面对20位女生的贴心祝福，围观男生无比羡慕嫉妒恨。
女司机：粉丝会说你还是很厉害。我觉得会很掉粉。
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　　【导读】阿里巴巴从合伙人的权利和义务来看，合伙人可以提名董事并有权分配奖金。从一般的公司组织架构体系来看，能提名董事的一般是董事的提名委员会或者公司股东。而从分配奖金、红利的角度来看，能分配到奖金的一般是公司的管理团队，还有股东。
　　针对阿里巴巴上市地点之选，公司创办人马云强调：不论集团最终选择何地上市，地点必须支持其“合伙人”制度。
　　“我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。”马云致员工信中写道。
　　马云还在信中解释了“合伙人”的理念由来，及对公司的重要性。
　　集团发言人称，马云藉公司成立14周年，向员工解释公司的细节，及对集团及行业未来发展的意义。马云看来，要支持上述文化继续，倚靠的将是公司的“合伙人”。他又直言，未来控制公司的人，必须是承传阿里巴巴使命文化的合伙人，因为这样才可以更有利集团长远发展。
　　阿里巴巴集团于今年上市，在向港交所建议的上市计划中，合伙人可以提名大多数的董事会董事，惟却被视为有损投资者利益，未必能获批。市传集团亦一直跟纽约的交易所接洽，故一直未确定最终上市地点。
　　阿里巴巴自去年9月完成回购雅虎部分股权后，市场一直揣测其计划于香港还是纽约上市，是次为马云首次评论上市地。
　　马云又解释，热爱及捍卫公司文化的合伙人，可以抗拒外部各种竞争及追求短期利益的压力，弥补资本市场追逐短期盈利的趋势对企业长远发展的干扰，为所有股东带来更好的长期回报。
　　至于合伙人的组成，马云亦首度公开说明，称自2010年开始试行合伙人制度，他们都是公司的管理层及股东，亦最有可能坚持公司使命和长期利益，目前合共有28名合伙人。他表示，员工要成为合伙人，必须于阿里巴巴工作5年或以上，具领袖能力及对公司发展有贡献，并高度认同公司文化，形容合伙人制度的基础“公开及透明”。
　　马云称，中国电子商务市场未来大有可能突破10万亿元人民币，但阿里巴巴要推出更多如淘宝、支付宝等成功产品，就必须要有认同阿里巴巴文化的合伙人，带领公司于市场上市不断创新，以保持灵活及竞争力。
　　以下为马云在内部发出的邮件全文：
　　阿里巴巴合伙人!
　　各位阿里人：
　　最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
　　14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
　　人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
　　如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛XXX企业。这才是我们真正想要的!
　　怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度,每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批28位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在3年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!
　　阿里巴巴合伙人的产生必须基于――“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
　　有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
　　正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
　　各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。
　　阿里人，在路上!
　　阿里巴巴集团董事局主席马云
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　　博商观点：阿里巴巴的合伙人制度看起来风光无限，公司的管理层似乎加了一层金色降落伞。有了这道屏障，似乎阿里巴巴就能永久受管理层控制，管理层的利益将会得到可靠的保障。但是一旦阿里管理层失去过半数董事会席位，合伙人制度也无法改变公司控制权转移的局面。 因此，阿里的合伙人制度实质上只是阿里巴巴集团管理层的一个议事机构，相当于顾问角色，而不是一个权力机构。在马云说了算的阿里王国里，这样的议事机构也只不过是个陪衬而已。另外，阿里的合伙人制度，对于控制权来讲，只不过是个鸡肋而已。
　　原文转载自：
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　　集团2013年内在已经没有可能，而来自香港的最新消息称，港交所曾同意阿里巴巴以合伙人制度在港上市，前提是阿里巴巴必须接受港交所开出的若干限制条件，但相关建议被拒绝，致使阿里巴巴上市进程陷入僵局。　　如果阿里巴巴今年内在香港上市，必须在9月底之前向港交所提交上市申请，但阿里巴巴提出的合伙人制度在香港没有先例，港交所不愿为阿里巴巴破例。不过，持有阿里巴巴34.7%的大股东日本软银承诺，将其投票权“委托授予”阿里合伙人，加上阿里巴巴管理层原本持有的10%股份，阿里巴巴合伙人将持有40%以上投票权，这让阿里巴巴赴港上市一度出现转机。　　港交所提出，阿里巴巴如果要以合伙人制度上市，必须接受一部分限制条件，包括合伙人制度设有三年有效期，其间马云及管理层最多可减持其持股的25%；股东大会提名董事的重选次数要降为一到两次。只要阿里巴巴接纳港交所有关建议，就可以在今年内上市。　　出人意料的是，对于港交所提出的限制条件，马云并没有接受，而是坚持阿里巴巴合伙人制度。根据2012年阿里巴巴和达成的协议，阿里巴巴只有在2015年之前上市，才有权向雅虎回购余下的22.8%的股权。该协议还规定，阿里巴巴上市地点除了香港和美国之外，在特定情况下也可以到中国内地上市。不过，国内市场尚未重启发行，而且阿里巴巴作为境外注册的民营企业，要到A股上市将会面临更复杂的情况，因此回归内地上市只是阿里巴巴的后备方案。
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阿里巴巴董事局主席马云坚持合伙人制度形式上市
　　新浪财经讯 9月10日消息，据财华社报道，近由阿里巴巴引发开去的科网热，即令腾讯、、及金蝶软件相关股价累创新高，董事局主席马云在公开场合坚持以合伙人制度形式上市，惟仍未落实上市的地点。
　　自2010年起，阿里巴巴集团内部已实行"合伙人制度"，至今共有28名合伙人。马云称只有那些在阿里巴巴工作不少于5年的员工才有资格当选集团合伙人。
　　基本上集团合伙人每年遴选一次，合伙人将由现有的合伙人以一人一票选出，并须获得75%比例的合伙人同意；而当选的合伙人并无固定任期，直至离职或退休为止。(自然)
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作者认为，阿里创新的“合伙人制度”既是为了解决两权分离问题，保证创始团队对企业的控制权，也是为了解决战略规划与实施问题，更是为了追求阿里实现基业常青的梦想。并且，作者还建议，创业企业需借鉴阿里，充分重视战略规划，以完善独立董事制度为切入点，打造战略性董事会。
阿里巴巴集团由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
阿里巴巴2014年在美国纽约证券交易所上市后，以250亿美元融资额创下了首次公开发行并上市（IPO）的全球纪录，并很快成为市值仅次于谷歌的世界第二大互联网公司，按市值排名的世界第六大公司。
然而，阿里曾被香港证交所拒绝上市，上市之路一波三折，掀起了关于创新型公司上市条件、上市规则、公司治理制度安排的广泛讨论。围绕阿里上市，各界议论纷纷，但有一个关键问题绕不过去，即“合伙人制度”。
阿里的“合伙人制度”，即一个合伙人团队可以提名董事会半数以上的董事，通过影响董事会成员组成，保持对重要事项的控制权和决策权。合伙人总数没有限制，当选合伙人需满足一定条件，并由3/4以上现有合伙人投票同意。当然，阿里的“合伙人”不是一般法律意义上的合伙人。一般意义上的合伙人是公司的大股东，合伙人以其资产合伙投资，合伙经营，对公司债务承担无限或有限责任，而阿里“合伙人”并非公司的大股东，并不对公司债务承担清偿责任。
如今阿里已经上市，但关于该制度的讨论仍不会终止。该制度的本质是什么？愿景是什么？对公司治理的影响有哪些？这些问题值得关注。
“合伙人制度”的本质：解决两权分离问题
阿里之前希望在港交所上市，但是被拒绝，原因是“合伙人制度”违反了同股同权原则。具体而言，上市时马云和蔡崇信分别持股8.8%、3.6%，董事和高管团队持股14.6%，合伙人持股比例不足30%，却可以提名半数以上的董事，而香港上市公司中，一般任何股东都可以提名董事，阿里相当于给予合伙人“特别提名权”。并且，即使以后阿里增资扩股，合伙人的“特权”也不会因持股比例下降而减少，其他股东对公司决策的发言权有限。“合伙人制度”及其衍生规定对其他股东尤其是小股东而言是不公平的，不符合公司治理的一般准则，这是港交所拒绝阿里IPO的理由。同意阿里上市意味着要改变市场规则，而修改市场规则牵一发而动全身，让公众和监管部门迅速接受阿里的治理实践，绝非易事。
但是，美国证监会及纽交所接受了阿里的“合伙人制度”，这反映出美国资本市场的包容性，也反映出美国资本市场对自身监管体系的自信，自信有诸多方法保护投资者。美国资本市场遵循“披露即免责”的信条，以信息披露为监管主线，要求公司进行全面的风险提示，由投资者决定是否购买其股票，只要投资者认可其治理结构，愿意承担其风险，这种交易就可以得到法律保护。美国的做法给予了风险偏好型投资者更多的选择机会，保证机会平等，但不保证权利平等。其实，类似阿里巴巴的公司创始人及其团队实现对公司的绝对控制情况在美国上市公司中并不鲜见，在标普500指数公司中，有6%的公司采用通过二元股权结构，实现公司创始人和创始团队、高管层对公司的绝对控制，谷歌、福特汽车、华盛顿邮报、纽约时报、VISA、伯克希尔·哈撒韦公司、Facebook等无一例外。
Facebook招股书中设计的双层股权结构，将普通股分为A系列普通股和B系列普通股，其中一个B系列普通股对应十个投票权，而一个A系列普通股对应一个投票权，A级股和B级股在分红派息，以及出售时的现金价值上完全一致，唯一的区别就是代表的投票权不一样。扎克伯格等Facebook的高管通过持有B系列普通股来放大其对公司重大决策的控制权。
考虑到投资者的需求，Facebook的双层股权设计对比其他公司的方案做了部分改进。例如，在Google的双层股权方案中，只有高管和公司内部人才能够持有B级股，外部投资者无论何时成为公司股东，一律只能持有A级股票。而Facebook对于上市前的股东给予B级股，这样更能够赢得机构投资者的欢迎。Facebook上市前共发行了1.17亿股A级股和17.59亿B级股(包括此前所有已发行优先股转换的B级股，这部分B级股占5.46亿股)。其中，公司创始人、董事长兼首席执行官马克·扎克伯格持有5.34亿B级股，占B级总数的28.4%。
为了解决持有B级股的投资者可能集中控制权的风险，Facebook引入投票代理协议。根据Facebook招股书中披露的内容，此前十轮投资Facebook的所有机构和个人投资者，都需要同Facebook签订这份表决权代理协议，同意在某些特定的需要股东投票的场合，授权扎克伯格代表股东所持股份进行表决，且这项协议在IPO完成后仍然保持效力。这部分代理投票权为30.5%，加上其本人所拥有28.4%的B级股，扎克伯格总计拥有58.9%的投票权，实现对Facebook的绝对控制权。
通常而言，企业上市是为了融资，但阿里似乎并不是这样，因为阿里并不缺乏资金。除了庞大的自有资金，如果阿里愿意，可以有很多其它的融资渠道。那么，阿里为什么要上市？2005年雅虎以“10亿美金+中国雅虎”收购阿里巴巴40%的股份后，马云团队获得资金，但控制权被削弱。此后，为赎回雅虎股份，马云团队费尽周折，并于2011年发生了收回支付宝股权的事件。虽然收回支付宝股权是为了获取监管部门的牌照，也是为了支付宝的长远发展，但是这一事件引起了诸多诟病，也给马云团队产生重要影响，促使马云团队决心重拾对阿里的控制权。根据阿里与雅虎此前签署的股权回购协议，阿里只有在日前进行IPO，才有权在上市之际回购雅虎持有的剩余股权中的一半。因此，笔者认为，阿里上市并不只是为了融资，其更重要的目的是，重拾创业团队对阿里的控制权和决策权。
企业发展壮大过程中，创始人希望掌握控制权，无可厚非，只是掌握控制权的手段和方式各有不同。有的公司通过AB股（亦称双层股权结构）掌握着控制权，比如谷歌、facebook、爱立信、京东等。有的公司通过投票权协议，结成一致行动人，掌握着控制权，比如科大讯飞、汇川技术、网宿科技等。阿里为何没有选择类似于AB股的方式，或者其它方式，而是独创了“合伙人制度”？
“合伙人制度”相对于AB股制度有两大战略优势。第一，AB股制度是为了突出创始人本身的决策权和控制权，而“合伙人制度”是为了突出创始团队。在AB股制度下，公司未来发展执行的是创始人描绘的蓝图，而“合伙人制度”希望阿里未来实现的是合伙人团队的共同愿景。第二，AB股制度的传承取决于继位者对创始人愿景的认同程度，以及继位者的执行能力，公司命运在很大程度上系于一人，而在“合伙人制度”下，合伙人会议实现了一定程度上的集体领导，治理结构体现一群合伙管理人的愿景，有利于公司内部的激励和主动性激发，相对于把公司投票权集中在某一个或某几个创始股东手中的AB股制度，有一定的积极意义。
当然，阿里巴巴公司有更崇高的愿景。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落，蜕变成一家平庸的商业公司，甚至破产。阿里希望能做百年老店，走得更远。阿里并不将“合伙人制度”视为一个权力机构，而是视为公司的内在动力机制。阿里希望“合伙人制度”能“传承创始人的使命、愿景和价值观，确保阿里不断创新，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力”。
我们认为，“合伙人制度”的出台既有长远的战略考虑，也有近期的控制权考虑。控制权和决策权是一脉相承的，掌握了控制权即意味着掌握了决策权。近期而言，阿里“合伙人制度”的本质，是解决创始人在所有权较少的情况下，如何保持控制权的问题，也即公司治理中常见的两权分离问题。值得肯定的是，这一制度经过精心设计，也兼具战略意义。
虽然各界对“合伙人制度”有诸多批评，但是不容质疑的是，该制度并没有偏离公司治理的通行实践太远。阿里合伙人是公司的股东，个人利益与公司利益是一致的，基本上不存在目标冲突。并且，阿里所称的“合伙人”权责是有限的，他们并不能直接任命董事；所提名的董事，仍须经过股东会投票通过才获任命。
另外，“合伙人制度”也具有一定的创新性。该制度规定了退休、除名等退出机制，具有一定的纠错能力。除名制度甚至对马云等永久合伙人同样适用，体现了一定的包容性。合伙人团队定期补充或更新，保持新陈代谢，与时俱进，能保障战略规划具有稳健性、连续性和创新性，决策也更加立足于长远。这一制度有利于公司治理的各项机制以价值创造为导向，不被资本市场的短期目标所左右。
“合伙人制度”的愿景：阿里基业常青
“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”。这是阿里的战略宣言，体现了创始人及合伙人的理想，也是合伙人的共同使命。
阿里的合伙人是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者。“合伙人制度”能使“合伙人——即公司业务的核心管理者，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动的影响，从而确保客户、公司以及所有股东的长期利益”。从战略的角度看，“合伙人制度”是阿里实现基业常青的一种手段或方式。
很多公司都希望基业常青，也进行了有益尝试。比如华为，因为实行员工持股计划，股权非常分散，创始人持股不到2%，后续继承人无法通过资本力量实现权力制衡和集中，与阿里一样，面临着控制权难题。华为创始人也同样希望基业常青，实行持股员工代表会制度，定期遴选持股代表，参与公司重要事项的决策。并独创了轮值CEO制度，在董事会领导下，授权一群“聪明人”轮值CEO，在一定边界内，面对多变世界有权做出决策。阿里借鉴了华为的基业常青之道，“合伙人制度”和轮值CEO制度的共同点是，公司的命运不再系于一人，而是由集体决策，避免个人偏执带来的僵化，并规避意外风险。与此同时，“合伙人制度”兼顾了控制权，无疑具有进步意义。
从创立开始，阿里就是一家战略驱动型公司。2001年阿里订立其使命及企业价值观，2004年推出支付宝，布局互联网金融。2009年推出阿里云，较早进行大数据管理。在收购雅虎中国后，创始人马云表示：“我们第一是定战略，第二是建团队，第三是拿结果。”正是战略驱动，阿里在很多领域率先嗅到商机，并率先布局。马云是第一个用“生态系统”来诠释组织架构的人，最近几年频频并购，入股各领域创业企业，包括地图、影视、旅游、足球、网站开发、打车软件，等等，并推出菜鸟网络、蚂蚁金服等，都是为其依次实现平台、金融、数据三大战略做准备，让阿里成为一家立体化、具有多个增长点、互为支撑的综合性企业集团。截止2014年9月，阿里投资或合作的上市公司有20余家，阿里对外投资的非上市公司项目有50余个。阿里的蓝图雄伟宏大，如果没有良好的战略规划，很难想象这些能得到逐步推进。
阿里为推进总体布局，除了“合伙人制度”，还设置了一些战略机构。互联网公司中，唯有阿里在集团层面设置了首席战略官，并在一些子公司层面（比如蚂蚁金服）也设置首席战略官。首席战略官的职责就是引导、提炼和升华马云及其他创始人所提出的想法，继而成为战略。
总体而言，在102年大目标的指引下，阿里需要良好的战略规划，通过“合伙人制度”保持控制权只是战略实施的步骤之一。“合伙人制度”除了保持控制权的目的外，更崇高的愿景是助力阿里实现基业常青的长远目标。目前来看，从愿景、制度、机制设置，到商业决策，阿里正走在既定的战略道路上。
“合伙人制度”提升了董事会的战略性
阿里希望成为伟大的公司，伟大的公司需要伟大的董事会。成为上市公司后，阿里亦需按照公司治理的通行要求，设立董事会，作为联系股东和经营者的桥梁。
在大多数公司的董事会中，常设机构有审计委员会、提名委员会、薪酬委员会三个，有的公司也设有战略与投资（发展）委员会。之前，董事会作为股东和经营者的桥梁，主要职能是监督经营者、激励经营者，加强内部控制，等等。随着公司治理研究和实践的推进，各界发现公司治理不能仅着眼于权力制衡和利益分配。公司治理作为企业运营的基本制度，应以价值创造为导向，这就需要立足于长远，突出决策的战略性。董事会战略委员会的产生乃基于这样的理论逻辑。
通常而言，董事会的四个委员会是并列的，由董事兼任，各司其职。如图1所示，目前阿里的董事会只有前三个委员会，没有战略委员会，但是通过“合伙人制度”，公司在更高层次上、由一个更大的团队讨论战略问题。合伙人团队在一定程度上替代了战略委员会，反映出阿里将战略问题摆在一个更高的高度。
当然，马云于2013年初宣布，阿里未来将成立两个组织，一个是战略决策委员会，由董事局主席负责；一个是管理执行委员会，由CEO负责。设置战略决策委员会后，合伙人团队的一些战略功能将转移至此。在此之后，马云预想的组织架构为：管理执行委员会带领最年轻的一代，负责执行业务；战略决策委员会代表中间一代，负责战略；合伙人作为阿里定义的价值传承者，决定董事会成员任务等重大事项。这一预想考虑到年龄、阅历与分工，并将战略问题交由董事会，更符合公司治理的通行实践。
值得注意的是，目前阿里董事会有9名成员，4名执行董事来自合伙人团队，1人来自软银，为非执行董事，另外4人为独立董事。在提名委员会中，仅马云是执行董事，其他3人均为独立董事，我们可以认为，目前的董事会的实质功能在审计和薪酬两方面，提名委员会只是满足监管部门的要求，没有实质功能。在“合伙人制度”下，目前这9名成员在多大程度上讨论了战略问题，我们不得而知。董事会的提名和战略功能更多体现在合伙人会议上，目前的合伙人会议是一个影子董事会。
我们认为，目前合伙人团队兼具战略规划和提名董事的职责，表明阿里非常重视战略规划，也表明阿里目前还处于发展初期，公司治理有一定的特殊性。未来战略规划的职能转至董事会战略委员会后，公司治理体现出普遍性，届时，“合伙人制度”的功能是控制董事会成员构成，进而控制公司重大事项的决策。换而言之，“合伙人制度”是公司实现长期发展战略的重要保障，是公司创始团队保持控制权的重要方式，这种控制权具体是通过决定董事会成员来实现的，通过控制董事会，实现控制权与决策权的统一。
启示：如何打造战略董事会？
企业在创立初期，公司治理可能不规范，没有股东大会、董事会等明确的治理结构。创始人会议就是股东大会、董事会会议。创始人的战略就是企业的战略。随着企业发展壮大，战略规划日益重要，对企业的影响也日益深远，战略问题不能再系于一人，而应交由一个团队。在公司中，这个团队就是董事会。因此，董事会的产生具有内生性，董事会的运行也应体现出战略性。
阿里在考虑战略规划时，借鉴了罗马元老院的模式，组建合伙人团队，任何战略思想先在合伙人范围内讨论。当然，合伙人会议讨论战略后，还需由合伙人提名的董事与董事会中其他董事再次商议。目前阿里与雅虎、软银签订投票权协议，互相支持对方的董事提名，也获得了雅虎、软银授予的战略决策权，因此，合伙人会议在一定程度上替代了董事会战略委员会的功能。
根据阿里规划，未来合伙人数量将增加，有可能突破百人，甚至达300人左右。届时，合伙人会议将类似于华为的持股员工代表会，战略规划问题有可能还在合伙人会议上讨论。但是我们认为，合伙人团队提名董事的制度是长期的，但合伙人团队商定公司战略未必是长期的。未来阿里推出战略决策委员会后，关于战略的讨论终将回到董事会层面上。因为战略方向的制定往往来自企业家的一种直觉，应交给一个小团体讨论，随着参与人数增加，效率将逐渐降低，决策将逐渐保守。最佳的状况是，在董事会层面讨论战略，然后在合伙人会议上，由全体合伙人投票，表示支持或反对。
中国有很多创业企业均进行了战略规划，也设置了专门的战略规划部门，但是实际运行起来，却只是花架子。战略只停留在想法层面，没有形成专门的战略规划报告。一些公司虽然按照监管部门要求，引进了独立董事，但是没有真正发挥独立董事的咨询、议事作用，独立董事只是成了公司的顾问。我们认为，创业企业需借鉴阿里，充分重视战略规划，以完善独立董事制度为切入点，打造战略性董事会。
总体而言，“合伙人制度”既是为了解决两权分离问题，保证创始团队对企业的控制权，也是为了解决战略规划与实施问题，更是为了追求阿里实现基业常青的梦想。阿里是一家创新型企业，商业模式有其特殊性，在公司治理上的创新安排值得其他企业借鉴。我们坚信，经过二三十年的沉淀，阿里终将回归到公司治理的普遍模式上来。“合伙人制度”的未来，取决于阿里的业绩增长态势能保持多久。如果数年之后，业绩持续下滑，很难保证继续得到其他股东的信任。因此，“合伙人制度” 的存续，在很大程度上取决于其战略规划和执行的长期正确性，能够保证公司业绩在复杂多变的市场环境中立于不败之地，我们将拭目以待。
（来源：清华管理评论）
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