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[] [] [] [] [] [] [] []服务业生产运作管理之我见
　　【摘要】 随着经济的开展,服务业在国民经济中所占比重越来越重。与制造业相比,服务业提供的&服务&这种产品具有共同性,从而招致了服务业生产运作管理的共同性。
　　服务业生产运作管理，普通是指对服务业企业生产运作过程及其生产运作系统的设计、方案、组织和控制。服务业生产运作管理的意义是很普遍的,它不只包括服务业企业的生产运作管理,也包括其他任何组织中所存在的服务生产运作。
　　依照国际公认的定义,当一个国度服务业的产值占GDP的比重超越50%时,就以为该国度已进入服务经济时期。美国等兴旺国度早在30年前就进入了服务经济时期。我国在阅历了由无视以至限制服务业开展到力促第三产业开展的转变后,上个世纪90年代以后第三产业的增加值以年均10.5%的速度递增,服务业占GDP的比重也由1952年的22.76%上升到2000年的33.2%。虽然依照国际公认的定义我国尚未进入服务经济时期,但服务业在我国的高速开展则是众目睽睽的,越来越多的人在从事服务生产运作管理工作。
　　一、服务业生产运作的经济环境
　　服务企业通常在艰难的经济环境中生产运作，形成这种场面的缘由包括以下方面:
　　（1）总体进入壁垒较低:服务创新没有专利维护,在许多状况下,服务业也不是资本密集型的，因而,创新很容易被竞争者模拟。（2）难以到达范围经济:服务的生产和生产同时进行,客户必需亲临服务设备所在地或服务人员上门与客户接触。这种必要性限制了市场范围,招致运营场所范围较小。（3）不稳定的销售动摇:服务需求每时每刻都在随机变化。与购置者或供给商买卖时,在范围上没有优势。许多小型服务企业在与有实力的购置者或供给商榷价讨价时处于优势。（4）客户忠实问题:现有企业凭仗个性化的服务树立起忠实的客户群,从而为其他新的服务企业设置了进入壁垒。通常,客户在发明这个服务产品的过程中会积极参与。改动服务生产过程的性质通常会影响客户在该过程中发挥的作用。人作为产品的一局部。在高度接触的服务业中,客户不只同服务人员发作接触,还可能同其他客户发作联络。因而,客户在许多服务行业中,就成为产品的一个组成局部。新的服务企业没有固定的客户群就相当于没有立足的根基。（5）退出障碍:少数服务企业可能在低盈利以至不盈利的状况下继续运营。因而,利润驱动的竞争者会发现,他们很难将那些不以利润最大化为企业生产运作目的私人企业逐出市场。
　　此外，技术提高、政策法规、能源价钱等对服务业的影响很大。这些外部要素常常能改动一个服务企业的服务内容、服务提供方式及其范围构造。
　　二、服务业生产运作存在的障碍
　　（1）组织障碍：从以前时期继承下来的组织构造能够随便地毁坏优质服务和针对服务文化的合理革新过程。假如革新的计划没有把变革不恰当的组织构造包括进来,那么为获得胜利的努力就会白白糜费。组织一旦不再合适服务,它就成为了革新的障碍。（2）系统和制度障碍：虽然大多数员工都愿意善待他们的客户并为其提供优质的服务,但是,假如管理制度、运营或行政系统、运用的技术与优质服务截然对立,员工就无法做到这一点。在开展组织的服务文化时,若只把培训作为主要的手腕,而无视了对由制度、系统和技术构成的根底设备进行革新,常常会产生上述障碍。（3）来自管理者的障碍：管理者如何看待下属,员工也会以同样的方式看待组织的客户。假如革新过程主要集中在一线员工和支持员工身上,高层和中层管理人员置身局外,那么一线员工的上级主管就可能完整认识不到员工与客户的这种联络,不晓得应该如何看待和管理真实霎时。这样,发作错误的风险就太大了。（4）战略障碍：假如短少明白易懂的服务概念,组织就会发作紊乱,制定和执行方案就会迷失方向。没有战略观念必将成为革新的障碍。（5）决策障碍：假如组织推行新的观念和合理的方案时,没有必要的决策、自信心和力气,细致的剖析和周到的方案都是毫无价值的。换言之,单薄的决策管理总是革新过程的一大障碍。（6）质量控制障碍。生产出来的产品在抵达客户那里之前,能够依据质量对它们进行检查。但是服务在生产出来的同时就被生产了。这样,错误和缺陷就很难掩盖,而服务人员和其他客户的在场又引入了更大的可变性,这些要素使得服务性组织很难控制质量和提供一直如一的产品。
　　三、服务业胜利生产运作的对策
　　首先，开展和维系良好耐久的客户关系。不只客户关系中服务要素的重要性在增加,而且客户请求从服务提供者中取得灵敏机动的服务的请求也在日益提高。假如服务企业的员工控制必要的学问,而且对工作和客户具有服务导向的态度,再加上企业在其他方面也具有竞争力的话,那么取得市场胜利则是瓜熟蒂落的事。必需开展和坚持良好和耐久的客户关系。
　　其次，有效地管理服务。需求服务是直接向人(或组织)提供协助,或者向人(或组织)一切的设备提供服务。在生产和买卖服务时,一线员工和客户直接面对面地接触,没有其别人能够对客户需求和愿望忽然的变化做出反响。这种状况下,一线员工必需立刻做出决策,采取必要的行动;或者依据客户行为所透露的信息,改动本人的工作方式。当然,采用市场调研的规范办法可以事前测算出市场需求,这一点依然要继续做。因而,与客户接触并生产服务的员工必需本人剖析在服务生产和生产的那一霎时客户的需求和愿望。
　　再次，做好服务营销工作。服务竞争中,市场营销的性质也在发作变化。虽然传统的市场营销活动,诸如市场调研、广告、专业销售队伍进行的采购和促销活动,依然像以往那样重要,但是它们曾经不是市场营销展开的唯一活动了。营销职能比以往愈加普遍,贯串于整个组织之中。当维系或强化耐久的客户关系时,常规的竞争手腕主要是为了确立新的客户关系。为了进一步开展业已存在的客户关系,商品、服务和信息的交流以及金钱利益和社会关系的交流都是至关重要的。
　　最后，构建组织、技术和管理支持。经常发作的状况是,许多企业的组织构造并不支持客户导向和高质量服务的运营，那些必需互相配合才干发明服务的一线员工或部门,在组织中却步调一致。为了把服务开展成为一种有力的竞争手腕,企业必需对组织构造进行调整,以便使组织DD无论是正式还是非正式的,支持员工尽力提供优质的服务。应该指出的是,服务经济中技术的重要性并没有比以前降低，相反，它以至是更为重要了。一项技术措施或物质资源假如契合运用者的需求和愿望,或者合适所运用的环境,它会大大提高服务质量，经常提供技术支持能够让员工发明出更好的服务。此外,强有力的管理支持,也是员工提供优质服务的必要条件。
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按企业性质一、名词解释
1.规模经济：指随着生产规模的扩大，产品单位成本存在不断下降的趋势。
2.生产能力：生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
3.项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性的特定工作。
4.独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求，其特征是需求的对象和数量不确定
5.双仓系统：用两个仓（箱）存放物品，当第一个仓（箱）内存放的物品用完，即发出订货，在订货提前期内使用第二仓（箱）的存货，直到下一批订单到货，再将物品按两仓存放。
6.工艺专业化原则：按照工艺专业化特征建立生产单位，工艺专业化形式的生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。
7.对象专业化原则：按照产品（或零件、部件）建立生产单位，对象专业化形式的生产单位内完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。
8.人―机工程：以人―机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到生产中安全、健康、舒适和高效的目的。
9.企业资源计划：是在MRPII基础上发展起来的，以供应链管理思想为基础，以先进计算机及网络通信技术为运行平台，能将供应链上合作伙伴之间的物流、资金流、信息流进行全面集成的管理信息系统。
10.工作设计：指为有效组织生产劳动过程，确定一个组织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调和确保任务的完成。
11.平准化：就是要求物流的运动与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何环节都要与市场合拍。
12.工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。
13.工作扩大化:指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。
14.节拍：流水线节拍是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔。
15.收入管理：最初称收益管理，是在不同时期、对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。
16.单周期需求：指仅仅发生在比较短的一段时间内的或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。
二、简答题及论述题：1、简述服务运作管理的特征。答：1）由于服务的无形性，使服务的生产率难以测定。
2）由于服务的同步性，服务不能存储，不能通过库存来缓冲以适应需求变化。3）由于服务的异质性和无形性，使得服务质量难以测量。4）由于服务的易逝性，会造成服务资源的浪费。5）顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业有正面和负面影响
2、简述生产运作的总体策略。答：1.自制或外购，这是首要要决定的问题。如果决定制造某种产品或本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买有不同的层次。 2.低成本和大批量，早期福特汽车公司就是采用这种策略。采用这种策略需要标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。 3.多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。4.高质量，质量问题日益重要。 5.混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。
3、简述库存的作用。答：1）缩短订货提前期2）稳定作用；3）分摊订货费用；4）防止短缺；5）防止中断。
4、实行收入管理的公司具有哪些特点？答：1）产品价值的易逝性2）产品或服务可以在消费前进行销售3）需求的变化比较大4）企业生产或服务能力相对固定，短期内不易改变5)市场可以根据顾客需求偏好进行细分，这是实行差别价格的前提6）变动成本比较低，而固定成本比较高。
5、成批生产企业应该如何编制产品出产计划？答：由于品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产，具体方法有：1）对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。2）对于产量大、季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。3）对于产量小
的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。4）同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。
6、组织准时生产的条件有哪些？答：1 产品设计标准化和模块化2 通过混流生存减少成品库存3 减少调整准备时间4 建立多功能制造单元5 开展 5S 活动6 准时采购
7、简述看板管理的主要工作规则。答：1）无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。2）由于需方到供方工作地凭传送看板提取零件，或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。3）要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。4）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。5）不合格品不交给下道工序。
8、简述MRP的发展历程。答：⑴时段式MRP：根据有关数据计算出相关需求的时间与数量，但没有解决实施的问题。⑵闭环MRP：在MRP基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈。⑶MRPⅡ（制造资源计划）：将资金纳入闭环MRP，将生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供应及信息管理等各个部分结合起来，形成整体。⑷ERP：在MRPⅡ基础上，增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、设备管理、决策支持等功能，能够支持企业的集团化、跨地区、跨国界运行，把客户需求和企业内部的制造活动及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。
9、简述从―至（From-to）表法的基本步骤。答：1）选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备。2）制订设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离。3）确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本。4）用实验法确定最满意的布置方案。
10、调节需求的办法有哪些？答：1）通过调节价格转移需求（多用于服务业，而且对需求价格弹性大的产品和服务有效）2）推迟交货（能否成功应用这种策略取决于顾客的态度，有失售的损失和失去顾客的危险）
3）按需求来源不同转移需求（顾客来源不同，需求也有差异）4）刺激低谷需求（低谷需求导致能力浪费）5）供不应求时适当限制需求（当资源短缺，供不应求时，要限制需求总量）6）开发预定（约）系统（在航空公司和医院得到普遍采用）7）调节上下班时间8）固定时间表（如果完全按照顾客的需求来安排服务，会造成巨大的浪费）
11、比较预测驱动和订单驱动的优缺点。（论述）答：预测驱动好处：1）可以通过备货（维持成品库存）及时响应客户需求，做到“一手交钱、一手交货”2）可以提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产3）可以有效的利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：1)顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加持有成本；若果通过降价、处理来销售，又会增加成本，成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。现在多数汽车制造企业仍然采用大量生产时代沿袭下来的预测驱动式生产，是造成被动局面的根本原因。订单驱动式生产的好处：1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；2)从根本上避免盲目性，避免成品积压的风险；3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售 4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：订货提前期长，适用于个性需求的产品，不适用于共性需求产品
12、很多企业引入了企业资源计划（ERP），为了保证ERP的成功实施，在实践中应该注意哪些问题？答：1）高层领导的重视和参与――头脑工程；2）企业必须建立有效、规范的管理基础――包括科学的管理模式、完善的管理制度、合理的业务流程、可靠的基础数据、齐全的文件档案等；3）全体员工的支持和参与――把实施ERP与制定企业长期发展战略和企业员工绩效考核有机结合；4）做好ERP软件的选型以及合作伙伴的选择；
5）建立实施ERP的风险意识；6）企业必须建立项目管理体系和运作机制――分步实施、逐步过渡。包括：制定明确、量化的应用目标、培训、引入管理咨询、业务流程重组、建立项目监理、评价制等。
13、阐述组织准时生产的条件。答：1、产品设计标准化和模块化。1)没有重复性，就不能构成牵引式系统；
2)生产的重复性越高，通过看板控制系统实现JIT就越有效；3)采用标准化零件和模块化设计的优点：a)简化b)加快生产速度c)减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高的服务水平；d)使得工艺过程标准化；e)模块化可以提高对顾客的响应速度。2.通过混流生产减少成品库存：随时可以提供不同产品，可以消除成品库存。3、减少调整准备时间：1）组织混流生产，必须降低调整准备时间；2）通过组织方法和技术方法，
调整准备时间是能够降低的；A）尽可能在机器运行时进行调整准备，B）尽可能消除停机时的调整时间，C）进行人员培训，D）对设备和工艺装备进行技术上的改造。4、建立多功能制造单元。1）实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房里”，使问题明显化；2）第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使库房逐渐消失在厂房中”；3）将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到完工都有一条明确的流动路线；4）多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。5、开展“5S”活动：1）“5S”活动的含义： “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。2）整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出现场；3）整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放；4）清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等；5）清洁是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁美化；
6)素养是通过前“4S”，使人们的道德观念和纪律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他人劳动，养成良好的习惯。6、准时采购1）消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难，因为它不仅取决于企业内部，还取决于供应厂家；2)订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等，都不增加产品的价值。准时采购的目的就是要消除这些浪费，消除原材料与外购件的库存。
7、从根源上保证质量。1）质量是实行准时生产的保证，要实行准时生产，必须消除不合格品；2）一开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量
3）不仅要对外部用户提供符合要求的产品，而且要对内部用户提供符合要求的在制品 4）一是操作工人的参与，二是要解决问题。5）反馈控制对准时生产是不够的，应该采取事前控制 ：控制原因，防错 。
14、阐述大量大批运作生产类型的特征。答：1）设计方面 由于可以采用经过多次制造和使用检验的标准图纸生产，不仅大大减少了设计工作量，节省了设计阶段所需的时间，而且保证了设计质量，也节省了设计人员。2）工艺方面 由于设计图纸变化小，产品结构相对稳定，可以编制标准制造工艺，其质量可不断提高。由于减少以至消除了重复编制工艺的工作，不仅大大减少了工艺编制的工作量，缩短了工艺准备周期。而且节省了工艺人员。由于产量大，生产重复程度高，可设计专用、高效的工艺装备，便于且宜于精确制定材料消耗定额，减少原材料消耗。3）生产组织方面 可进行精细分工，工作地专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法，提高工作效率。宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动线等高效的组织生产的形式。
4）生产管理方面 便于且宜于制定准确的工时定额。由于产品品种及产量稳定，原材料、毛坯变化小，易与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系，质量与交货期容易得到保证。例行管理多，例外管理少，计划、调度工作简单，生产管理人员易熟悉产品和工艺，易掌握生产进度。
三、填空题
1.生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
2.生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运行和维护改进过程的管理。
3.制造性生产（产品生产）
按工艺过程的特点，可把产品生产分为两类：连续性生产和离散性生产。
按企业组织生产的特点，可把产品生产分为两类：备货型生产（MTS ），订货型生产（MTO）。
4.备货订货分离点（CODP）的上游是备货型生产，是预测和计划驱动的;下游是订货型生产，是订单驱动的。
5.提高多品种小批量生产类型效率的途径：减少零件变化与提高生产运作系统的柔性。
6.供需链瓶颈及其对生产运作管理的影响：当最终需求超过社会生产能力时，造成人们所需要的物品和服务短缺，供需链的瓶颈在供方。当瓶颈出现在供方时，供方在市场中就处于主导地位，形成卖方市场。当社会生产能力超过最终需求时，就造成人们需要的物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方。
当瓶颈出现在需方时，需方在市场中就处于主导地位，形成买方市场。
7.影响企业竞争力的因素：价格、质量、品种、服务、时间和（环保）是影响顾客对产品和服务需求的6大因素，也是影响企业竞争力的因素。
8.生产单位的专业化原则和形式：工艺专业化原则、对象专业化原则。
9.装配线（流水线）节拍:是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔。
10.工作设计与工作测量的基础------科学管理原理。
11.工作扩大化：指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。
工作丰富化：指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。
12.产品的基本工作时间：指在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产品或进行作业所用的时间。也称定额时间。（基本工作时间由作业时间与宽放时间构成）
13.自我管理式团队：员工授权、组织重构。
14.单周期库存与多周期库存
15.库存控制系统：固定量系统、固定间隔期系统、最大最小系统。
16.与库存有关的两种费用：
1）随库存量增加而增加（资金的成本、仓储空间的费用、物品变质和陈旧、税收和保险）
2）随库存增加而减少（订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费）
17.对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求。对产品和某些维修使用的零部件的需求来自企业外部，是独立需求。
18.MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件、库存状态文件。
19.项目管理涉及的三个主要目标：质量、费用和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。P410
20、项目管理包括立项、建设、运行三个阶段的管理。
21、活动时间参数计算
22、直接费用cD 是指能够直接计入成本计算对象的费用，如直接人工工资、原材料费用等。直接费用随工期缩短而增加。间接费用CI 是与整个工程有关的、不能或不宜直接分摊给某一活动的费用，包括工程管理费用、拖延工期罚款、提前完工奖金、占用资金应付利息等。间接费用与工期成正比，是线性关系。
23、推进式系统
p536---537图
四、计算题
盈亏平衡分析法
物料需求计划
节拍、最少工作地、时间利用系数的计算
生产能力的核算
作业标准时间计算
计算题参考：
一、选址盈亏平衡分析
三个步骤：
1、确定每个选址的固定成本和变动成本
2、画出每个选址的成本曲线
3、在期望产量一定的情况下，选择总成本最低的地点
制造业和服务业的评定存在区别。
二、网络计划 p419
网络图绘制
三、经济批量