参谋职权是某项或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。简介　　在“田忌赛马”的故事中，为献策而胜，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。在我国两千多年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。　　近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自。1807年，军事改革家（G.J.D sharnhorst），创建了军事参谋本部体制。所有军事统帅的决策过程，必须依赖参谋部集体智慧的支持来完成。以后德国、美国等军队也相继建立了参谋组织，并成为军队中不可缺少的一部分。随着社会的发展，管理问题的日益复杂，“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅仅军事上，而且政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员。　　参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“”（thinktank）“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。　　参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。职权关系　　参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导——从属关系。　　直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。二者互为参谋关系，由最高管理者直接进行协调。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。作用运用　　参谋职权有助于企业的发展，是适应企业经营管理复杂化和专业化的需要而产生的。为避免参谋有职无权或者越权管理的情况，企业在进行职权设计时，一定要保证参谋机构有职有权，且职权合理。另外，参谋职权也可以适当限制职能职权的作用　　合理利用参谋的作用，要做到以下几点：( 1 )明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。(2 )授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。(3 )提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
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　　一、学生会主席职责： （1）主持系学生会全面工作。负责、协调学生会各部门的各项工作；（2）每两周定期召开例会（自行制定例会时间）了解各部门工作，及时汇报工作情况，制定每月工作计划及时上交工作小结，期末上交工作总结；（3）及时向系团总支汇...
　　外语系学生会学习部是在外语系团总支领导下的一个为学生服务的部门，主要职责是为学生创造一个良好的学习环境.其工作职责如下：1、积极倡导勤奋求实的学风，营造良好的学术氛围；不断开展各类学习经验交流会，组织各种学习竞赛，举办各种知识讲座，开拓...
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　　管理副总经理岗位职责1、 参与公司重大决策。2、 主抓人力资源工作，包括人才储备、新员工转正、员工培训、员工日常工作考核、绩效考核标准的解释工作，员工升职、降职、解聘。3、 公司业务流程、管理条例、岗位职责再造。4、 提出对公司的改革意...
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　　管理副总经理岗位职责1、 参与公司重大决策。2、 主抓人力资源工作，包括人才储备、新员工转正、员工培训、员工日常工作考核、绩效考核标准的解释工作，员工升职、降职、解聘。3、 公司业务流程、管理条例、岗位职责再造。4、 提出对公司的改革意...
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　　一、熟练掌握计划统计专业的业务知识，严格执行计划统计法规。科学合理地制定计划，维护计划的严肃性，确保计划的执行。遭遇特殊情况，及时调整计划。二、根据分局下达的养护计划任务，结合本养护中心的实际情况，编制出合理的周、旬、月、季、年度养护生...
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　　1、执行标准：围绕恺王服饰质量、款式、工艺、品相、原辅材料标准确立岗位标准目标任务1、2、执行公司阶段销售计划，对生产过程全程控制，出厂合格率98%，品相完好率99%资源支持内部：生产中心/物流部/财务部 外部： 生产加工厂/质量检验所...
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　　1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。2、物料计划制定。3、物料采购审核。4、物料管理目标达成。5、相关部门的沟通与协调。6、订单评审。7、ISO9000、5S的执行与督导。8、部门人员的培训。9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度...
　　1.在村两委会的领导下，负责本村计划生育日常性工作，做好村两委会计生工作参谋。 　　2.认真学习计划生育有关政策法规，积极参加上级组织的计划生育理论学习，提高计划生育理论水平，熟悉计生工作业务。掌握并积极宣传人口和计生政策法规、避孕节育...
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& &&&某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于什么
某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于什么
11:47&&自考365 【
　　某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于（　）
　　A.直线职权
　　B.参谋职权
　　C.职能职权
　　D.辅助职权
　　正确答案：A
　　自考365网校权威解析：参见P187。直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
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　　感谢田之辛，我喜欢他的教学方法，简洁明了，快速，这次《》我考了91分，真高兴，我可以向老公炫耀一下子了，他总说我不是学习的料。
　　，2013年10月考试，《》85分，《毛泽东思想、邓小平理论和&三个代表&重要思想概论》72分，《》85分，《》72分。
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管理学名词解释
导读：一名词解释，竭尽全力有效率且高效益地管理公司，因为这些部门是由一些以知识作为职能管理基础的专家所组成的，优缺职能职权的应用有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策，保证组织政策的贯彻执行3有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策，直线管理者是指领导，指挥和管理下属的人员，同一管理层次管理者之间互相提供建议的权力，1同一部门的管理者的身份都是双重的，3高层管理者，
一名词解释
企业社会责任：
社会责任是要认真考虑企业的行动对社会的影响。社会反应是指公司以对自己与社会彼此有利的方式，把企业的经营决策，政策方针及外部环境联系起来的能力，涉及行动措施，企业怎么做出决策。
支持承担社会责任的理由：公众的期望；长期利润；规避政府法规，有更多的自主权和灵活性；权利与责任对等；企业拥有各种资源可以去解决一些社会问题；预防优于治理，公众形象，创造一个良好的社会环境。
反对承担社会责任的理由：违反利润最大化原则；淡化使命；成本；削弱国际收支平衡能力；企业权力过大；缺乏广泛的社会支持；缺乏社会技能；
总的来说，企业应该承担社会责任的观点占主导地位，但是承担社会责任的程度要受到公司拥有的有限资源的限制，因此，公司在怎样承担社会责任方面应有所侧重，应围绕其所造成的社会问题确定优先次序
组织文化：
是组织成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。组织文化涉及在一段时间内对知识，信仰，行为方式的了解和传播，它往往为公司确定了氛围基调和人们的行为准则。 见（案例分析一书）
交易型领导：交易型领导确定下属完成目标需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。这要的领导者工作勤奋，竭尽全力有效率且高效益地管理公司。
扩：转化型领导清晰地展望公司愿景，激发和激励下属，同时，他们有能力培育组织文化，创建有利于组织变革的氛围。转化型领导以引发创新和变革而著称，能够快速应对外部环境 的剧烈变化。
1职能职权有哪两种形式？林351
职能职权是指这样的权利，即由某个人或部门将其所要做的有关具体工作，业务，方针政策以及其它问题授权给他人而不是由自己去做。（明确定义）一般是由参谋部门来行使职能职权，因为这些部门是由一些以知识作为职能管理基础的专家所组成的。
两种形式：第一种形式是直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力
第二种形式是把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。
优缺职能职权的应用有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策，但可能在企业中造成多头指挥的问题。因此，企业应谨慎地限制职能职权，明确规定职能职权的应用范围，以尽可能避免多头指挥现象的出现。
优：1有专业知识去处理组织问题的好处。2具有监督办事过程的能力，保证组织政策的贯彻执行
3有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策
缺：多头指挥，导致组织内部的失和，分裂
扩：职权是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的，要求下级服从的权利，职权是非人性化的，它来源于职位而不是个人。
直线职权：是上级对下级行使直接监督的权力，直线管理者是指领导，监督，指挥和管理下属的人员。
参谋职权：指向下级对上级提供建议的权力，同一管理层次管理者之间互相提供建议的权力，
以及上级对下级提供建议的权力，如在MBO中，上级对下级制定目标所提供的帮助。 直线职权有两种类型：1是在等级系列中的直接上级对直接下级具有直接职权 2是职能职权 结合直线部门，参谋部门，直线职权，参谋职权有如下结论
1同一部门的管理者的身份都是双重的。
2直线部门和直线职权，参谋部门和参谋职权并不是等同的
2目前我国在大力提倡自主创新，那么对企业组织而言，需要营造什么样的组织文化来激发创新呢？
3高层管理者，中层管理者，低层管理者的职责有何不同？
在组织中，由于管理幅度的限制，使得每一个组织都要形成若干个管理层次。对于大型组织来说管理层次较多，对于小型组织，管理层次较少。按照管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者，中层管理者，和基层管理者。
高层管理者，是指处于组织最高层管理层次的管理者。高层管理者负责制定组织的发展目标，发展战略；代表组织与外部环境发生个联系；就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责；协调组织内部的各项活动，保证组织目标的有效实现。
中层管理者是指组织中各个部门的管理者，它既包括了各个职能管理部门的管理者，也包括各个职能管理部门的管理者，也包括各个直线部门的管理者，其职责是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动
基层管理者，是指把中层管理者的计划更具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员，在组织中链接着中层管理者与业务活动者
总结：高层管理者是组织的领头羊，引领方向，中层管理者其纽带作用，基层管理者起带头，榜样作用。
扩管理技能如何因不同的组织层次而异？
不同组织层次的管理技能：专业技术技能：指具体的方法，专业知识的运用，人际交往技能指：与他人一起工作的能力，即团结，协作的精神，创造一种良好的环境，使员工可以自由地发表各自的观点。理性想象和设计技能：理性想象是指总揽全局，判断出重要因素及这些因素之间管理的能力，设计技能是指以有利于组织目标实现，有利于组织利益的方式解决问题的能力。
注：高层管理者制定战略目标，组织的大政方针，并评价组织的绩效，理性想象和设计重要，计划和组织技能；中层管理者落实高层管理者制定的决策目标，协调基层管理者的工作，人际交往技能。基层管理者领导工作，把中层管理的计划具体化分派给下层管理人员，并协调业务活动者的作业活动，领导工作占大多数时间。
SWOT矩阵四种可供选择的战略的主要内容？
内部优势S如管理运作，财务，营销，等优势
内部薄弱环节W与优势栏相对的薄弱因素
外部机会O（考虑风险）如目前和未来经济状况，政治和社会变革，新产品，服务和技术
SO极大-极大战略
WO极小-极大战略
外部威胁(T)如能源短缺，竞争以及与上栏机会中相似的因素
ST极大-极小战略
WT极小-极小战略
SWOT是一种系统分析的概念框架，这种分析有利于把外界的威胁和机会及组织内部的优势和薄弱环节结合起来
SO潜在最成功的战略，充分利用组织内部的优势以及外部的机会
WO为了利用外部机会，制定其发展战略克服内部薄弱环节
ST利用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁
WT应紧缩开支，清理或建立合资企业，用以降低薄弱环节和威胁的负面影响
扩：企业组合矩阵
问题：市场份额小，增长率高，需要投入大量的现金
明星：增长率高，竞争地位强的企业，有增长和盈利的机会
金牛：竞争地位强，增长率低，企业的市场地位牢固能够生产
低成本的产品，提供大量现金
瘦狗：增长率低，竞争地位低的企业，通常不盈利，应及时处理掉。
论述：过程学派的学者认为：管理是一个过程，管理这就是在这个过程中重复地履行各种职能的：经理角色学派的学者则认为：管理这是在充当各种不同的角色的。请你对这两种看法进行评述。
见14个管理学派
一名词解释：
1管理跨度：也叫管理幅度：指上级管理者能够直接有效地管理下级人员的数目。强调了2点，1是组织中所形成的不间断地等级链中直接上级对直接下级的管辖人数，2指有效管辖的下级人员数
扩：管理层次：组织中所形成的不间断的等级链的环节数，在组织规模一定的条件下，管理层次与管理跨度成反比例关系。
扁型组织：优：从组织整体来说，有利于组织高层管理者对组织的控制，有利于组织的信息沟通
缺：从每个管理者来看，管理幅度过宽，管理者的时间，精力，能力有限，很难进行有效的协调，控制。而且工作量加大，要求管理者的素质也相当高。
高型组织：优：从每个管理者来说，有利于上下级之间的沟通与协调，提高每个管理者的管理效率
缺：管理层次多，会造成管理费用增加；较多管理层次会造成组织的信息传递失真；较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。（即计划和控制工作复杂化）
管理幅度原则：一名管理人员能够有效管理下级人数有一个限度，但是，确切的人数取决于一些内在因素（所依据的变量和对有效管理所需要的时间不同）的影响。即管理人员减少花在下级身上时间的能力
1上下级管理者的管理能力，
2职权的授予，明确授权
3上级管理者必须承担的非管理职责。如参加仪式，典礼
4上级管理人员活动的相似程度，制度化，标准化，程序化
5组织中新问题的发生率
6下属人员地理上的分散程度
7信息沟通的方法，通过设置参谋等职位来协助上级管理者进行信息的沟通工作
8管理者的指导思想，集权或分权
9管理者所在的层次，较低的管理层次工作较标准化，可采用较宽的管理幅度。
平衡所有相关因素，对所有的成本进行权衡，财务成本，士气，企业目标等，用权变的观点来看问题。
2前馈控制：前馈控制在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计，它不是等问题发生后在再采取控制的措施，而是把问题消灭在发生之前。有效的前馈控制有利于缩小将来的实际结果与计划标准的差距。
具体做法是对输入系统的各种要素进行控制，把输入系统的各种要素与预先确定的标准进行
比较。前馈控制的中心问题是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差。
从一个控制周期看，前馈控制是一种事前控制。但从更大的周期看，前馈控制也是一种反馈控制，因为前馈控制要素输入的标准也是过去经验的结果。
三个假设：1过去的经验对今后的工作总是有效的；2系统将来运行的情况是可以预先准确估计的；3按照要素输入的标准所输入的要素能按预定的要求发挥作用。
三个假设并不总存在，所以组织在应用前馈控制时，要结合反馈控制。有效的前馈控制标准往往是无数次反馈控制的结果，因此，反馈控制可以说给前馈控制提供了基础。 扩：反馈控制，即时控制，林454
3程序化的决策：按既定的程序所进行的决策，对于经常发生的需决策的问题，往往可以制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按既定程序进行决策，。程序化决策是重复性，结构性的决策，主要依赖于先前制定的标准。
扩：非程序化的决策：用于非规律性，新颖的和没有明确定义的，非重复性的情况。运用权变的思想，通常战略性决策一般都是非程序化的决策。
4 MBO 见１４个管理学派
1如何使计划的前提条件有效？
`所谓计划的前提条件是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件，它是组织编制计划的基本出发点（明确定义）计划前提条件的确定是否确切，直接影响组织计划的工作质量，也影响到组织其他各项管理活动的效果，影响组织目标的有效实现
1要是计划的前提条件有效，就要将计划的前提条件只限于那些对计划工作来说是关键性的或由策略意义的，即对计划的执行最有影响的那些条件。
2组织需要确定协调一致的工作计划前提。组织计划的执行都是为了保证组织整体目标的实现，为了达到这个目标，必须使这个计划体系中的各个计划的前提条件保持协调一致。
3组织要对未来的环境变化作出较准确的预测，以确定切实可靠的计划的前提。预测1迫使人们往前看，为未来做准备2可能暴露出缺乏必要的控制环节，3特别是在整个组织都参加的情况下，有助于计划的统一和协调。预测环境包括经济，社会，政治，法律，技术环境。
4为计划前提条件的变化准备应急计划。
因此，要是计划的前提条件有效，就是要通过预测工作对未来环境因素进行估计，保持计划前提条件的协调一致，为计划前提的变化准备应变计划。
扩：计划前提条件指为未来计划实施的预期环境，包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设与预测。（明确定义）
计划前提的预测方法：德尔菲预测方法：使用过程如下：
1通常在组织内，外部，挑选某一特殊问题领域的专家成立一个小组
2要求专家就各种新开发领域做出预测（采用无记名方式，以便他们不受其他人的影响） 3把回答内容汇集起来，再把这些综合结果反馈给小组成员
4用反馈回来的手头材料，对未来作出进一步估计
5这一过程可以重复数次
6在意见交流开始形成一致的看法是，这个结果成为可以接受的预测
反复提出来的意见和反馈的目的，不是迫使这些专家折中看法，而是通过更多信息的投入，使意见更有见识，更能反映全面情况。人们认为，在获得更多信息的基础上，专家之间会达成一致的意见。
2为什么大多数达百货公司和召集市场联营店时按地组织商店，然后按产品组织内部的摊位？请画出一个大百货公司的组织结构图，并进行分析。
部门化：是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程
包含总结汇报、专业文献、办公文档、IT计算机、计划方案、应用文书、考试资料、外语学习、行业论文以及管理学名词解释等内容。本文共3页
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