大学老师怎么会和大疆这样的明星公司扯上关系？|界面新闻oJMedia这是一名大学老师和他学生的故事，故事有点长但很精彩。这不仅仅是师生的故事，更关乎教育、科技、创业、产业。在这一切故事背后，他实现了教育与科技改变世界的初心。他成功地投资、孵化出大疆创新，他不断投资自己学生创办的高科技公司，他设立清水湾基金和机器人产业基地，他要创办教育体系从孩子抓起。
谁主大疆无人机？
众所周知的大疆创新无人机公司，价值100亿美元。机器人公司李群自动化，4月28日宣布完成B轮数千万美元投资，今年销售额稳过2000万元。专做水上特斯拉电动机的公司，今年获得清水湾基金、红杉资本参与投资的千万级别A轮融资。1999年成立固高科技公司，专门研究工业机器人中的运动控制。
这些公司的成功，背后有个人，他就是李泽湘。李泽湘于1961年出生于湖南，有着多重身份。他是香港科技大学的一名教授。他的学生汪滔创办了大疆创新、李群自动化机器人公司、逸动科技，都获得了资本的青睐。李泽湘正在实践一条独特的创业孵化道路。
早在1999年，李泽湘成立固高科技公司，专门研究工业机器人中的运动控制。那时他的学生汪淘有个兴趣，就是做消费级无人机。李泽湘支持他，给他建议，但并没有将工业机器人的任务强加给汪滔。
大疆创新创立于2006年，于2009年左右开始营收。中国机器人产业联盟副秘书长姚之驹，经常考察大疆，回忆其崛起过程：&一开始是百万级，后来过千万，8000万，后来破了3亿，12亿，30亿，最后去年接近60亿。&这种爆发，抓住了一个航模升级、互联化和影像系统需求爆发机遇，也得益于国外电商销售平台的流行。
李泽湘曾在农村呆过，看到农民一天只能洒七八亩，很辛苦，而且有可能中毒。现在大疆无人机喷洒，一个人一天可以作业1000亩，农药利用率大大提升。科技改变传统产业，精准农业有了无人机和机器人，完全有了可能。快速迭代过程中，大疆无人机击败所有国外对手，销售不断增长。
创业之初，李泽湘考虑过很多地方，发现珠三角有给西方代工之后留下来的全世界最完整的制造业体系。成为优势。在珠三角买零部件，做模具、开模等，比美国、欧洲快三到十倍。晚上和师傅说一下，第二天就能拿到货。这就是制造业的资源优势。李泽湘声誉日隆，后来受广东东莞市邀请，落地松山湖，开办机器人基地，也是看中了东莞制造业相对集中的制造业资源。
身为大疆董事长，李泽湘只在大疆占据少量股份，现在更多精力不在大疆身上，而是在找合适的人来大疆，让哪些人运作公司、管理公司。如果遇到问题，李泽湘会给出建议。李泽湘非常喜欢将团队拉出去开眼界，激发团队的好胜心。在大疆高速发展时，李泽湘带着大疆高管，去美国与苹果高管交流如何管理。
2015年，李泽湘参与了大疆两个重大决策过程，并给出自己建议。一是在拿下国外市场后转向国内开拓，二是在消费级市场之外，进一步开拓国内农业植保领域。
从教育改革到创业孵化
李泽湘生于1961年的湖南，1979年在南矿冶学院（现中南大学）上大一，由美国铝业公司资助，赴美国卡内基－梅隆大学留学，然后去了加州大学伯克利分校继续攻读。1992年，李泽湘加入刚成立的香港科技大学，从事教学工作。
李泽湘一直怀着教育改革的想法。他立足香港科技大学，帮且国防科技大学、哈尔滨工业大学和上海交通大学做过一些教育改革。再后来，李泽湘与朱清时再推教育改革，却发现和朱清时理念不一样。李泽湘认为办大学不仅仅是停留在&自主招生，自授文凭&、&高喊去行政化&的表明工作上，而应像办公司一样办大学。办大学有一套自然规律，认识理解自然规律并接合本地实际，认清楚约束条件，一步一步地去做方有可能成功。于是在2011年，李泽湘与另外两名同事在《南方周末》上刊登文章，宣布退出南方科技大学教育改革实验。
2012年底，红杉资本以几千万美元投资大疆创新A轮融资。这是李泽湘孵化的公司首次获得知名投资公司投资。这可谓是，教育改革之路渐渐关闭，孵化创业之路却柳暗花明。
2006年，汪滔和朋友在深圳市成立了大疆创新公司，母公司放在香港，以借助香港的技术人才、低税制优惠等。在创立后很长一段时间，大疆缺钱。为了活下来。李泽湘和学生们把产品提供给学校作教学设备，换回一些经费，并且找朋友圈里的一些投资者。&以前钱不是很多的时候，李老师每次发完工资，钱都会丢到公司里面去&。李群自动化联合创始人俞春华曾这样说。
李泽湘团队搬到松山湖后，东莞市给予一定的资金支持和场地，解决了创业者一些非常现实的困难，而且周边有经验的人帮助团队一起壮大和管理。
在2012年奇瑞汽车公司的一次会议上，北京航空航天大学教授、机器人专家王田苗与李泽湘有过一次深度交流，认为李泽湘很多事情做得很超前，给他很多启发。王田苗曾利用北航的校友资源，做过一些孵化学生创业的事，但是有很多地方并不明朗。与李泽湘聊完后，王田苗回京后成立了与清水湾投资基金一样性质的创业基金。清水湾基金募集了3000万美元，LP中有红杉。李泽湘、张延亮等人组成的投委会决定基金去向。
拿出钱来让一些年轻人发挥潜力和创造力，而不占太多股份，是一种不同于以往华尔街投资的新模式。这个模式是天使风险投资，塑造了新型生产关系，释放了创造力和先进生产力。
或许，成立基金会形成一股风潮。为支持科技创新、技术转化、创业孵化等各项基金即将纷纷涌出。据悉，由迈科技牵头成立的迈科技技术转化专项基金，专门用以解决企业&只要现成的&、没钱研发的窘境，支持中小企业科技创新与转型。
领衔机器人产业基地，为机器人找人
今年上半年，李泽湘原本打算来北京亦庄参观一家载重能力比较大的固定翼无人机公司，就无人机多项应用做些交流。参观对象最后以商业上不便为由婉拒。大疆进入农业植保领域也引起国内另一家叫极飞无人机的紧张，双方目前在争夺那些有着大面积农场的用户。
现在，以机器人产业基地为中心，李泽湘兴趣搜索的眼光集中于三个圈层人身上。第一圈，是自己在香港科技大学带过的学生创业公司，比如汪涛、潘宗良。第二圈，是李泽湘通过高校、论坛演讲吸引的学生，还有一些是参加机器人大赛、夏季培训的学生身上。第三圈，是从全球寻找，以千里挑一的标准搜寻来适合创业、有技术潜力人才和团队。
张延亮就是他所找到的第三圈层的人，现在也正在为机器人产业找人。
&等到退休有了足够的钱，要去中国办一所机器人培训学院，建立几个机器人测试场地，帮助中国完善机器人产业。&在2015年5月美国西雅图一个机器人大会上，张延亮这样回答李泽湘。那是他与李泽湘初次见面。当时的李泽湘已经是机器人专业方面的博士后。他创办过一个机器人方面软件的网站，累积了120万用户，卖掉后赚了一笔钱。
第二天，李泽湘找到张延亮，说：&你别等退休了，明天回国我们就开始干吧。&
几个月后，张延亮从美国回到中国东莞，加入了李泽湘主导的机器人产业基地，担任松山湖机器人研究院副院长。张研亮负责搜罗全球机器人技术人才，并将他们带到中国东莞创业。
当时，全球范围机器人产业都很火。资本市场反应最为直接。2014年之前，有机器人概念的上市公司，一个巴掌能数得过来；2015年，一批机器人概念项目被打包装入上市公司和准备上市的公司。到今年，至少100家上市公司有机器人概念。目前中国机器人公司数量达到2000多家，但90%只能集成。国内技术人才有限，核心零部件依赖于国外进口，成本根本无法控制。
2009年中国机器人是5500台，2015年超过5.7万台，平均增长超过45%。中国机器人产业落后于德国，更加落后于日本。而有实力的公司已经开始布局。富士康提出百万机器人计划，每年新进三四万台机器人。美的与日本安川机器人公司分别成立了美的安川和安川美的两家公司，相互持股，后控股了四大机器人家族之一的德国库卡公司。
又一位加盟李泽湘领衔的机器人产业基地，成为李泽湘的追随者。他就是邓国军博士。邓国军从曾负责松山湖产业园主持招商工作，认为国内机器人产业落后是因为很多人不了解机器人行业发展需要人才，中国缺从核心零部件设计到研发、生产和调试的专业人才。
整个中国面临劳动力成本上升、产业必须转型升级，东莞市也不例外。而机器人产业将成为整个经济转型的重要推手，&用机器换人&以降低劳动力成本、促进产业转型升级。 时势造英雄！东莞市请来李泽湘，提供场地、部分启动资金，帮助李泽湘和学生创业团队在当地立足。
那些被李泽湘改变的人生
受老师李泽湘影响，潘宗良在香港科技大学完成学业后，在2012年与另外三名同学一起走上创业之路，成立逸动科技，邀请李泽湘是董事长。逸动主要做水上电动推进器设备&&有时被称为&水上特斯拉发动机&。借鉴榜样大疆，逸动也首选做海外市场。
潘宗良是李泽湘机器人导论选修课的第一批学生。2008年，李泽湘要求开一门机器人导论选修课，但最初只有二三名学生报名，达不到最底要求七名而无法开课。于是，李泽湘写邮件给在校学生，并邀请包括潘宗良在内的若干名大一新生去办公室一起聊。就那样，潘总良认识了李泽湘老师，并结缘了机器人。
李泽湘带着他们一起做实验，写教程，并从从美国以400美金一套价格购进教学组装件，让七个学生在课程结业时把组装件分别组装成一个四轮小车。结果，每个人拼出来的机器人都不一样，但李泽湘并不给出标准答案。潘宗良曾在电脑上输入一些程序，安装螺丝，然后使一堆机器照着人的指令去完成一些简单任务。这让潘宗良意识到，人可以控制机器人。
优超科技发展遇上战略上摇摆时，CEO张增英会去找李泽湘问计，缺钱时则去找李老师借。所以，李泽湘既是创业导师、优超公司董事、也是&最大的业务员&。
张增英和她老公曾是中南大学的老师，有职称、有房有车，生活安逸。但李泽湘从2010年开始鼓励张增英老公从长沙搬到沿海。最终，热衷于超声波相关技术的张增英老公跟着李泽湘辗转来到松山湖。2010年至2014年，公司以项目组形式存在。张增英老公热衷于各种超声与压电技术开发，做了十多款产品，公司不能聚焦。
张增英最终把业务集中到两个项目上。一个是生产传感器，根据性能、成本和优超的研发优势，给客户三五天快速提供解决方案，保证现金流活命。另一个智能制造业，主攻特殊材料蓝宝石、陶瓷超声加工的重要零部件，保证未来几年发展空间。
是李泽湘把张增英从象牙塔里拉出来，让其从老师转变为创业者、公司管理者。
无论是潘宗良还是张增英，两位用同样的两个词形容李泽湘的词：大度，包容。
李泽湘不仅是一位好的教书老师，也是一位好的创业导师。
学习硅谷，&一个国家最大的资源是人脑&
《乔布斯传》作者艾萨克森还写过一本书《创新者》（The Innovators》，主要讲述了信息产业奠基者和先驱的故事，包括谷歌创办者拉里 佩吉、苹果缔造者斯蒂夫 乔伯斯等等人早期传奇。这些创新者有一些共同特点，从小对科技好奇，喜欢玩，喜欢动手，知道如何与人共事合作，能与不同背景的人在一起，碰撞创新。创造力是一个接力的合作过程，这是最重要的。
李泽湘认为，美国顶级高校，伯克利分校、斯坦福，MIT等成就了硅谷，实现了高科技企业创新发展与高校教育之间良性互动。但是，这些只是冰山一角。高校下面是中学，中学、大学、创业已成为一个体系。而中国的人才培养体系是不成体系的，从学校到创业是割裂的。
美国有很多创新比赛，从中学就开始。发明家迪恩 凯温，组织了一个美国中学生的机器人的比赛FIRST（For Inspiration recognition of science and technology），每年参加比赛的学生有36万。FIRST是STEM教育的核心，STEM代表科学（Science），技术（Technology），工程（Engineering），数学（Mathematics）。STEM教育就是科学，技术，工程，数学的教育。英特尔等大公司也组织各种创新比赛。 在美国孩子成群地开动脑筋、动双手的时候，中国学生更多地在捧着书本。这就是中国和美国的差距。
于是，至今仍然在大学里教课的李泽湘办教育的热情再次迸发。他注册了教育发展集团，打算从幼儿园开始培养，直到研究生，毕业后的创业。
现在香港科技大学与深圳、东莞之间互动，远远不及美国斯坦福与硅谷之间互动，作为一种弥补，李泽湘联络哈尔滨工业大学深研究、广东理工大学和湖南大学等高校，先进行人才培养方面的合作。李泽湘被学生们称为&体制外最积极的爱国者&。
7月19日，李泽湘拉来红杉资本沈南鹏、腾讯创始人马化腾等商界名人，在香港举办论坛，宣布搭建香港X科技创业平台。李泽湘打算将已经在智能硬件和机器人领域积累的创业孵化往上再推高一层，打通香港、深圳和东莞之间产业、创新联系。
世界范围来看，自然资源最好的地方，经济发展最差。整个东北，有石油、土地肥沃，如今经济不景气。而以色列，自然条件很差，地处沙漠，没有石油，缺水，周围全是敌人，以色列的邻居，地下有石油，地大物博，最终如何？
李泽湘说，&一个国家最大的资源是人脑。&
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记得去年的时候，徐小平老师提到过一个观点：创业失败共性——创始人里只有老大却没有老二老三。徐小平老师的意见是，创业必须有联合创始人，一个人干、一个人独享股权是不行的。在那之后，我们好几个朋友在讨论的时候都说，咱们是不是要生拉硬拽、整个联合创始人过来。所以看到这篇文章时，我觉得有点参考价值。这篇文章里，分析了多个创始人合伙创业的优势和劣势。选择多少个合伙人，我想可能问题的关键是，能否发挥其中的优势、避免劣势。与联合创业相比，单独创业的优点与缺点是什么？联合创始人的人数为多少时会显得过多？成功创业所需的联合创始人的人数是：“零”——你不需要联合创始者。如果你是创始人，一个有远见的人，一个超级创业家，那么为什么还要找一个事后劝告你的人呢？只要将所有你需要的人雇佣过来作为员工即可。“一个”——你必须要有一个联合创始人。风险投资人不会对单独的创业者投资，因为如果你是单独的创业者，你要么太过自我为中心，要么无法说服别人加入你的企业。“两个”——你必须要有三个创始人。在创业阶段，决策需要被快速做出，并且必须要确保你能够有一个少数服从多数的机制。以上所有的回答我都听说过，你也可能听说过。其中的每一个回答都会定期地提出来，作为需要给与的答案。除非你是一个有远见的人，或者除非你有一个共同创始人，或者除非你有三个联合创始人，否则你就不可能成功。知道联合创始人绝对错误的人数是多少吗？五个“人太多了。”“太难管理了。”“太稀释股份收益了。”“五个”绝对是一个错误的答案，至少在我听过的答案中是这样的。然而“五个”也是Backblaze联合创始人的人数。在2008年，我们五个人开创了这一在线备份公司，直到今天这五个人依然在运营该公司。纯属巧合的是，“五”也是Excite联合创始人的人数，而该公司恰恰是Backblaze联合创始人们结识的地方。Excite在上世纪90年代末期成为排名第四的最受欢迎的网站，所以“五”也许是一个伟大的数字。当然，Excite也在2001年破产，那么“五”也许是一个可怕的数字。在成为一个五人创业团队——该团队共同创建一个相当成功的公司——的一员之后，并且在五年后原有创业团队依然在一起工作的情况下，我对联合创始人的见解有以下几点：优点1.肩膀——不是用来哭泣的，而是用来依靠的。当不好的事情发生时，你的创业伙伴会是那些力挺你渡过难关的人。因为我们要拓展Backblaze的业务，在早期的几个月，我们没有足够的现金销售额来购买公司所需要的额外服务器。此时，公司的联合创始人拿出了自己的信用卡来弥补暂时的资金缺口，以帮助公司渡过难关。2.休息——在你需要的某一时刻。当你知道有人会在办公室操心你的工作、帮你完成目标时，度假就会一件很容易的事情。几年后，我结婚了，并从蜜月期中留出两周的时间去了肯尼亚。在那里，我大部分时间与外界没有电子邮件或手机通信方面的联系。正是因为知道其他创始人或者一个更好的团队把公司照看得很好，所以我可以享受蜜月。3.多元化——我相信自己所坚信的。有时我错了，我的联合创始人尽管与我有着同样的核心目标，依然会告诉我“你错了。”有时，他们确实是对的。五年前，在创设Windows版本的在线备份服务以后，公司的首席技术官强调，下一步我们应该集中力量来开发Mac版本的在线备份服务。那时，Mac电脑只占有6%的市场份额，而我认为我们需要关注其他领域。但他说服了我去投资研发Mac版本，如今该版本已经占有了我们公司60%的客户群。作为一个公司的CEO，具有强大的——但有时是顽固的——预判力是一种必要。但是拥有能够提供其他视角的联合创始人，可以帮你看到市场不同的一面。4.技能——我做产品、业务和营销。我的三个联合创始人是（各种技能组合）工程的主要策划者，最后是一个设计师。这些技能组合是创建公司的关键所在。很明显，一个公司建立在线备份服务和自己的云存储平台需要强大的工程人才。可能显而易见的是：要想实现这些目标，仅仅靠“构建起公司和得到这些人才”是行不通的，因此还需要营销。但是，要想在网站上得到大量的工作、产品、营销材料和实现快速迭代以及保持品牌始终如一的美感，拥有一个懂设计的联合创始人是至关重要的。5.担当——创业是一个充满着跌宕起伏的征程。联合创始人能够坚持走过艰难的岁月并帮助彼此缓冲征途上的坎坷。为了创建Backblaze，我们五人都承诺一年不拿工资。这是一种很有效率的种子轮融资。一年半以后，我们五个联合创始人都经受住了打击，使公司得以继续运行。现在想象一下：如果当初自己单独地创业，或许还会有一个属于自己的公司！缺点1.决策：作为一个创始人，你想去做决定并执行它。拥有联合创始人，你需要让人们能够跟随你。有时你需要他们的想法与你保持一致，这一点做起来要比听起来困难得多。是否支持Mac的决定，或者决定我们应否筹集资金、接受收购要约、或其他种种问题，面对这些问题，强烈的个性和不同的意见意味着单方面做出决定是不可能的。或者即使他们真要单方面做出决定，有时也会因为观点反复而很晚才能做出。2.稀释——有一个联合创始人很可能意味着你将分出一半的股份。如果是三个联合创始人一起创建公司呢？为了保证你们的股份价值不被稀释，你们公司就需要具有三倍于一人创办公司的价值。我们公司将股份平均分割成五份。Backblaze必须具有五倍于一人创办公司的价值，才能保证我们的股份价值不被稀释。那么，创始人的完美人数到底是多少呢？最后，我认为联合创始人是无价的。如果你不能让你的创始人与你的决定保持一致，也许你就没有足够的数据、逻辑、或信念。依赖于有一群和你一样致力于公司成功的人，你们公司成功的可能性才能增加一个数量级。然而，决定你公司的命运不在于你是否有一个、两个或三个联合创始人，而在于那些联合创始人是谁以及你们如何一起工作。所以，在你成为下一个微软、谷歌、苹果的道路上，要确保你能找到你的保罗·艾伦、谢尔盖•布林、或史蒂夫·沃兹尼亚克。原文标题：how many cofounders does your startup need原文链接：/entrepreneur//how-many-cofounders-does-your-startup-need/作者：Gleb BudmanGleb Budman是Backblaze的CEO。Gleb Budman身上充满创业者的精神。他在15岁时就开创了其第一宗生意，并一直将它经营到其考上加州大学伯克利分校。
在伯克利商学院学习期间，Gleb创建了NetRelevance——他的老师们非常喜欢他的商业计划书，以至于将它作为一种教学工具应用在哈斯商学院的教学之中。在经历了另外的两次创业后，Gleb联合创办了Backblaze，一家在线备份服务公司，帮助消费者廉价地、自动地并安全地备份他们的信息。译者：wade（本文由“创思舍”提供，关注创业中的管理经验与商业故事，微信公众号“创思舍”帐号：chuangsishe)
本文来源：网易科技报道
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起步之初，如何挑选正确的联合创始人
·　 创之网　 张珑馨　
摘要创业公司 CEO 需要在创业初期做的最早的也是最重要的决定就是找到人来帮助他实现他们的梦想。从最基础一步一步打造自己的团队是一件很辛苦的事情，但是也有好处。
　　作为创业企业 CEO，Steve Blank 犯得最大的错误就是在 Rocket Science Games 公司工作。因为商业模式错误和团队不合等原因，Rocket Science Games 团队在倒闭之前亏损了 3500 万美元。他回顾整个高层，发现没有一个联合创始人是游戏玩家。更糟的是，更没有一个人之前曾在游戏公司工作过。也就是说整个创始人团队里面没有人能和游戏行业搭上边。最后，他们开发出来的游戏产品看上去非常漂亮，但其实一点也不好玩。
　　如果说有人能够解密硅谷创业成功之谜的话，那么 Steve Blank 已经破解了这个谜题。他的书《四步创业法》已经被业界认定是精益创业运动的指导书籍之一。现在，Steve Blank 在 UC 伯克利、UC 旧、哥伦比亚大学和纽约大学讲课，传授创业知识，甚至连美国的政府机构、美国国家科学基金会、美国国家卫生研究院和美国能源部都将他的创业模型成功地商业化。
　　之所以有那么多学生和创业者来找他寻求建议和看法，是因为 Blank 具备丰富创业经历，在过去几十年里，他创办了 8 家创业公司，其中 4 家为。照他的话说，创业有灾难也有成功，在创业的路上，他与 16 位联合创始人一起合作过。当谈到对成功创业团队的科学、商业和心理学知识的时候，他已然是这方面的专家。
　　在本次独家访问中，现在在斯坦福工程学院担任助理顾问教授 Blank 将向各位解释如何使用 Business Model Canvas（商业模式画布）这个工具来找到最佳联合创始人，以及其他挑选伙伴的技巧。Blank 意识到，要想找到合适的联合创始人，找对正确的技能组合和合适的性格可能还不够。而这仅仅是他 21 年创业路上学到的教训之一。
　　用 Business Model Canvas 来发现你的需求
　　创业公司 CEO 需要在创业初期做的最早的也是最重要的决定就是找到人来帮助他实现他们的梦想。从最基础一步一步打造自己的团队是一件很辛苦的事情，但是也有好处：Blank 说，如果你对 Business Model Canvas 比较了解，那么你可能已经知道谁可以当你的联合创始人了。
　　但是我们先来了解一下什么是 Business Model Canvas（商业模式画布）。Business Model Canvas 是由创业者 Alexander Osterwalder 和瑞士学着 Yves Pigneur 创造的，BMC 是精益创业必备的工具（财富 500 强企业中也有越来越多的企业来使用这一工具模拟创意）。Business Model Canvas 将商业模型分解成多个元素，依据其相互影响关系排列到一个表格中。就是这么一个简单的表格，却可以帮助创业者发现让他们创业成功的所有内容。如果创业过程中存在逻辑漏洞或资金差额，他们可以很快就能找到问题。
　　Business Model Canvas 长这样：
　　当创始人开始填写这个画布的时候，他们一般都会倾向于先填右边的那一部分。Blank 指出，从右边开始是正确的，因为从这边开始可以发现产品/市场适应性。但是一直被人忽视的画布左侧部分却可以告诉创业者创业团队应该的样子。一个成功的创业模型画布，两边都可以相互对照：右边是有关消费者的部分，左边则能告诉你如何获取消费者。
「把画布填好是第一步。但是理解各个方格之间的关系才是第二步。这就是商业模式画布，是列表跟策略之间的区别。」
　　找到合适的联合创始人是策略中最有基础的部分。先从仔细观察关键活动（Key Activities）这个方格开始。作为画布上 9 模块的一部分，关键活动定义了开发产品并成功交到消费者手上所需的内容。然后再去它下面的关键资源（Key Resource）部分，这一模块里你需要列出执行上面的活动需要的资源。你所需要的资源和你准备开发的产品之间是否存有差距呢？这之间的差距会告诉你寻找联合创始人时需要他具备什么样的专业技能。
　　比方说，一家移动应用创业公司。创业团队中就应当包括三个人：黑客一名、能说会道者一名还有一位设计师。这倒很容易理解，也能通过商业模式画布很快解释清楚。
　　首先，先假设一下公司应该在关键活动这一格子里应该填写的内容。要想从底层开发一个应用程序需要三部分内容：软件开发、用户界面设计和产生需求。很明显，创业公司最不能缺少的人包括：开发者，也就是黑客；设计师；一个能说会道的人来带领团队，带来用户兴趣和销量，然后最重要的就是产生利润。
　　Blank 说，「通过这种联系，任何人都可以想出自己的需求，明白自己心中黑客、能说会道的人和设计师的角色。当你考虑找一位联合创始人的时候，认真查看关键活动这一格。你需要什么样的人来完成这些活动，你现有的团队中是否缺了这么一个人？」
　　拿 Rocket Science 的事后诸葛亮来说，很明显可以看出他们需要一个核心游戏开发者来当联合创始人，而不仅仅是招聘游戏开发员工。他们需要一位能够了解现有团队的人，然后告诉他们那些不懂的事情。
　　这并不是说所有在关键资源中列出来的内容都必须在创始人身上体现出来。例如，你会发现可以通过从第三方合作伙伴，比如自由职业或承包商来更加高效或者更省钱地来完成某些活动。（可以从画布中关键合作伙伴一格中看到）但是如果活动关系到公司的 DNA 或者公司存亡，那么绝不外包。
　　非技术创始人需要找到一位技术联合创始人，这条建议得采纳。Blank 认为，总会有人拿极端的例子来证明这条建议是错误的。
「没有技术团队就去开科技创业公司就好比是开了餐馆没请厨子。」
　　「只有一群不会做饭、不会品菜的餐厅经理，能成功吗？也许会吧。有可能很幸运地在之后招聘到一名伟大的厨师。但，如果在开始的时候你就是一名厨师或者曾经开过餐馆，那么肯定会对餐馆有帮助。」
　　注意力放在正确的里程碑事件上
　　对于初创公司而言，全身心投入到关键活动和关键资源上会累死的。你也不知道需要怎么做才能让公司长期保持发展状态。但是 Blank 有话要说：你不需要这么做。当你的创业团队还没有组齐的时候，要把精力放在如何让公司开起来上，而不是先计划三五年或者一年内要实现的里程碑事件。
　　相反，应该选择一些早期的目标，比如说利润、用户数量或者是得到政府审批等。如何实现这些早期目标？Blank 说，「比如，有些创始人会说『我需要一位世界级的销售与营销副总！』不，你不需要。不过有朝一日会需要的，但肯定不是你创业前 6 个月就需要获得的资源。」
　　因此，审查联合创始人的第一个问题应该是：这个人是否具备能从创办伊始带领公司走向成功的技能和知识？我是否需要他们来从底层开始做起？
「本质上来讲，第一个问题就是：我的公司是否缺这个人。」
　　也就是说，你也不想把那么多的股份给一个没用的人。那么，如何确定一个候选人是否能够成长成联合创始人，或者他只能当第一位员工？「接下来的问题是：这个人能不断在工作中付出吗？」Blank 说。而且，这也不意味着随着公司的发展，你需要预测接下来的每一步。但是你需要相信，一个潜在的联合创始人会随着公司的发展而发展，他们具备知识或技能使其能长期工作或者学习。
　　在这方面，商业模式画布可以充当独一无二的价值工具，不仅仅是回答了问题，更是探究问题中的精神。画布的一个原则就是暂时性。作为其核心，画布这个建设、测试设想的工具，可以让创业公司快速地迭代更新，了解消费者的需求，然后根据需求快速调整。实际上，画布的创造者也提倡在填完之后不断更新。但是并没有很好的方法来又快、又简单地改变答案，然后看着答案在这个表格中相互影响。因此，要好好地拾掇一下自己的画布。假设你的消费者中有一群人开始流失，或者你增加了新的分发渠道。修改关键活动和关键资源格子里的内容先，然后看一下潜在的联合创始人是否还能适应这种变化。
　　为了团队动力，先「约会」
　　为了保证画布的高效和灵活，在进行联合创始人筛选过程中关键的「性格」评价之前，你需要先抛弃这种想法。
　　「我认为有 1/3-1/2 的创业企业在创办之前就毁在了团队动力（team dynamics) 上。」看着 Blank 给出的让人深思的数据，创始人应该如何避免悲惨的性格冲突呢？
　　Blank 并没有给出个图标来解释，但是他拿出了自己几十年的创业经验。他发现，创业者问问题的方式能够透露出他的人际关系：
这个人好斗吗？他们如何化解冲突？
他们如何工作？他们和你一样努力工作吗？
他们具备洞察力吗？还是独断专行？
　　想要得到这些问题的答案，Blank 建议创始人与任何潜在联合创始人「先约会」一下。可以先从一次骇客周末或者其他需要在短时间内做出许多决策的活动场合开始认识。然后跟进这个人的工作状态，最短也要 30 天。「在做出任何承诺之前，要给自己一些时间来考虑。就好比是要结婚、要生孩子，如果双方离婚了那么公司（婚姻）就完了。」
　　合作关系和夫妻关系的这种比方，只能算是比方。Blank 是想提醒你，联合创始人也不需要成为你的朋友。实际上，他们也不应该成为你的朋友。Blank 说，「你或许能和朋友在酒吧玩得很开心，但是这和签五年合同的联合创始人关系不同。」「我们相处的不错」和「让创业公司运转、发展的团队工作和技能」也有很大的不同。「我见过不少创业团队天真的认为，让创意变成可行的产品只需要一个周末的时间。」
　　这听起来很难，但是记住要在数量上产生优势。
　　但是有的创始人不愿意跟专业人士进行「约会」，认为他们自己有信心搞定关键活动里的内容，这怎么办？有人问：我能成为单人创业者吗？Blank 怎么回答？
　　他说：「单人创业，一只巴掌拍不响。」他曾见过的创业团队从 1 个人到 10 个人不等，他发现创业成功的几率呈现钟形曲线。「最有效的创业团队应该是 2-4 人。」因为在一天的工作结束之后，再高效的团队动力也会因为身体的原因而降低，绝大多数人也会因为和有创新思维的人在一起工作而变得更好、更聪明。
　　除非你 100% 确定你一个行业局外人能做好（而且愿意承担风险），否则就很有必要去找一位联合创始人。要记住前面这句话。创业是一项不断进步的工作，是一个测试假象的温床，直到创意能够实现规模化。随着时间的推移，你们开发的产品也会进化，商业模式也必然会转换。一个坚实有力的创业团队可以让你灵活地去迭代开发，让优秀的创意更伟大，还能保证团队具备充足的技能。
　　选择有创业思维的人（喜欢混乱的人）
　　公司创办之后，找到王牌程序员之后是不是就完事了呢？Blank 警告说，不全是。创业企业文化比其他任何商业环境都要凶残一些。如果就停在了个人合作的层面上，那么距离公司倒闭也不远了。你也需要思考潜在的联合创始人是否适合创业生活。
　　要想判断候选人的真实想法，你可以打造自己的「创始人测验」。
　　Blank 说，网络上传播者各种无从考据的成功创业经历，创业圈里也从未出现过针对潜在联合创始人是否适合这一工作的测试或自我测验。
「最训练有素的创始人可能是那些来自军队家庭的人。」
　　在这种不寻常的家庭中，创始人说话都用喊的，而且还学会了如何生存，换句话说创始人必须学会在混乱中活下去。如果是军队领导呢？他在战场中可能没有时间来阅读战术手册；缺乏敏锐的战斗直觉，他带领的军队很快就会覆灭。「没有确切的方法来衡量一个人是否能够成为优秀的创业者，但是我能告诉你你需要寻找什么：你需要他能在混乱的环境中集中注意力，面对少量信息也能做出决策，残酷、敏锐又要有好奇心。」
　　Blank 画了几个小人，包括创业团队 CEO 和百亿市值大公司里最好的员工。他鼓励创始人拉出白板，写下对这些区别的理解：创业企业创始人和联合创始人需要那些技能或识别力？创始人和后期加入的员工之间有什么区别？他们又和大企业的员工有什么不同？Blank 说：「在开始组建团队之前，创始人需要拿出些时间来理解作为创始 CEO、联合创始人时什么最重要。」
　　Blank 明白他自己的白板上会写上写什么内容。他说：「创始人都和你疯狂。他们的疯狂程度超过工程师和营销人员，接近艺术家。一名伟大的、世界级的创始人具备创造前所未有的新鲜事物的想法和激情。」如果没有这层动力，你顶多只能是联合创始人，甚至有可能只是早期员工而已。他还说，「我从来都不是那个能想出创意的人。我一直都是站在联合创始人身边说『咳，你再说一遍。我们就这样做。』这就是我扮演的角色，我非常擅长。」商业技能组合中也有等级之分，在早期的关键角色中，如果创始人自己掌握模式识别技能那么肯定能够大有帮助。
　　找到正确的联合创始人不仅仅是综合上面说的那些线索，也要看他们过去的经验能否支持这些线索。因为企业文化的冲击是确确实实存在的。
　　如果你在考虑与从大公司（Google、Facebook 等）出来的人合作，还要考虑文化适应性。「创业企业比世界上的其他公司都要急促许多。而且因为这一点，创业企业的决策制定过程会让大公司来的员工震惊。」初创阶段的公司跟其他公司不同，没有经历过创业的人不知道怎么下手。
　　Blank 说，「当我成为创业者的时候，我的对手就是 IBM。传统思维会告诉你不要招聘从 IBM 离职的员工。你需要等待从创业公司离职的人，然后找到他们。」当然，这不是说从大公司里出来的人不适合当联合创始人，只是想表达过去的经历在现在需要认真思考。
　　「在早期的创业企业中，你并没有在执行。你觉得你在做执行工作，但实际上你是在探索商业模式。」这是跟大公司完全不同的环境，在大公司里，员工执行已经做好的商业模式，有过程、有指标、有激励，整个公司都在执行。「探索的技能和执行的技能截然不同。对于工程技能来说也一样。创业企业精力都放在了快速开发和最小可行性产品上；大公司写下指标，开始瀑布式开发，两年后产品上线。」
　　有些人可以平滑地从大公司生活转变到创业企业的喧闹中，当然适应阶段很关键。「（从大公司来到创业企业之后）你会发现，当你做出改变的时候，你所知道的都是错的，从写笔记到执行公司策略等等。」不要害羞，要跟潜在的联合创始人一道讨论文化转变，如果转变开始实行，在前 30 天里要紧紧看好变化。
　　不管你准备招聘大公司里的老兵还是刚出学校的新人，联合创始人都应该是那个可以在杂乱的环境中帮助你开发产品（和团队）的人。决策制定需要加快。没有时间把所有数据都集齐。不可避免，肯定会写出不完美的架构或代码。
「创业企业极缺时间和资源。任何存活下来的创业企业都明白资金消耗率（burn rate）就像一个倒数的时钟一样。」
　　「成功的创业企业都是善良的独裁者，每一次转变都只需要一个单独的、清醒的决策者。联合创始人需要清楚这一点。」
　　讲话要看人
　　在你觉得找到了合适的人选之后，接下来还有重要的一步，因为如果你不信任他的话，你的分析再恰当也没用。他们或许不信任你的创业，或者不认为能把自己的职业生涯托付在这里。Blank 说，在选择正确的联合创始人时，最重要的就是要了解他。什么在驱动他工作？什么条件能让他来工作？
　　这也是 Blank 在创办 E.piphany 公司时学到的教训，就因为他的过错，公司差点丢掉这位置关重要的联合创始人。当时他们需要一个聪明的工程师来让创意变成现实，而此时公司的技术完全跟不上。
　　Blank 回忆说：「Greg Walsh 那时刚好可以来我们公司，我们知道必须立刻招聘他。于是乎我请他吃饭，向他描绘了一个伟大蓝图。我把资金、规模和消费者这些资料全都告诉了他。他非常礼貌地听，说他会考虑。但是当联合创始人 Ben Wegbreit 打电话来的时候，他慌乱地跟我说『你都跟他们说了什么？他决定不来我们这工作了！』」
　　Blank 不知道发生了什么。他之前说的内容有错误的地方吗？幸运的是，Wegbreit 又去试了一次，这一次从不同的角度进行交流，第二天，Walsh 就加入了他们。
　　这期间变了什么？Blank 说，「Wegbreit 告诉他当前遇到的架构问题，遇到的问题有多么多么棘手，遇到的问题是前所未见的。而我说的都是他不关心的内容。我之前的那些话也说得不错，只不过对的人不同，我应该对营销人员或者销售副总来说，而不是跟工程师说。」
　　Blank 解释说，一个成功的创业企业 CEO 可以为真心想要的联合创始人做出改变。
　　「创业企业的一个目标就是让人们购买一些反常的东西，他们要说服消费者购买一个未完成、有 bug 或者只是想让风投出钱的产品。」仅靠一次对话是不能说服消费者的。同理也可以用在寻找联合创始人身上。你要做的改变必须要和整个联合创始人追求的内容一致。要注意，考虑是明天在刺激他们行动，告诉他们为什么你的公司正是他们最想去的地方。
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