。
正是受这两件事的触动，我开始不断思考，创业的本质究竟是什么？我记得第一次见雷总的时候，他就跟我说：“傅盛，你知道吗？一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你顺势而为，万仞之上推千钧之石。”那个石头，已经在万仞之上，有一个很高的势能，你要做的就是把这个石头往下推那么一下，就会形成一个崩天的效应。不是你有能力把这么大的石头从山下往上搬。这种顺势的思路，在他和我讲的时候，说实话我一直没有真正的理解。到最后，慢慢通过我刚刚说的那两件事不断去揣摩。如何找到这个势能？如何去找到那个石头然后去推它一把，成为一个盖世英雄?我觉得这可能才是创业的本质。
你要说，我去创业，要多么努力，多么锲而不舍等等。我觉得这些都是基本条件，是所有的创业者都该具备的，但是能赢的创业者还是极少数。为什么这些创业者能赢？如果你只是相信聪明、相信努力、相信勤奋，相信这些东西的话，那就不可能有小米这样的一个崛起。所以我认为，一定是有某种隐藏的东西被我们忽略的。
我读了《紫牛》这本书，大概读了有13年了，这本书上有段比喻让我印象深刻。他说，如果你去北欧，看到许多巨大的奶牛你会觉得很新奇，但当车在山上穿行几个小时的之后，看到漫天遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。但是，想象一个场景，如果在那漫山遍野的牛群当中出现了一头紫色的牛，那个印象肯定会让你一下子惊醒并且牢记一辈子。这就叫做独特性的重要
在今天，这个信息过载、资金过载、创业过载的时代，如何找到你的独特定位才是你崛起的关键。你这条牛长多大没有意义，独特性才是第一位的。所以我说，创业的本质是找到紫牛。
无独有偶，《从零到一》最近很火。看到这本书时，我一拍大腿，这就是我在想的东西嘛。读完之后给我印象非常深刻的一点，就是书中所提的“contrarian”的概念，就是在你脑海里什么是你和这个时代大多数人认知不一样但又是正确的东西。这是考验一个人思维能力非常重要的一个词。他就举了个例子叫做竞争，为什么我们要竞争?你为什么在追求竞争而不是在追求垄断?到底是竞争对这个社会进步的贡献大还是垄断对这个社会进步的贡献大?事实上他认为，在这个时代，垄断才能真正给一个公司不断的利益回报，支持公司更好的更长远的去做研发。真正的社会的进步也是被垄断企业推进的，而不是被竞争所推进的。这个观点颠覆了大家的认知。
我们以前的时代是一个物质存量的时代，不是一个增量的时代。你只有从别人的手中抢过来，才能拿到自己的份额。所以在那个时候竞争很重要。而现在是个增量的时代，你不需要从别人的手里抢过来。开辟一个新时代，这就是从零到一的本质。Globalization是从1到N，但Technical是从0到1，就是我们怎么用技术去发现新的市场，并在新的市场中形成垄断。这才是使一个公司变成伟大公司的机会。
我又想起我们当时被数字公司打得很痛苦，和腾讯结盟也解决不了实际问题——它只解决了这家公司不死掉的问题，但危机依然存在。我们通过PC端的努力，把原来的那些东西做下去。那时我也有一点“独特性”的概念，我们不做卫士只做毒霸。数字公司谁都进攻，那我们就和谁都合作，形成了自己的生长。日活量从原来的四五百万涨到了四千多万，同时，把整个收费的都免费了，收入也开始恢复增长。每年都增长150%，看上去都OK。但不OK的地方是这件事有天花板。通过各种方法追到数字公司的四分之一或五分之一的市场份额，你就上不去了，到这个时候他对你的挤压就更猛烈。
这时我发现，在这种态势下，而且是在别人的阵地上，根本没有机会形成一个超越。所以我当时就想了很久,如果中国这个市场我实在打不过，干脆做全球市场吧。做这个决定时内心挣扎了非常久。为什么呢？因为第一，你没有做过这件事；第二，当时你完全不具备经验。到底移动端的安全和工具软件在海外怎么变现？你也不知道；第三，各种质疑声都有。我当时说服自己就只有一句话，就是我可以在这个市场拿第一。只要有机会中国公司全球化，我就是第一。
每次一想到质疑，我想反正我是第一，这就是一个独特性的市场。我觉得有独特性再说，不要再和我讲各种战略大道理了，这个我搞不定。
紫牛化的三个特点：差异化、极简、All in
找到“紫牛”这样的一个点之后，我认为要有三大特征支撑对于整个创业紫牛化的一个战略贯彻。
紫牛化的第一个特点就是一定要差异化。
在这个时代不要做没有差异化的事，不要做那种必须靠不断加班，每天杀红了眼，才有一点点机会，甚至于对手犯错你才能赢的这种机会的事情。这种机会都不是好机会。你要找到那种即使你没有那么强的人，依然能赢的机会。
当时整个金山网络大部分人都在做PC，98%的收入来源于PC，我们愣是抽出了四五十个精干，就做一个产品，叫clean master。因为我们看到排名第二的一个软件，叫advanced taskkiller，在美国排行榜工具榜排第二第三，我们找到它的开发者，发现他是哈尔滨的一个程序员。我觉得一个人都能做到美国排行榜的前几，我出了五十个人，这场仗我就一定能赢。我做了这么多年的清理，这行业我最了解。而且中国的那些大公司都没有开始国际化，数字公司当时正在打百度，搜索一旦开战，这就是一场两年以上的战争。它所有精力都抽不出来，而我们不做任何宣传，但我知道我们一定会赢。
第二个核心点是叫极简的目标。
如果一个目标用一句话甚至是一个词不能描述清楚的话，这个目标就必须重新思考。在今天这个时代，最核心的能力就是简化的能力。我现在经常看一封冗长的邮件就不爱看了。以前我还饶有兴趣的去看看人家的文采。现在，我会问你，能一句话说清楚吗？他说说不清楚，这事很复杂。我说你的事情再复杂，会比中国的事情复杂吗？中国的事情，在文革以后那么复杂，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换成一句名言就是“发展才是硬道理”，就统一了中国那么多阶层，那么多人复杂的矛盾。虽然GDP有无数的问题，但就是GDP保证了中国这30年的高速发展。他能够把中国的事简化成这么一个词，你有什么事情比中国更复杂？如果你不觉得你的事会比中国的整个矛盾更复杂，那就说明你的简化能力不够。要找到这个简化的点。
所以，后来我们想国际化最简化的点就叫清理。不是Security，不是 Antivirus，就是Clean。因为在 Google Play上 Clean这个词的搜索量是 Antivirus的2到3倍，却没有一款好用的Clean的工具。那这个太简化了，然后清理这个词又有纵深，你清理完垃圾可以清理病毒，可以清理安全漏洞，它足够深。我们就找到了这个极简的点。
包括小米也是，他现在这么强大的生态链，其实最核心的部分可以简化成一个词，就是性价比。核心的这个点，我们把这个叫做切入点。有一个好的差异化的市场之后，我们要找到这样一个极简的切入点。它能在用户的心中能够形成感知，把人聚起来；也能使得你的整个的公司在贯彻战略的时候很直接——你不需要很复杂的东西，说我必须依赖ABCD四件事，这四件都得做成，我才能做成。而是我只要做成这一件事我就能做成。这就是极简。
第三个点就是雷总所说的All in 。
找到这个极简的切入点后不要犹豫，要全力以赴。创业最大的成本是什么？其实不是钱的成本，不是人的成本，而是时间成本。时间一旦失去就没有机会了。没有机会，之后你再努力也没有用。
五年前，我们想的是省钱，但是你错过了这个市场机会以后，这个大市场你回过头来看五年前，发现遍地都是机会。但是没有一个人敢坚决All in的情况下，你只能错失这些机会。
所以，我的意思就是在你想清楚了这个点之后，把你能够动用的所有的资源全力以赴地扑进去。当时猎豹在上市的时候很多投资者都问，你这么一个清理工具，门槛在哪里？那时候我们在旧金山，他说方圆二十公里就好几家，像Symantec这些公司你怎么跟他竞争？我说我在一个清理这么小的App上，投了两百人，为它组建了一个云端的检测队伍。每天分析了超过一千万个Google Play上的App，我们有一千五百万个用户评价，每个一星用户评价我们全部都有回复，而且都用当地语言回复。你用阿拉伯语给我们一星，我们就用阿拉伯语回复；你用日语我们就用日语回复。后来投资人不相信真的在下面写了一星，马上就有人回复。我们就能做到这样。
因为我们投入足够多的人，足够多的资源。这个星球上谁能够在这么小的App上再投这么多资源跟我竞争?除此之外，我还投了足够多的市场资源。去年海外整个渠道的市场费用，我们可能是投的最多的。因为我们觉得这个机会太好了。现在想起来也对，因为现在每个用户的平均获取成本是去年的两倍。
当时，我觉得不在一年之内解决这场战斗，树立足够高的壁垒，我们就可能被竞争对手追上，所以在关键点上要 All in。其实现在还是挺难的，因为当时我们98%的收入来自PC，所有的收入增长都依赖于PC。我们投入两百人在移动和国际化上，问题是一分钱都不挣。我们被质疑最多的就是你怎么去完成你的变现。那个时候我真的不知道。当然今天我们的国际变现已经长得非常的快了，我们在过去两个季度的增长都超出我们和投资人的预期了，所以我们今年还要继续全力以赴!
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快递业的最后一公里问题其实还存在着很多的不如意。
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王兴：创业是为了预知未来
　　“就是觉得这个东西很牛，很有趣，想去做，想把它变为现实。这是一种极其强烈的冲动，就像你年轻时谈恋爱，一见钟情一样。”―王兴
　　本刊记者 童妮燕
　　他被称为“连环创业家”，从广为人知的校内网，到饭否网，再到海内网，以及今日的美团网；他也被称为互联网领域“一只打不死的小强”，尽管创业多艰，他总一次次顽强上路。
　　王兴很喜欢丘吉尔那段话：“If you have an important point to make, don't try to be subtle or clever. Use a pile driver. Hit the point once. Then come back and hit it again. Then hit it a third time - a tremendous whack。(如果你有一个重要观点要表达，不要试图表现得很聪明、很巧妙，要用个打桩机，重重地、不停地敲打，一次，两次，三次……)
　　他称丘吉尔为“一个倔强的英国老头”。而这份倔强和坚持，在王兴这些年的创业历程中，也一览无余。
　　从未放弃饭否
　　日，美团网正式上线。这距离王兴创办的上一家网站――饭否网被关停，仅仅9个月。
　　那该是一段很难熬的时光吧。
　　日，公司旗下经营的两家网站――饭否网和海内网，毫无征兆地，突然被关停。
　　“事情发生以后，我们做了大量删帖，很多关键字不能发，也暂停了搜索，但可能还是做得不够。”他回忆，“那个情况下只有停站是最有效的控制手段吧”。果然，7月7日夜里，饭否服务器被停站，连带着使用相同服务器的“海内网”也一起被封。
　　他们一直没有放弃与相关部门的沟通和争取，哪怕到了今天。但，依然没有结果。留给他们的，似乎只有一个选择，那就是漫长而无尽的等待。
　　很难想象，那段时间对于王兴和自己创业团队来说，是怎样的煎熬。除了难以预测的未来，面对大量忠实用户们的疑虑和一次次呼唤，他们不得不保持沉默时，那种难言的无奈和焦灼。
　　于此，今日的王兴已不愿多说。“着眼未来吧。”这是他说得最多的一句话。这个刚刚年过三十、长着一张娃娃脸的创业者，一直不太愿意回忆。
　　而半年后，他决定结束这种无谓的等待，再一次踏上创业新征程。只是这一次，他不再选择自己熟悉的SNS或微博客，而是团购这种电子商务网站。至于原因，已经无须言明。
　　“美团网上线并不意味着我们放弃饭否了。我们依然在努力，依然在等待消息。”只是，等待的时候，他们要做些事。
　　这是一场马拉松
　　3月4日，美团推出第一单服务――梵雅葡萄酒品尝套餐，吸引79人购买。作为在线团购服务网站，美团网每天提供一单精品消费，然后以极低的团购价格向用户销售。
　　“最简单最直接的往往是最有效的。就像杨过的玄铁剑一样，一力敌百巧。”说到选择美团这样的团购商业模式的原因时，王兴坦言。
　　只是，美团上线没几天，相似团购网站便纷纷涌现如“雨后春笋”。
　　3月14日，窝窝团上线，推出第一单生意健身体验券；3月15日，F团推出第一单生意庭院时光西餐院，折扣低至1.7折；3月16日，拉手团购网上线……
　　短短十几天，京城社会化团购网站的崛起让人眼花缭乱。而打开这些网站，不看首页名字，你会惊叹：太相似了。无论是网站模板，服务定位以及盈利模式，都毫无二致。
　　这不由让人担忧，团购网站的低门槛和易复制，对于美团和王兴，这场竞争是否来得太早，太过于激烈？
　　“竞争其实根本不是问题，而现在关键是把服务做好，让更多的人接受这种新的消费方式。”对于目前各路网站的纷纷进入，王兴并不在意。在他看来，团购现在还处于非常早期的状态，即便有多家网站进入，也只是这个市场极小的一块。“就是要让消费者明白，这种团购是一种新的消费方式；让商家明白，这是新的更高效的营销方式。”
　　团购网站作为一种电子商务平台，连接着买家和商家，对于买家来说，如何购买到更优质、更便宜的物品和服务是他们关注的焦点；而对于卖家来说，吸引到更多的买家和人气、让更多人关注到自己的品牌，则是他们的目光锁定。而通过将两者需求进行结合，根据双方的交易额收取佣金，这是目前团购网站普遍采取的盈利模式。但当团购网站数量不断增多，如何持续提供高质量的商品和服务，以留住客户，成为他们竞争的核心。
　　知名互联网观察家白鸦就对美团网等团购网站未来的发展，表达了质疑。
　　“在中国，要想复制Groupon没有任何门槛。但要慎重思考未来的市场竞争和风险。首先，这一模式需要运营团队很强的执行力和线下推广能力，如果你的团队以技术擅长，请慎重考虑；再次，这一模式销售的主要是服务类产品，国内市场地域广阔，每一个城市消费特征和市场资源的差异性，决定了提供的产品和服务的非标准化，这就必然无法快速复制商业模式，快速扩大市场占有率。”他认为，在中国目前市场环境下，Groupon模式很难独立快速做大，“这是一场马拉松比赛”。
　　王兴也意识到这一点。“美团的核心竞争力就是给用户提供更好的价值。我们挑选最好的商家，最好的服务，最优的价格，并且使购买非常方便。”3月18日，美团网推出的咖啡玉米办公室零食，是和电子商务网站西米网合作，谁也没想到，短短半天时间美团就卖出了3000多份，订单多得令供货商难以供应，下午2点团购只好被临时叫停。更令人惊讶的是，连洗牙这种看似小众的消费项目，美团都能在一天之内卖掉929份。
　　目前，美团还主要运营着北京一个站点，而随着新的城市拓展，以及各地市场资源和消费的独特性，带给美团团队的，则是更严峻的考验。
　　极其强烈的创业冲动
　　尽管被称为“连环创业家”，王兴却认为自己只有两段创业经历。
　　2003年底，带着“极其强烈的创业冲动”，24岁的小伙子王兴中断博士学业，急匆匆从美国归来。那时，SNS网站已在美国悄然兴起，短短的几个月内就风靡整个北美地区。当时身在美国读书的王兴，已经难以抑制内心澎湃的创业激情。
　　“就是觉得这个东西很牛，很有趣，想去做，想把它变为现实。这个是有一种极其强烈的冲动，就像你年轻时谈恋爱，一见钟情一样。”多年后，回忆起当年的决定，王兴这样描述内心的感受。
　　回国不久，王兴很快做了一个SNS网站，但推广得不太成功，后来，他开始做了大学生社区，2005年12月，校内网上线，很快受到全国高校热烈欢迎并成为国内第一的校园SNS。2006年10月，校内网被千橡公司收购。半年后，王兴离开千橡，开始了第二次创业。2006年，Twitter的出现把世人的眼光引入一个叫微博的小小世界。一直关注国际互联网最前沿动态的王兴，很快着手创建了“国内的Twitter”，2007年5月，饭否网上线。不久，王兴又做了另一个SNS网站――海内网。到如今的美团网，王兴的创业团队一直未变，仍是在同一家公司旗下。“所以，对于我来说，以团队，以公司算，这是第二段创业经历。”
　　王兴的创业经历并不顺利。只是，他超强的行动力和速度，在互联网领域，很难有出其右者。
　　饭否和海内在一夜之间的不复存在，让很多忠实的用户们惋惜，甚至愤怒。中国互联网的创业环境，似乎经历着一场严冬。行走在上，如履薄冰，战战兢兢。
　　“只要我们还在努力，就没什么好恐惧的。”学技术出生的王兴，有着那个群体特有的严谨和理性。“天然的恐惧谁都会有的，但是可以用理性和意志去化解，就跟打仗一样，你看那些带兵打仗的将领，在战场上他们也会害怕，但他们知道，要控制这种恐惧，去做该做的事情。”对于之前的遭遇，王兴只是淡淡一笑，“还好吧，我们还没遇到不可逾越的挑战”。
　　但是，他也承认，常常有很沮丧的时刻。“这是创业的一种典型经历，你的情绪会起伏不定，就像过山车一样。一开始看到产品受到那么多人欢迎，你就觉得自己极牛，过一会儿，事情发生变化，你又觉得快完蛋了。其实这只是你情绪的变化，事实上，外部世界没有发生太大改变。”慢慢，他也变得淡然。对于过去，他不愿意过多回想，“往前看，着眼未来”一直在他嘴边。
　　往前看，他希望放下饭否的纷争，扎扎实实，将美团网做好。
　　对于多年的创业，过滤掉当初膨胀的激情，王兴亦有自己的坚持。无疑，创业很辛苦，创业失败的风险也极大。对于此，当他还是怀揣一腔创业热情从美国刚刚回来的大学生时，他没有意识到；当他第一个创业项目失败，接着着手新的创业项目时，他隐隐约约有些感觉，而当一夜之间失去饭否和海内时，他感受颇为强烈；而今天，当美团网取得初步胜利，赢得众多消费者喜爱，却也面临众多“山寨者”时，面对不确定的未来，他却坦然了。
　　“必须去做你感兴趣、内心很想做的事情，这样的话，即使最后失败了，也觉得值了。因为对于创业，失败的概率是极高的。”他觉得，当还在原点，没开始迈出第一步时，不可能预知未来的一切，只能一步步朝前走。“预知未来的最好办法就是创造它。”他引用阿兰?凯(Alan Kay)的话。
　　又一次，他提到开篇那个倔强的英国老头的话：“而当它真的足够重要(足够新)的时候，你不但要倾尽全力直奔主题，而且要锲而不舍屡败屡战，一次不行两次，两次不行就三次……”目光中，有坚毅，有倔强。
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