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中美应对2008年金融危机的措施与效应比较
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经济危机下集团企业如何进行成本控制
会计城 | 日
来源 : 网络
　　集团企业的成本控制，主要体现为：以战略为导向的资源规划，以预算为基础的成本控制，以制度为保证而采取的成本措施。现已发展成为集团企业进行成本管理工作的重点和发展方向。面对突如其来的经济危机，集团企业将如何面对，有效进行成本控制，笔者将从这三个维度进行说明。　　经济危机中部分国内外企业的采取的措施　　公司行动时间主要措施采取方式雅虎2008年1月&制定裁员计划，涉及所有部门&将部分服务项目全部取消&在2008年年底减少4亿美元年度开支成本措施资源规划成本控制谷歌2008年下半年&如果今后业绩出现下滑，不排除采取裁员措施的可能性&裁员可能是谷歌终将采取的最后一项有效成本削减措施成本措施成本控制丰田2008年年初&丰田汽车在日本的工厂已经裁员两成以上成本措施百事可乐2008年10月&美国饮料市场销量不佳，裁人3000多人&将要关闭6家工厂&3年时间节省12亿美元成本成本措施成本控制资源规划中石油2008年7月&严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用&裁员8万（5%的员工总量）成本控制成本措施&鞍钢2008年&普遍降薪，额度在20%左右&部分生产线准备停产，其中鞍山宝得钢铁一半生产线停产成本措施资源规划太钢2008年&考核岗位，不合格者降薪&边缘业务分离改制成本措施资源规划　　一、对资源进行重新规划　　经济危急中，大部分集团企业采取收缩战略，作为房地产的风向标&&万科，分别对上海和深圳项目实施暂停施工，作为2008年年整体收缩战略的一部分，另外对东莞的项目进行转让，也同样体现万科在战略上变化，准备现金过冬。雅虎从2008年1月开始，就将部分服务项目取消；百事可乐在北美将要关闭6家工厂；鞍钢将面临部分生产线停产；太原钢铁厂则对边缘业务进行分离改制。　　对于集团企业来说，由于涉及业务较广，每种业务或多或少都能对集团企业有所贡献。作为集团企业管理层来说，需要有相当的魄力以及充分的战略研究，方可使集团的战略明晰化。在经济危机的特殊时候，集团企业是对资源进行重新规划的大好时机，可以充分保留集团企业的核心竞争力。如可以参照太原钢铁的做法，将一些边缘业务改制分离，从战略的高度进行业务选择，营造具备核心竞争力的产业。即使进行业务扩张，也要对资源进行重新规划，企业扩张行动将给企业的成本结构带来哪些影响进行重新评估，规划战略性资源投入，从战略成本管理的角度，研究集团企业扩张战略的选择。　　二、建立以预算为基础的成本控制　　经济危机中，以预算为基础的集团企业成本管理将更加苛刻，实施成本控制。雅虎在经济危机中，提出明确的成本控制目标，2008年底减少4亿美元开支；谷歌也不排除使用裁员这最直接的成本控制手段；百事可乐提出在三年时间节省12亿美元的成本。以预算为基础实施成本控制，首先要编制科学合理的年度成本预算，作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。应确保成本控制标准合理、明确、可度量、协调一致、有挑战性、有适当的时间要求、并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对集团企业所有的活动都要产生影响，它应当与管理者和雇员的价值观相吻合，所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外，还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。在经济危机中，对集团内单个企业来讲，销售部门将不能销售出更多的产品时，生产部门的年度计划的生产安排就可能成为一种浪费，要对此进行相应的计划调整。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算控制工作，还应该将奖罚制度与成本目标控制水平的实现有机结合起来。　　三、采取切实可行的减少成本措施　　从大部分国内外的企业来看，裁人已经成为重要的一项立竿见影的措施。如果没有裁员的措施，就有减薪的措施，或者取消其他的绩效或岗位的补贴等，不一而足，反正雇员到手的钱就是少了。　　总的说来，金融危机对集团企业的影响，视行业各不相同。可以从以下五个方面来进行考虑。　　1、成本控制以及产品改造、厂房改扩建成本的控制。　　2、工程成本控制，一是事前控制&成本源&；二是对发生额度价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目可以通过先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，为集团企业的战略业务服务。　　3、资金成本控制。　　企业取得和使用资金而支付的各种费用，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息，做到集团资金的高效利用。　　4、税收成本控制。　　税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，集团企业应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制。　　5、资本营运成本控制。　　资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。经济危机的情况下，重点考虑资本的投向及转向，资本的安全性成为首要考虑因素。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和责任目标。&
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经济危机下外向型企业的发展分析
经济危机下外向型企业的发展分析，本科论文，各位好心人给我提供一点资料吧，谢谢了！
我国资源外向型战略发展机遇分析（供你参考）
[摘要] 全球经济增长放缓导致矿产资源需求减少，促使国际资源价格走低。美元贬值趋势改变的预期将直接导致以美元计价的国际矿产资源价格走低。国际矿产资源价格走低，为我国资源外向型战略的实施提供了难得发展机遇。
　　[关键词] 资源 战略 价格
　　长达十年的美元贬值道路有可能在近期触底，从而走出美元反转走势，这样就为我国的资源外向型战略的实施提供了发展机遇。
　　1.决定国际矿产资源价格的主要因素
　　决定国际矿产资源价格主要因素有两个：国家间资源供求关系因素和资源计价货币与其他货币的汇率因素。
　　资源供求关系因素是指：在自由市场中，一方面，随着对资源需求量的增加，资源价格会逐步走高。反之，其价格逐步走低。随着对资源需求量的减少，资源价格会逐步走低。反之，其价格逐步走高。另一方面，随着资源价格上升，资源需求量会逐步减少，会随着价格下降而增加。随着资源价格的上升，资源供给量会逐步增加，会随着价格下降而减少。根据以上两面的机制，在自由市场上，由于资源价格要变动到其均衡水平，所以过剩和短缺都是暂时的。供求定律是任何一种物品价格的调整都会使该物品的供给与需求达到新的平衡。而影响需求和供给变化的因素往往很多很复杂。
　　资源计价货币与其他货币的汇率因素：在自由市场中，一方面，资源计价货币如果对其他货币出现贬值，那么，以此计价的资源价格会逐步上升，反之，以此计价的资源价格会逐步降低。另一方面，随着资源价格的逐步上升，对资源需求量会下降，资源需求量下降又会使资源价格走低，资源价格走低，反映到资源计价货币上，说明此货币会逐步走强，反之，资源价格走高，资源计价货币走弱。因此，在自由市场中，资源计价货币与其他货币的汇率也会在动态中寻求平衡，影响汇率走势的因素也是很多很复杂的。
　　2.国际资源价格走势分析
　　进入本世纪以来，全球矿产资源类产品价格出现了强劲上涨，呈现出长达近10年的商品牛市行情。国际市场中铁矿石、石油、煤炭、铜等资源价格普遍比2001年上涨了3倍之多，其根本原因不外乎两个，一个是资源供求因素，譬如，发展中国家中国和印度对资源的大量需求；二是资源计价货币美元的持续贬值。还有建立在以上两个因素之上的国际投资资本的推波助澜等非根本因素。
　　今后的国际矿产资源价格走势还将取决于上述根本因素的变化趋势。如果支持资源价格上涨的因素继续存在，资源价格的趋势将保持不变；如果支持资源价格上涨因素逐步改变，那么资源价格的趋势将会发生改变。目前，将促使矿产资源价格行情出现深幅调整的有以下因素。
　　1.世界经济增长同步进入调整期。从2007年下半年开始，美国次贷危机的负面效应向全球扩散，并导致全球经济增长放缓。国际货币基金组织报告预计2008年、2009年全球经济增长低于3%，进入衰退的几率为25%。发达国家经济危机导致其消费不振，使得以出口贸易为主的对矿产资源需求巨大的国家经济增长放缓，对矿产资源的需求量逐步下滑，将导致国际矿产资源价格下跌。另外，人民币持续坚挺，消弱了以出口贸易为主的中国的国际竞争力，由此放缓中国经济增长，导致对矿产资源需求量减少，也将使国际资源价格下跌。
　　2.矿产资源需求量巨大的中国开始着手资源价格市场化改革。中国对矿产资源一直实行价格管制，使得矿产资源不能反映资源的稀缺程度，随着中国对资源价格市场化改革，矿产资源价格将逐步反映出资矿产源稀缺程度和环境稀缺程，那么，中国资源价格将会稳步上升，直接导致中国国内资源需求量降低，将促使国际资源价格走低。
　　3.美国次贷危机向第二轮深层次蔓延，预示美元贬值触底为时不远。在近一年内，美元贬值将出现见底行情，从而导致美元出现升值预期，将进一步导致以美元计价的矿产资源价格出现直接下跌。随着美元出现升值预期，国际投机资金投资方向转变，会加剧国际矿产资源价格的下跌幅度，国际矿产资源价格泡沫的破灭也将随之而来。
　由此可见，目前支持国际矿产资源价格强劲上涨10年的因素正在发生变化，而且这种变化在短时间内有朝着相反方向变化的趋势。而目前国际矿产资源价格有可能正在筑顶，如果以上三个方面因素的变化出现实质转向，矿产资源价格筑顶成功，必然会出现国际矿产资源价格行情的深幅调整局面。
　　3.我国资源外向型战略发展机遇及采取措施
　　我国资源外向型战略主要包括两个层次:一是在贸易的基础上积极利用全球资源要素为自身经济发展提供资源要素保证;二是资源产业要积极走出去，从根本上确保国外资源的供给。
　　通过上面的分析，国际矿产资源价格行情趋势在短时间内出现逆转的可能性越来越大，就是说，国际资源价格将结束10年的牛市，进入调整，这就为我国实施资源外向型战略提供了良好的外部环境机遇。另外，人民币持续坚挺，也为我国实施资源外向型战略提供了内部动力。为了抓住资源外向型战略发展的机遇，需要我国提前积极采取以下措施。
　　1.加快资源产业市场化改革步伐，建立反映资源稀缺和环境稀缺的国内资源价格形成机，为实现资源外向型战略提供强大的市场动力。
　　2.完善资源管理体制和法律法规体系，为实现资源外向型战略的资源企业提供良好法规环境。
　　3.加强政府间的国际合作，为实现资源外向型战略的资源企业跨国运营提供政治保障。
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外向型企业怎样以管理驱淡经济寒流
专家预测，2008年全球性的经融危机，很有可能成为世界经济重心的转折点，美国经济可能由此减缓发展，中国经济可能由此上升为世界经济的主导力量；作为“中国制造”的大国，我们眺望着大洋彼岸，希望这次经融风暴已经触底，期望不要持续太久，是一两年，而不是三五年，期望它不要过多的影响我们的制造业，乃至人们的经济生活。
在最近召开的达沃斯世界经济会议上，温总理再次阐述了中国经济的基本面是好的，中国正采取措施积极促进世界经济的回暖，迎接世界经济春天的到来。但寒流袭来，在世界经济一体化情况下，我们不能独善其身，经融寒冬必将持续一个过程，那么企业怎样从容应对，尤其对出口加工、涉外贸易等外向型企业来说，采取怎样的战略，从管理入手，“苦炼内功”，抵御异域的寒霜？下面以笔者辅导的莱特公司（航空外贸企业）为例，简单说明。
一、 外向型企业的特点
1、外向型企业以制造业居多，市场依赖性强。外向型企业的依赖性表现在资源依赖和市场依赖，资源依赖主要是对国外技术、设备、人员及原材料的依赖，市场依赖主要指对国外客户购买市场的依赖，我们在这里主要谈一下市场依赖。我国的出口企业多数是相对的劳动密集型企业，资料显示，目前欧美国家每个家庭几乎每天都要消耗来自中国制造的产品，他们离不开中国，中国制造也离不开世界良好的消费市场。所以说世界经济危机最直接影响的就是外贸出口企业。
2、外向型企业处于产业焦点，倍受关注和重视。外向型企业在行业关系上属于外贸产业的焦点和热点，多属于高新技术企业；地理上处于经济技术开发区，处在地方经济快速推进的大形势下，有着一般企业不具有的经济政策、管理机制和运行程序；企业大都是本区经济开发的着力点和桥头堡；企业的性质、起点、层次具有特殊性。
比如莱特公司是集团公司的外贸窗口单位，是集团公司加快改革转型，进行战略调整的重大举措。是为实现“做大、做强航空外贸产业，实现外贸大发展”的战略目标应用而生的；它的开局是中国航空工业和西安市政府共同关注的焦点，公司站在双重的聚光灯下，举手投足都在众多目光的注视期待下，企业更有压力和动力。目前政府正在采取措施救市，作为外贸企业面临着挑战也有机遇。
3、外向型企业的企业文化需要培育和融合。外向型企业多为新建企业，有着远大的目标，神圣的使命和愿景，员工们慕名而来。新员工80%刚从学校毕业，开始参加工作，年纪轻，有活力，但是技术、经验很缺乏，更重要的是思想和文化人各异同，员工的思想、认识、价值观、目标等都需要重新整合、凝聚、提炼、引导、渗透和升华；
怎么能在短时间内把员工的意识统一到一个层面上来，并被大家接受和认同，从而产生合力，推动公司快速发展？经济危机中要怎么调整组织机构，怎样培育独特的外贸文化，增强凝聚力？尤其直接面对外商，文化除了要让自己满意，更重要是还要和外商的文化接轨，文化要在商业合作中显示出独特的亲和力，经济危机时刻这一点显得尤为重要。
二、针对经济危机时期的创新管理方法
针对经济危机，结合外贸企业的特点，我们采取了新的管理方法。应对措施分为两部分，一是对公司外部的管理；二是对公司内部的管理；对外部和内部的管理，我们两手同时抓，两手都很强；因为公司外部环境是我们生存和共度难关的依据，公司内部良好运行是我们降低成本，造就核心竞争力的源泉。
（一） 对公司外部的管理
1、加强政府关系管理，争取政策扶持。
注重与海关、税务机关、商检机关、外管局等政府部门的联系和沟通，勤于请示和汇报，及时了解政策导向，凭借政府重推外向型企业，和西部大开发的东风，争取15%所得税的优惠税率，工业发展专项政府补助，争取高新技术企业认定等各种优惠扶持。
2、加强客户关系管理，保证客户的需求，建立企业美誉度，树立公司品牌形象；
充分满足客户需求，提高对客户的服务质量；及时完成生产交付，做到了零欠交；在环保、安全等方面达到了客户的要求，避免发生轻伤和重大事故及等级污染事故。关键工序和流程接受客户审核，积极完成整改项目，得到了客户的认可，极好地树立公司品牌形象，赢得了客户的美誉度和忠诚度。
3、加强公司外部运营管理和供应商管理，精简程序，优化流程，节省运营成本；
在公司外部运营管理上，经过多方面努力，争取获准海关A类企业，享受设备运输区域通关，节省新设备运输费用；申请商检A类企业，使货物的检查由100%降低到10%抽检，简化了序，提高运行效率。
在供应商管理上，为了降低刀具采购成本，莱特公司采用了寄售库制度，把原来的刀具库房改成寄售库房，原来刀具采购由生产准备部门报季度需求计划，采购部一次性询价购买，财务按合同一次性付款，这样会造成部分刀具长时间积压，占用资金；采用寄售库后，供应商先把刀具发给设在公司的寄售库房，公司按月领用量结算，每月逐批付款，这样避免了资金占用，最大利用了供应商的赊欠能力，每季度可以节省财务费用5万元，同时提高了存货周转率，当期不再使用的刀具，退货率也达到了80%以上。
（二） 对公司内部的管理
1、做好组织调整和文化培育是度过难关的关键；
一是针对危机时期的市场变化，灵活进行组织机构调整，使组织结构扁平化。对部门职责不明确，管理重复交叉，信息沟通不畅的机构设置进行调整，提高管控的效果。
为此，莱特公司解散了生产保障部，分离出采购职能和物流职能；加强人力资源管理职能；把生产准备职能并入生产部。并重新划定了高管层领导的分工，确定了各职能部门的岗位职责。生产准备和海关物流业务归入生产口，由生产副总经理统一负责，保证了生产流程顺畅、沟通及时、口径一致。
二是加强外贸文化的培育和融合；在团队建设上，以人为本，全员参与；对待员工用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，创造团结和谐的“大家庭”氛围，尤其在困难时期，要把员工的思想统一到公司的共同目标上来，增强企业的凝聚力。在文化建设中，要注意自身文化和外商文化的结合，做好文化的对接和变异，便于更好地和客户合作，赢得客户的认同；另外加强精益生产、技术、管理、外语、操作、测量、6S等各类培训，使员工力争实现“一人多机，一专多能”，促使年轻人快速成材，成为企业走出困境后快速发展积蓄力量。
2、坚持科技创新，用精益生产降成本；
在经济危机时期，压缩成本是最重要的事情。引进精益生产管理工具，聘请欧盟精益大师做咨询，改变传统的生产线布局，投入的新设备，全按精益要求布局，建设U型生产线，所有工序在U型线内一次完成，减少了加工中来回搬运、等待的浪费。
其次，采用单件流、小流水、专业化的作业方式，改变批量加工为单件加工，采取“拉动式”看板管理，使每道工序都不积压，也不空缺，保持各道工序生产均衡；最大限度地使用设备，提高设备利用率。
莱特公司组建了精益六西格玛小组，确立了精益课题，从工艺路线、设备、工装、刀具、人员等多方面着手，逐一分析，砍除赘肉，缩短生产准备及加工时间；比如小盘等零件的加工改用陶瓷刀具，加工时间由460个分钟降为200分钟，缩短了56%，节省直接成本200多万元；显示了精益生产卓越的成效。
另外结合精益生产，大力推行6S管理，从制度建设、人文素养、整理、整顿、清洁、安全、规范等方面入手，进行6S专题培训，建立6S管理制度，进行了62项整改，通过了总公司6S验收，取得了6S管理铜牌单位称号。以此保障产品质量，提高工作效率，改善企业软环境和硬环境。
3、灵活应用平衡计分卡管理工具，化战略为行动；
管理最难的就是落实，困难时期更要加强执行力培育。平衡计分卡是化战略为行动的良好工具；按照平衡计分卡管理体系，编制各门工作考核体系，列出各部门的KPI指标，制订行动计划，把部门的每一项工作都和公司的战略目标结合起来，并和绩效考核结果挂钩。
具体做法是：一是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门、各单元的年计划、季计划、周计划、日计划，让各项任务目标“自上而下分解，自下而上落实”，追根溯源，细化过程，把责任和压力不衰减地逐级传递到每个人，让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关，让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪、对准企业的目标。二是实行周计划、日看板制度，要求每位员工每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。以周计划、日看板为根本，明确目标，落实责任，规范行为，加强考核监督。三是将“月改月进”作为平衡计分卡的一个重要内容进行落实，公司各部门每个月梳理出工作中存在的问题，进行小改革，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法；平衡计分卡为帅，注重系统、全面的解决问题，月改月进为将，注重逐一解决局部的、临时的问题，两者结合起来使用，优势互补，达到了珠联璧合的效果。
实践结果表明，以上外向型企业对内、对外的管理方法，起到了较好的效果，能有效的稳定大局，降低成本，提高利润率；尤其在经济危机重重的困难时期，能使企业保存实力，脚踏实际，积蓄力量，稳健前行，积极迎接世界经济春天的到来。
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