荐书 | 《平台战略》-拾区咖啡-微转化
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荐书 | 《平台战略》
阅读&20042&发表& 11:34:00
“平台”作为一种新兴模式，正在改变人类商业行为与生活方式，各种成功案例告诉我们，掌握平台就是掌握未来。美国普渡大学战略管理学博士、《平台战略》作者陈威如教授在5月12日沈阳香格里拉大酒店举办的中欧国际工商学院管理论坛上，分享了平台战略的思维方式及布局特点，结合案例向与会者剖析平台战略，以及在互联网时代下企业进行平台转型的四个步骤。一从做“头牌” 到做“妈咪”近10年来商业模式上最大的创新是什么？想弄明白这个问题，可以先看看近年发展比较快的公司。你会发现像谷歌、Facebook、ebay，以及最近非常流行的Uber，这些近年发展最火热的公司10年前规模非常小，甚至还没有诞生，但十年时间它们就可以成为全球最有影响力的企业。他们凭什么？凭的就是平台战略。这种模式如今已被证明能够为企业带来快速的增长点，可以确定的是，平台战略是近10十年来商业模式上最大的创新。今天这个时代，只做产品的思维恐怕已经落后了，我们需要从产品做到服务，最终做成平台。有人说互联网就是要专注做产品，但如果研究历史，你会发现，除了做产品，你还要在商业模式上做一些思考。比如从一个极致的产品切入，如何逐渐做成一个平台？想想看，微信跟易信在产品上差距真有那么大吗？可为什么微信有如此巨大的领先优势？答案就是平台生态圈。微信已经带出一个生态圈，有了这个生态圈，易信就算再好，用户还是很难迁徙，好山好水好无聊，因为朋友都不在那里。通俗讲，问题本质就是你要做“头牌”还是要做“妈咪”？如果你想成为“头牌”，必须永远保持在产品投资的领先，如果做“妈咪”呢，不管谁当“头牌”，你都有的赚，而且还不用担心年老色衰。因此不是说做产品不重要，而是要思考做完产品以后你要做什么？当你的产品已经打到千家万户后，你还要继续做产品吗？何时是你的终点？能不能透过一个很畅销的产品，把你的商业模式转变，搭建一个平台生态圈，你从当“头牌”变成当“妈咪”，接下来你的日子不就好过了？二平台战略的两个重要概念所以对企业管理者来说，我们需要理解平台商业模式，建立平台思维。我认为首先需要认识两个重要概念：一、双边市场；二、网络外部性。什么是网络外部性？是指消费边的一种增值性。就是当商品越来越多人使用的时候，商品会因为别人的使用而提升效用。举例来说，现在每人面前都有一瓶水，你不会因为我喝了这个水后，你就感觉这个品牌的水更香甜可口，因为我们在消费这些产品的时候，每个人的效用都是独自的，独立的。而现在有一些产品，比如微信，效用是需要通过越来越多的人使用产生的。假设你是世界上第一个使用微信的人，没有人陪你互动，你一定会希望你的朋友们都用微信，而当越来越多的人使用时，他的产品带给消费者新的效用会越来越高。因此消费者一定会选择大平台，最后就变成大者恒大，赢家通吃。像谷歌、安卓、Facebook、微信目前都能占有80%、90%的市场占有率，造成这种赢家通吃的现象，就是因为网络外部性这一概念。在这样的情况里面，领先者会遥遥领先，落后者即便再努力也追不上领先者。想要弄明白这种现象，需要结合两种网络外部性来分析，第一种叫做跨边的网络外部性，另外一种叫同边网络外部性。理解跨边网络性可以淘宝为例，比如你在淘宝网上找来了买家，卖家也会想来，而你找来了卖家，买家也更有兴趣。越多的买家进入可以增加卖家效应，越多的卖家可以增加买家效应，如此便可以产生一个正向循环，这个循环一旦启动，后来者再追赶就很困难。同边的网络外部性指的是消费者与消费者之间的关系。比如以前我们买东西是各买各的，大家互不相连。可现在由于平台的出现，便诞生了一种点评机制，消费者可以对商家进行点评，这样可以帮助后来消费者找到比较靠谱的商家，而参与者也会非常愿意留在这个可以进行点评的大平台上，这个就是同边网络的外部性。理解这两个概念很容易，比如说微信它是从同边网络外部性开始成长，然后开放给商家，让商家也帮忙服务我们的消费者。这就是同边网络外部性长大，去增加跨边的网络外部性。当一家企业具有两种网络外部性的时候，你就已经具有很强的领先优势。三万马拉车，还是车拉万马平台生态圈的建立，我们有两种模式来参考：1.垂直价值链2.双边市场平台京东的总经理常常给我们讲一个故事，甘蔗的故事，甘蔗有时节，就像一个价值链一样。如果一个厂商专门做其中的一个环节，你不可能能够赚太多的钱，因为你的上下游它不准你赚太多的钱。因此你想要成长，你想要多赚一点，你要怎么做？你就多做几节，10节里面你做个8节，然后你可以获取更大的利益。所以花点苦功把这8节都做好，消费者一定会给我们奖赏，这个我们可以称作是一种垂直价值链整合的做法。而双边市场是指了解使用者A的痛点，然后找到使用者B，设计出一个平台架构，让A和B对接，促使他们彼此满足需求。平台需要做的就是：一、使二者相连，降低双方交易成本；二、设立规则，帮助淘汰不良厂商。当你知道消费者有一个痛点以后，不是自己投资重资产，而是借力打力，去整合资源，找到那些干得比你更专业的人，把他们连在一起，省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台，双边市场的两边你都要讨好，刚开始会特别难，但一旦平台成长起来，你会感觉万马拉车，而不是车拉万马，大家都在拉着你走，省力很多。选择垂直还是选双边？这几年来，京东历年销售额节节高升，体量上已坐稳电商第二把交椅。但是整个中国电商市场，淘宝天猫商城的销售额是京东的数倍。京东与阿里这两种商业模式的差异，正是垂直价值链与双边市场的差异。京东把中间环节全部由自己来做，即从工厂到消费者的垂直价值链整合。可是垂直价值链整合需要付出代价。京东为了带给消费者最佳客户体验，例如保证正品、快速送达，对采购、仓库跟递送三个面向进行重资产的投资，也是该模式未来会发生反转变化的关键点。京东的采购属于买断式，对于品牌商来讲，把商品的风险全部拿走了，实现低买高卖。但是采购的能力跟动机是最不可控的，万一采购了不符合市场需要的商品，公司的库存风险极大。同时京东拥有自己的仓库，为了要支撑6小时内到达，京东也招募自己的递送员，京东的物流有5万多名员工，人工成本占物流的70%，如果中国的人工成本再以每年7%、8%、10%往上升的话，未来承担的成本压力肯定会很大，此类重资产的投资，绝对要建立在市场体量足够的基础上，算法要非常精准，万一变化，很可能从天堂跌到地狱了。反观淘宝，则采用双边市场模式，它把自己从产业链条里面释放出来，希望上游跟下游直接对接。这样的好处就是，几亿的商品种类开发是商家来做，卖不完库存由商家承担；商家有动机敏锐侦测消费者的需求，例如第一夫人出行的同款，隔天淘宝商家马上就可以出货，这一点上看京东的采购望尘莫及。严格地说，淘宝不是一个电商，是在做商家服务，免费让商家在上面接触消费者，不收分成，所以几百万商家全部跑来了。只要10%的商家，想跟别人不同，要打广告、融资、要了解消费者需要什么，这里面就有赚钱的机会。双边市场不屏蔽A跟C，降低自己承担的资产，带出一个共赢的生态圈，你不是在经营企业，是在经营一个市场，但是需要做好对商品质量的管控。京东交易额达到了1000亿，自营的有70%，毛利只有10%，因为大部分都是销货成本。阿里巴巴的交易额是京东的15倍，有1.5万亿的交易额，真正的收入只有500亿，商家服务里面的销货成本特低，毛利有70%。可以看到这两种模式各有它的优劣，阿里模式是投资比较轻资产，可以影响的销售额更巨大。所以在遇到寒冬的事情，有可能阿里的平台模式比较稳定。垂直价值链模式的品质控管可能比较好。两种模式有没有可能结合？京东现在也在做开放平台的模式，从金融服务方面，为商家提供服务。刘强东说，如果没有做成功开放平台，京东必死无疑。五四步走，转型平台型公司事实上，平台模式过去只存在于互联网公司，但平台思维完全可以运用到线下的实体企业中，我认为传统企业如何运用好平台思维，这将是我们未来10年最大的课题。也将是很多线下企业最好的转型机会。而传统企业究竟应该如何向平台转型，我认为要从CSOP（文化、战略、组织、人才）四个步骤入手。第一步C(文化)：重塑价值体系/使命感传统企业往往比较关心自己的产品，而平台型企业的思维是共赢共跑。很多做平台的人相信最后一桶金比起第一桶金来得更大，所以他要努力追求最后一桶金。然而对传统企业来说，这需要付出很大的代价，于是很多人没等到这最后一桶金。追求最后一桶金，企业一定要熬得住，所以我认为做平台的人需要一定的情怀和胸怀，胸怀是说你需要有气魄让你的合作伙伴先赚钱；情怀是说你的努力方向可能永远也达不到，而你依旧能够为其坚持。因此传统企业向平台转型的最大挑战是心态问题，需要企业重塑价值体系。你要愿意将你的获利点进行分享，甚至分享给你的竞争者。如果我们要转向做平台，就需要在现有的市场上开放第三方，可能你会舍不得，但用金庸的句话就是“欲练此功、必先自宫”。风险很大，其过程也十分考验领导的决断。京东最近几个月做的事情非常正面，它不仅是在做线上，也在做线下的本地服务。比如客户在线上买了一个冰箱，可能还想买牛奶、饮料等，京东会将客户导向线下的便利超市，这一模式就是平台思维。其实你需要做的就是增量，因为你过去的很多优势都可以利用，你要摆正心态，避免跟你的小伙伴们抢单。第二步S（战略）：分析行业痛点/重构价值链利益关系做平台不能独善其身，你需要分析整个行业的痛点，并重构价值链利益关系。在进行平台转型时，你需要把所处行业的链条画出来，分析每一阶段的痛点，然后问自己如果想做生态圈，你需要提升哪方面的定位、能力，同时降低、排除谁的参与。以医疗行业为例，你需要将整个行业链条上的痛点分析出来，你会发现患者、医生、医院都有痛点，如果做整个行业生态圈的时候，你需要结合你的分析做一个新的组合，以此决定增加谁的能力或降低谁的参与。说一个具体的例子，就是春雨掌上医生。他认为未来新型的生态圈应该是提升患者的能力，让他和医生能站在比较平等的基础上，这样患者就不会对医生完全没有判断能力。患者在看病前可以通过APP先对自己进行检查，经过这一初步诊断，充分了解身体状况，这样在看病时，患者就可以适当提出自己的看法。另外它还提升了医生的能力，在线上，春雨医生引入了病人对医生进行点评的机制，这就给患者一个信息，让患者能够选择好医生。因此在看病前，患者也可以通过互联网将情况提供医生掌握，甚至直接开空中诊所。如此都是先找到行业的痛点，继而突破了信息的不对称。这就需要你重构这个行业的价值链，重新思考，现有的价值创造已经不符合未来的需要了，你要把它改变，而主要目的都是要去除原有的信息屏蔽。第三步O（组织）：梳理业务关系/调整组织结构关于梳理业务关系，我想分享一个证明平台也能开启B2B传统行业的例子。在大连有一个泰德煤网，创始人曾跟我讲过，我们这个行业做中间商很不容易，煤炭厂商往往非常威风，而主要买房是发电厂，一般靠关系营销，他认为与他们做生意很憋屈，再做下去也没希望。因此他在4、5年前，在原有资源的支持下，做了一个煤炭交易平台，依靠他们累计的口碑，他根据3方需要发展煤炭预售方案，帮助厂商解决夏天没人买煤，资金链断裂的问题。做了很多类似去哪网的方案，随时找到当时最便宜的煤，买了之后不用囤积，直接使用物流送去。他做的事情是将煤炭标准化，将过去吃饭喝酒这种文化产生出来的订单，变成直接回归交易的本质，以此买卖双方都能得到保障。在做这件事的过程中，跨边网络效应表现得非常明显，譬如说过去在做贸易商，他们自己做了一个物流车队，车队在行业里面是有口碑的，现在放到交易平台上，对交易的促成有很大帮助。这一车队目前10%是自己物流，90%都是第三方物流，它把其他竞争者放进来，为它们来导流，并且完全平等对待。由于物流都在平台监管下，这些煤炭在哪里都能够掌握，因此银行也乐于贷款给你。所以物流进来之后，煤炭厂、贸易商都能赚到钱，每一边都在互相增进。第四步P（人才）：人才选训用/打造特区激励新机制最后我们讲一下人才的选择，什么样的人才是适合做平台的人？怎样的训练方式才能将其变成平台人才，如果传统行业人才不容易转变成平台型人才，你是否需要考虑在组织结构上做一些调整，让年轻人能够发挥。我的策略是“打造特区一国两制”的方针。其实我总结这些年像小米这样的公司，所创造出的东西，总结起来差别就是两种完全不同的思维。传统公司的产品思维往往希望收高价，赶快回收，针对的群体是那些急需花大钱买新产品的人，可这种人是少数，产品开发的想法是用技术驱动，引导消费者需要。于是工程师往往自以为是地设计，接着营销部门将产品推到经销商。可实际上，这样的模式团队对消费者一点都不了解。但你想想小米这些公司都在做什么？联想的手机部曾问我，我们学小米好不好，我说小米你们学不会，因为用户思维。小米在往往推行高逼格的产品，并订极低的价格，他们更加重视最后一桶金，同时在产品开发上往往靠需求驱动，消费者即使设计师，绩效考核也并非传统的KPI，看得是粉丝数、活跃度、推荐率。这就需要你拥有一个具有互联网思维的小团队，我觉得传统企业继续按照传统KPI考核来做，但是你的组织团队需要允许具有新基因的团队出来，在公司进行一国两制。给他们一个不同的机制，让子弹飞一会，而这样的做法有很大的可能是新的机制给传统团队带来新的思考，最后使传统的组织结构做出转型。来源：正和岛内容运营部作者：陈威如 摘编：刘锐康推荐关注：公众号“拾区咖啡”推荐阅读：《平台战略》长按二维码关注我们吧
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生态圈机制的理解与运用-《平台战略》读后感2
导读：生态圈机制理解与运用，平台战略的第二章，正式开始平台模式的实操技术讲解，7个小章节明晰了平台运作的策略体系，一、生态圈机制设计的理解，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，本质都是机制作用的结果，考验的是企业设计激发效应的机制，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，3、筑起用户过滤机制，身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安
生态圈机制理解与运用
平台战略的第二章，正式开始平台模式的实操技术讲解，7个小章节明晰了平台运作的策略体系。
一、生态圈机制设计的理解
1、定义多边市场，核心是找到谁在真正用户群体。对很多企业来说，找到主要的用户群体容易，定义边缘群体很难，平台企业似乎有很强的冲动把相关利益体都拉入平台生态圈，当然必须要有一个动态的过程。
2、激发网络效应，核心是需要回应边的栖息意愿及持久性。同边还是泛边网络效应，本质都是机制作用的结果，不同的措施可能激发不同的效应服务，考验的是企业设计激发效应的机制，世纪佳缘通过关键把控交流而让其他信息自动化和公开化不断激发网络效应、开心网通过转帖、评论激发网络效应，应该都是通过一定的技术机制实现顾客价值的结果。总结而来，激发网络效应核心运用的还是人们的社交心理需求，手段包括：
（1） 投票：简单直接，可直接发现统计结果，投票问题设计很关键；
（2） 评比：吸引参与及奖品吸引力很关键
（3） 点评：意愿点评及匿名点评
（4） 分享：转发、共享
（5） 直接参与：提供便捷的交流途径
（6） 等级评定：给进入者以更高身份并宣传为身份象征
3、筑起用户过滤机制，核心点其实是照顾真正多边顾客的需求，提供真正用户需求的功能及效果。身份鉴定及奖励机制都是因为人们对平台安全和信誉的考虑，从这些角度讲，这与实体经营的商誉要求是一致的，只不过实体经营更多通过人为管控控制商誉，而平台可直接利用自身准入设计筑起管控体系。
4、设定付费方和被补贴方，包括价格弹性、成长时边际成本、同边网络效应、多栖息地可能及现金汇集的方便度。这是平台初期的核心，也是许多平台得以成长和发展的核心要求，随着平台的发展，付费方和被补贴方可能会发生变化。对传统零售来说，形式上是在向消费者和供应商同时收费，消费端获得的是差价，供应商端获得的是通道费用，最终依照消费者买单实现。但随着形势的发展，我们发现向供应商收费越来越难，在供应商自身的多渠道平台考虑中，商超自身也只是一边，供应商本质做着和平台零售商相同的事情。如果这样分析，零售平台要做的很重要的事情是激发被补贴方---供应商，通过让供应商更有积极性，从而提供更好的商品和服务，从而让顾客更愿意掏钱买单。促销，本质上是进行一定程度的反补贴，是零售商利用自身平台进行利益调整。
5、赋予用户归属感。本质，是设置好的顾客驻留机制。这一点，更需要建立比较优势。传统零售业吸引顾客不停光顾，依赖的是商品、服务、便利等顾客价值，平台型企业核心仍是给顾客提供的愉悦互动体验。
6、开发策略和管制策略。需要依照企业的生态圈进行设计，是企业的战略选择。开放策略在初期阶段更容易吸纳多边进入，但容易造成后期管理危机；而封闭管制策略在初期可能需要很大的推动成本，需要有顶级的价值点设计，但后期在封闭系统中的自循环效率更加突出，像苹果公司，一直坚持自身的操作系统，不与其他系统兼容，期间经历过生生死死，今天才成功，很多时候因为坚持，如果没有苹果手机的超级体验，可能今天苹果仍是一家游走于边缘的公司，封闭管制可能还会很受诟病。
7、决定关键盈利模式。盈利模式是企业在不同时期需要给出的战略决策，免费、收费及向谁收费是核心的话题。要生存，要盈利是所有平台最后都必须回答的关键问题，嘀嘀打车和快的打车用免费模式补贴了用户和出租车司机很久，到今天，我们仍没有看到更好的盈利模式，从本质上说，打车软件只是提供了快捷沟通的工具，平台的打造还需要更多的机制设计，单价过低、缺少补贴源头等因素，决定了打车软件只能是其他平台的一项功能，而很难有反向功能嫁接。找到平台的双方并不难，难的是如何设定最后的走向。对很多平台来说，盈利模式的关键最后都以巨大的流量来实现某边或多边收费，但能不能最终实现，有赖平台的积累。中国的电子商务经历了三代，一代是门户网站时代，不知道怎么赚钱；二代是搜索引擎时代和广告模式时代，点击率是核心；三代是平台电商时代，免费收费模式成关键；未来，可能会是垂直电商时代，回归商品或服务价值是核心；这些时代从IT上市品牌成长性上得以体现。当人们越来越熟悉大平台的机制时，网民会分解出越来越多的小众群体，由此延伸出新的平台。
二、传统零售业的生态圈机制
对传统零售业来说，没有实质的工具现代化，我始终认为缺乏平台的特性，仍然只是垂直产业链的一种改进。生态圈机制设计与传统零售业效率改进道理是相通的，只不过在用一种新的术语进行解读。
首先是顾客，激发网络效应、筑起用户过滤机制及赋予用户归属感，说简单些是做好顾客服务。如信誉楼、如胖东来、如德胜洋楼，服务做到那个份上，其实是自身已经产生了网络效应和顾客归属感。但大多数传统零售企业是没有达到顶尖高手水平的，似乎未来也不可能到达顶峰，只能“没有最好，只有更好”。现实些讲，有些工作可以推进：
1、搭建企业的现代宣传互动平台。至少要让顾客很方便的找到我们，网页、微信、微博及手机APP，实施统一的品牌管理，体现现代设计感，分别针对顾客及供应商两大受众的需求，提供互动手段，这是企业了解现代顾客的基石。
当然，为此需要组织一个小的维护团队并不断改进功能。可以嫁接公司的CRM部分数据。顾客可以在网上查积分、了解商品售后服务知识、做在线问卷调查、在线积分抽奖、在线投诉等等，这样的一部分后台信息，一定是顾客有价信息的硬货！
2、挖掘顾客信息价值。目前，我们的CRM信息利用严重不足。数据有，更
多是事后分析，并且当前也难以发现海量数据中的有律信息，更无法拿来做销售预测。如婴儿消费的奶粉，从1段一直到4段，精准的数据分析及促销推送会更加有利于顾客的购买；为此，我们还要更多的数据逻辑建立，哪些行为是需要预测的？哪些关联是可以建立的？哪些消费逻辑是相斥的？等等，这些是实实在在对生意有积极影响的。
当然，还有顾客价值链的研究、现场服务管理等等，更多体现的是企业日常管理的基本功，是企业文化影响力的最终表现。
其次是供应商一边。我们一直以为，供应商是平台一边的付费方。仔细分析，垂直供应链事实结果都是顾客买单，在单品的交易过程中，只能以利益的相对截流水平来解释说明促销补贴行为。供应商及商超截流的少，毛利低，视为对顾客的补贴，这与平台搭建的理念免费方与补贴方是完全不同的逻辑，这也是我认为传统零售难以称为平台的原因。但利益再调整的思路也启发我们重新审视供应链环节的利益分配。
1、传统零售商更多要体现对供应商的补贴。从全渠道竞争的角度，设想如果一家商场对供应商不收取任何通道费用，而单纯的以商品销售分成，供应商是不是更有积极性？供应商是否愿意在商超渠道投入更多商品利益，实现线下与线上同价甚至低价，从而会进一步激发顾客的聚集效应？二房东的思维，恰恰是因为忽视了供应商的补贴及维护，羊毛出在羊身上，最终导致的是羊越来越少。
2、自营操作更多体现的是传统零售自身的去平台化。对超市来说，更多是自身垂直价值链效率的提升；对百货来说，平台表现更足，供应链管理越强化，去平台表现则更加明显。
3、供应链收费水平体现出来开放及管制。如果供应商在一个平台内获得很好的收益，自然原因进行更多的投入，对供应商来说开发性更大，平台自身的优势及活跃度就更加明显，收费水平及策略事实上影响了整个生态圈的网络效应。只是到今天，传统零售业由于历史的费率水平，已经失去了供应链主动改革的最佳时机，未来只能不甘愿的被改变。
三、传统零售业本地化的生态圈的思考
传统零售商未来仍有机会，坚守实体，甘做全渠道的老二，亦或被平台角色化，坚持垂直价值链，自身作为大平台的一个边。如果非要讲平台并探讨平台战略，我更建议传统零售商开展本地化平台策略设计。主要原因如下：
1、传统零售业在本地因实体店铺品牌知名度，影响力够强。这为企业建设新型生态系统提供了天然号召力。
2、大量会员是平台足以存在的天生土壤，这是其他电商系统难以发展和比拟的；也为企业衍生多边提供了天然吸引力。
3、更容易实现体验与便捷丰富度的结合，时空距离更能产生整合价值和比较优势。
剩下的事情，其实是企业愿不愿意做的问题。今天很多百货店不愿意做肄业
联盟，事实上是因为异业联盟更多是肄业依靠百货获得利益，但是百货却总是吃力不讨好，因为缺乏技术手段、缺乏利益管控方式，仅仅通过一些印刷券来操作。但今天，技术为这一切提供了机制，这也成为诸如团购、大众点评、赶集、商圈等等网站发力本地商务的巨大动力，建立好的机制，这中间实施上蕴含着巨大的商业利益；如美团，入驻商户只需简单提供交易额3%~5%的分成，交易额每月自动处理，规则简单直接。因为这些网站需要靠这种盈利模式生存，传统百货不需要，可能也看不上这块的利润。
今天，传统零售业本地平台化的可以成为重要选择，虽然有点晚――做本地化的电商购物中心！如万达万汇网。只不过万达万汇网对入驻商户来说，本身进驻万达有投入，入驻万汇网再投入对商户来说心理有障碍，反倒入驻美团、大众点评、糯米团等没什么意见。
事实上，美团、大众点评等自身已经成就了本地化的电商，打开网页，本地化定位立即呈现，我们的百货、超市，自己也成为了这些平台的一边。这种事为什么我们自己不做呢？如果有可能，我们利用自身的品牌影响力做招商，明确入驻费用，再结合实体店庞大的品牌、商户及促销活动信息，并整合当地的各种业态，本地化电商购物中心似乎有探讨的可能，这与我们在当地开一家大型购物中心或同城多店，再去招商，再去做品牌维护事实没有本质区别。
那么我们需要做的是：
1、 成立本地化电商研究小组，构建与现有团购等平台类似的运作机制；
2、 利用自身平台进行招商；
3、 嫁接本地化物流（不需要自己建立物流公司配送，只是做平台）；
4、 吸引现有品牌上电商入驻或链接；
5、 按单独的本地化平台电商思维进行运作（商圈网值得参照）。
本地化电商只是简单的设想，如同任何一个电商需要大量培育一样，进入新的领域，我们也需要很多的规划，不是简单的几句话。但跳出传统二字，我始终认为：本地化是传统零售业涅的方向，也是比实体网络拓展模式复制及同城多店更有效率的选择，当然，在本地化已经白热化的今天，也从来不能否认，今天还是很难！
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