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制造业ERP失败原因探秘
根据有关研究机构的数据，ERP项目的实施能够达到预期目标的比例不足40%，有业内人士估计实际数字可能更不乐观。实际上，ERP项目成功之难已经成为业界共识，甚至由此还衍生出著名的“不上ERP是等死，上ERP是找死”的说法。这到底是什么原因造成的，如何规避ERP项目风险。本文将以制造业ERP为例对此进行深入剖析。【计算机世界特约撰稿
董海涛】制造业占我国GDP比重现在已经超过三分之一，是当之无愧的立国之本。近年来，我国经济下行压力增大，结构调整艰难、CPI持续涨幅、资源环境约束凸显，传统制造步入发展的瓶颈期，面临着转型升级与增强核心竞争力的现实问题。在激烈竞争和快速变化的市场中，很多制造型企业经营困难，越来越多的问题涌现和暴露出来：创新能力和竞争能力不足，业务增长乏力，内部管理粗放，延期交货多，资金周转慢，利润越来越薄等。因此，用信息技术改造和提升中国的传统制造业，提振中国实体经济，已成为当务之急。诞生于制造业的ERP(Enterprise Resource
Planning，企业资源规划)是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP(物料需求计划)展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。ERP成功与否没有标准答案要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢?1.企业环境复杂多变，管理没有标准答案德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。2.每个软件都有自己的特点和局限性ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如用友、金蝶从财务领域发展起来的，SAP从生产制造领域起家，IFS从设备资产管理领域起步，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。3.人的因素变数最大ERP项目不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。我们经常看到，一个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却把一个很好的软件在很好的客户那里实施失败。这里面有个人工作态度、技术水平、行业经验、项目把控能力等方面的原因，也可能是关键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双方就如结婚过日子的两口子，彼此的价值观、生活习惯和合作态度等都直接影响生活的幸福指数。因此，人的因素会造成项目实施效果不同，其实ERP应用的成败归根到底就是“人”。综合评估ERP项目效果那么如何判定一个ERP项目是否成功?首先可从客户评价的角度来看。客户不满意，不能说ERP成功。客户评价包含企业和个人两个维度，分别来自企业需求和个人需求两方面。企业需求归根到底是企业要实现什么目标、解决什么问题和避免什么风险。个人需求比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还是受影响等诸多方面。个人评价主观性强、随意性大，一个企业里的不同人员，由于其所处立场和角度，以及自身对ERP理解和认知的不同，对ERP成功与否会有不同的评价和感受，有时甚至大相径庭。其次是从专业机构评估的角度来看。国外的MRPⅡABCD级评价标准已不太适用当今ERP实施成功的评价。引入独立的项目监理和第三方评估机构，对项目实施全过程进行全面、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同正常履约完毕表明双方对项目成果基本是认可的。第四，从用户使用的角度来看。ERP系统实施的成功与否用户最有发言权，只有大多数用户在使用较长一段时间后才有相对客观的评价。比如，选购的系统是否已全部运行起来，企业高层经理是否运用系统提供的信息进行管理和决策。财务和业务是否同步生成，账实是否相符，数据是否正确，员工是否相信系统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要求的工作准则与业务流程，并在严格执行和持续优化。这些都是从使用者的角度去评判系统实施的成败。众所周知，MRP是ERP的核心，如果计划排程、生产及成本管理层面没有正常运行，仅仅停留在财务和进销存层面，无疑这个ERP是不完整的，更不能说它是实施成功的。第五，从效益的角度来看。由于经验曲线的作用，ERP效益很少是系统上线就能立即显现出来，必须要稳定运行和熟练使用一段时间后，ERP产生的各种效益才会逐步显现。效益评价是对比先期设定的效益目标做出的，具体效益目标可以对比同行业先进企业，根据目标管理的SMART原则制定。效益有无形和有形之分，有形效益容易度量，而无形效益更多在于感知。另外，还要注意企业投入了多少人、财、物等成本可以很容易地计算，但而取得的收益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是业务带来的，有些是管理带来的，有些是长期战略性的红利。值得关注的是，ERP成功的标准和定义并不是一成不变的。随着社会、经济和信息技术的不断发展，人们对企业管理与信息化认知程度的逐步提高，ERP成功的外延和内涵都在发生变化。ERP成效不佳的原因ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分不同，生产制造方面应用成功的是少之又少。制造业信息化为何难实施、更难成功呢?1.ERP软件本身不成熟
现代企业车间动态变化且复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP管理，但考察下来发现能够真正满足企业复杂的生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容易。2.制造业本身复杂
制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业，通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。3.ERP对基础管理要求高
ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，加工质量以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造企业，整顿和规范管理并非一日之功。4.员工素质难支撑
工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。5.企业无钱难办事
中国大部分的制造企业处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低、效益差。这几年原材料及人工成本增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接导致ERP难实施，更难成功。ERP成功实施的关键因素ERP成功实施的因素有很多，而且这些影响因素不是孤立存在的。总体来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。1.引入ERP的动机直接决定能否实施成功企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么?有的企业实施ERP源于外部竞争的压力，或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。然而，有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。2.成功选型是ERP成功的第一步ERP厂商不是一次交易的对象，而是企业相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员徇私舞弊，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己，不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样是没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。3.科学组织实施是ERP成功的关键每个ERP项目千差万别(项目具有独特性)，但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式：成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但能较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。在企业信息化过程中，风险最大最不能把控的部分不在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出。这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品，产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。技术因素
ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。实施中的技术因素主要包括：切实可行的实施方案，适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。组织因素
企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。环境因素
ERP取得成功需要有合适的土壤和空气，这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，并肩战斗，孤立项目的反对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。有效运维保障ERP持续成功系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线、轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理，则前功尽弃。软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题，保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化，提高系统运行质量和效率。企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资，比如技术支持、软件升级和加购、硬件更新换代、不间断的人员培训、管理优化等等。制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP的效益一定是在持续的应用和优化中逐步释放的。ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。归根到底，ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路，ERP成功率才能大大提高。链 接ERP能产生的效益1.由于ERP系统中有强大的存储与计算功能，这是人脑所比不了的。这是最常说的ERP能够提高工作效率、辅助领导决策。2.ERP是企业的神经中枢，做到信息集成和共享，各级管理者从遍布企业的神经网络中快速发现问题，快速解决与处理问题，信息共享减少重复工作、方便沟通协调。3.解决执行力的问题。企业流程在ERP软件中固化，有利于职责清晰，减少例外情况的发生，让流程管理轻松落地，从而辅助企业不断进行规范管理与精细化管理工作。4.ERP软件在研发和应用中吸取了大量企业的优秀管理经验，形成业务最佳实践，对企业管理水平无疑有借鉴和提升价值。作者简介：董海涛，MBA，美国PMI认证的项目管理专业人士PMP，长期从事制造业信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，拥有丰富的信息化咨询、建设和项目管理等实践经验。案例剖析整体规划分布实施推进ERP项目ERP项目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，并遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行。特约撰稿 董海涛蓝海公司(企业化名)是一家大型民营电器设备制造企业，产品系列100多种，除了国内销售，产品还远销欧洲和东南亚。近年来，因电子电器行业竞争激烈，原材料成本上涨幅度大，劳动用工成本也成上升趋势，蓝海公司受到内外双重压力，成本居高不下，而利润日趋微薄，经营出现困难。同时，来自蓝海公司内部管理的问题也是层出不穷，比如，基础数据散乱各处，物料编码不统一，一物多码的现象较多;财务与业务对不上账，手工核算成本不准确，成本分析更是困难等。缺少信息共享平台的支撑，已经严重制约了蓝海公司业务的发展。蓝海公司高层意识到，到了该改变的时候了。总体业务需求蓝海公司ERP系统的部署是以理清业务需求为起点。因为需求直接影响到接下来的系统选型，项目实施和后期的开发及优化。蓝海公司的业务需求经过几轮讨论、汇总和整理，筛选出共性的和具有代表性的需求。蓝海公司从创立至今，管理模式简单粗放，没有成型的制度和稳定的流程，工作随意性大，希望借助信息化系统建设对企业业务流程进行梳理和优化。同时，信息系统还要具备相应的弹性和灵活性，能够支撑蓝海公司将来成为多组织、多工厂的集团企业。蓝海公司是省级企业技术中心和省级高新技术企业，承担新产品开发、试制、改型和技术创新的使命。如何使设计软件与ERP联系起来，为ERP提供基础的产品和工艺数据，做到设计制造同步，这是技术中心迫切需要解决的问题。企业的内部供应链业务完全手工操作，企业与客户和供应商的沟通联系主要通过电话传真等传统方式，工作效率很低。另外，客户小批量、多品种、个性化的需求呈旺盛趋势，公司紧急订单和插单比较多，给计划编制带来很大难度。企业物资采购和渠道费用一直是蓝海资金支出的大头，资金支出缺乏监控，资金未有效利用，给企业经营带来巨大风险。为此，信息化系统要能够集中管理公司各账户，对资金的流动进行监控，同时，还要与银行对接，实现银企直联，提高资金使用效益。制造行业成本控制是关键，蓝海公司物料品种多，产品更新换代快，几个生产车间独立核算，因此，信息系统要能够支持蓝海公司成本预测、成本核算、成本控制、成本分析和利润考核等工作，逐步实现全面预算管理和全面绩效管理的目标，提高财务辅助管理决策的质量和效果。项目分析和建设规划随着项目的正式启动，各项工作有条不紊地开展起来。在ERP实施前期，项目组对蓝海公司主要业务流程进行归类、整理、重组和优化，整理出八大核心流程、160多条具体的业务流程，这些流程就像身体的经络，把蓝海公司的部门、人员、业务、数据等细胞联系在一起。数据整理小组先后对会计科目体系、物料编码等基础数据进行讨论和确定，为系统初始化和导入打下了坚实的基础。蓝海公司通过对发展战略及业务需求进行分析后认为，公司不单是需要一个系统，而是需要一个平台，由其承载ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通过ESB(企业服务总线)打通各异构系统的数据通道，实现多系统的有效整合。随着移动互联网的深入应用，还要部署手机移动应用，将信息化系统扩展到移动终端上，实现随时随地的信息查询与管理。各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，总体遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行建设具体而言，第一阶段，通过ERP的应用，搭建蓝海公司信息化基础平台，实现公司财务业务一体化管理，这是目前最重要也最紧急的任务;第二阶段，通过ERP与PDM、MES系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通路，实现精确的计划管理和均衡生产;第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量，最终实现蓝海公司协同商务、敏捷经营的管理目标。ERP应用效果及实施经验经过项目团队和公司上下不懈努力，蓝海公司ERP系统顺利切换上线，甩掉了多年的手工账，日常业务基本实现系统处理，给公司带来了实实在在的改变。同时，ERP对于公司的管理规范化、流程标准化带来了不可磨灭的功勋。一万多种物料实现了编码化和名称规范，仓库管理在使用ERP及条码管理之下变得准确高效，过去PMC部门手工编排计划加班加点还不一定准确，现在订单可以用系统去排，用系统去查，这在以前是很难实现的。回顾蓝海公司ERP实施过程，有以下经验值得总结：1.产品选型
蓝海公司专门成立了选型团队，成员有总经理、生产副总和PMC总监以及信息部经理组成。历时近半年的沟通交流和观摩，最终选择了ABC(化名)公司作为信息化建设的合作方。ABC公司是全球知名管理软件供应商，特别在电器制造业有着深厚积累和沉淀，能够提供完整成熟稳定的产品和方案。合适的产品及方案，以及经验丰富的行业专家大大加快了实施进度，也降低了实施的难度和风险。2.高层推动
总经理亲自担任项目总监，为项目团队全力提供人、财、物等支持。蓝海高层的重视和实际参与，推动项目各项工作稳步落实，这对后来ERP成功上线非常关键。3.人力资源保障
蓝海公司放弃从外部空降项目经理，而是从内部提拔合适人选担任项目经理。蓝海的项目经理从业务一线成长起来，比较熟悉公司情况，有广泛的人缘基础，既懂业务又懂技术，属于复合型人才。4.项目管理
前期，蓝海公司在厂报、宣传栏上为ERP项目宣传造势。实施过程中，坚持每周的项目例会制度，通报项目进展，分析当前问题，研究解决办法。项目经理还不定期向总经理汇报项目进度，让领导及时了解项目情况，及时给予指导和帮助。项目团队将各种文档、流程、操作指南等整理成册，分发到各个关键用户。5.知识转移
蓝海公司的教育培训贯穿项目全过程，在项目的不同阶段，针对不同角色的人员进行不同形式和内容的培训：系统试运行期间，探讨检查优化相应流程和权限，组织各部门进行业务流程回顾;系统上线初期，成立突击小分队，跟踪处理突发问题。另外，还邀请供应商客户来厂交流观摩ERP建设，让广大客商认识到ERP关乎合作双方的利益，接下来上下游配合由被动变主动，松散变紧密，保证了前端数据的质量，为系统成功运行奠定了坚实基础。
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