招行将打造交易银行体系|招行|总行_凤凰财经
招行将打造交易银行体系
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汪建中称，这么布局不是要走商业银行和投资银行的老路，而是要构建一整套交易银行体系。招行似乎并不掩饰自己获取客户的“野心”。汪建中表示，在这套“八阵图”支撑下，招行未来核心客户的增长“还会比现在更迅猛”。正因如此，在全行业都头疼存款时，招行上半年境内人民币对公存款增加了3220亿元，位居全国性中小型银行榜首。
官兵/制图证券时报记者 罗克关 实习记者 陈倬婧从招行武汉分行行长调任总行筹建公司总部的汪建中没想到，今年上半年整个招行的公司金融核心客群能增长至8万户，比年初翻番。不光他没料到，市场显然也未料到。去年至今，招行在公司金融战略上所做的调整，引发外界极大的关注，也招来不少争议。这场调整的发轫者，无疑是2013年就任招行新任行长的田惠宇；而具体执行者，则是分管公司金融业务的副行长唐志宏和从武汉抽调而来的汪建中。值得注意的是，招行并没有把重新构建的公司金融总部视作大客户专属服务机构，而是将平台一分为八，把全行公司金融的客户分层、产品研发、支持、资源配套等一整套融为一体。“相当于把原来分管行长脑子里转的事务性内容独立化、扩大化、体系化了。有了这套体系的支撑，客户和产品两条线的延伸和交叉才会更有效率。”一位招行总行工作人员向证券时报记者说。汪建中称，这么布局不是要走商业银行和投资银行的老路，而是要构建一整套交易银行体系。招行似乎并不掩饰自己获取客户的“野心”。汪建中表示，在这套“八阵图”支撑下，招行未来核心客户的增长“还会比现在更迅猛”。正因如此，在全行业都头疼存款时，招行上半年境内对公存款增加了3220亿元，位居全国性中小型银行榜首。此势头一度被外界视为，以零售见长的招行在公司金融上露出了“狼牙”。但对汪建中长达一个小时的采访中，证券时报记者却很明显地感受到，零售银行文化在流程和管理上对招行公司银行业务的影响。在招行目前构建的一整套公司银行体系里，客群分析和营销系统已经在多个维度上纵横交错，数据营销的尝试也初步尝到了甜头。虚实“八阵图”证券时报记者：从中报可以看出，去年至今，招行的公司业务调整基本形成了客户和产品两条主线。客户方面，中报披露的高价值客户增长了13%；产品方面，则对应着公司金融的非息收入增长较快。能否介绍一下招行客户分层和产品细分的具体情况，以及现有的公司金融总部将在两条线上分别承担什么职责？汪建中：总的来说，从架构上成立了一个公司金融总部。现在，公司金融总部由8个部门构成，是在原来的批发银行条线中做了增减调整形成的。这么做的依据有两个方面，其一是对客户的分层，再者是把客群和产品结合在一起来分层。客户分层方面，把原本独立的小企业经营中心，改成小企业金融部，原有的直接经营团队则划归分行。如此一来，从一个准事业部变成了一个单纯的管理职能部门。我们还将大型客户上升到总行统一管理，成立了战略客户部。这里所指的战略客户并不是单指其规模最大，而是与招行相契合，且具有战略意义，同时能相伴成长的一类客户，目前选了88户归总行直管。对于政府、财政性存款、事业单位、学校、医院，以及社会团体这类客源，我们成立了机构客户部。另外，就是强化了离岸金融中心的职能。公司金融总部内设营销支持中心，也担负一定的客群服务功能，即除了以上四个部门所管的客户以外的中大型客户，我们通过这个中心实施批量、模式化的管理。所谓的“支持”，是指对分行的支持，因为这些客户主要由分行对接。剩下的就是传统的产品部门，现金管理部得以保留。原来的国际部由我们改造成为贸易金融部，涵盖内外贸易和供应链金融业务。总行原有的投资银行部则进行了分拆，银行间市场发债和财务顾问业务归入公司金融产品部，其他的划归同业金融总部。留在公司金融总部的业务，我们赋予其一些新的职能，有代表性的就是并购业务部。该部门没有专职人员，而是分散在各个职能部门里，比如授信审批部、贸易金融部、信用风险管理部，以及法律与合规部等。但它又是总行正式发文成立的部门。我们要做并购业务时，就制定抽调这些人员参与操作。所以，它既是虚拟部门，又是实体部门，就像散文，“形散而神不散”。这样调整基于一个整体思路，就是对客户的分层管理。以前，我们将战略型客户放到分支行进行管理，管理层级较低，所以现在放到总行来管，提高了管理层级。过去，我们没有战略客户部，现在我们把它分出来，实行专门管理。客群进行分层管理，然后把产品线和客群线进行分离，各司其职，总体思路还是朝着专业化的发展方向。构建交易银行体系证券时报记者：这么调整的目标是什么？未来，招行的公司金融业务目标是什么？汪建中：目标很简单，就是针对我们的弱点做调整，我们称为“充实大脑”。过去，招商银行公司金融业务的特点就是分行强、总行弱，很多事情都是分行推动总行走。市场上有什么需求，或者同业在做什么，再来推动总行做，这就决定了我们在市场上的反应比较滞后。当别人都已经做了很久了，我们才反应过来，只能抓住市场的尾巴，效能不高。到最后，要么有违规的风险，要么资产质量有问题。面临诸多问题，错失很多机遇。所以，我们现在总的原则就是总行要主导，分行要按照总行的主导，来进行业务的拓展和方向的选择。未来，我们希望做出特色。招行的公司金融业务和零售就不能相比，零售是要求“绝尘而去”，公司金融毫无疑问并不占据此种地位，我们只能追赶。但是，要想通过大量的投入去追赶，是很困难的，而且我们也面临利率市场化和整个市场急剧变化的挑战。所以，招行金融业务只能形成特色，而不是一味做大。要做强，形成核心竞争力。我们希望做出的特色，实则涵盖三大体系。分别是交易银行体系、跨境金融，以及综合化服务平台。交易银行的概念很大，我们的重点放在供应链金融和现金管理，就是把客户的资金往来纳入到银行的业务范畴里。在国外，通常是把投资银行从银行业务中拿出去，剩下的就是交易银行。但不同国家的银行界定不同，比如德意志银行把清算业务、代理行业务、供应链业务、日常的结算产品，以及托管业务，都归属于交易银行的范畴。其特点是轻资产的比例较大，而且交易银行沉淀下的信息资源可以有很大作用。证券时报记者：客户线和产品线怎么交叉？风险预警、客户粘性等问题怎么解决？未来的核心客户群在哪里？汪建中：这就涉及营销支持中心的作用。它所管的客户是除了战略客户、离岸客户、小企业客户以外的所有客户，都归到总部这边来进行管理。然而，这些客户不管是在理论上，还是实际操作上，都应该由分行管，那总行怎么管？我们有两个维度。其一，重点推产品组合模式。比如按行业，业务模式和产品组合方式向分行推；其二，通过客户关系管理（CRM）系统进行管理。现在，总行通过CRM可以清楚看到每一个客户经理管理了哪些客户，这些客户的业务生命周期处于什么阶段，在客户身上我们运用产品的情况，以及还有哪些产品可以运用。据此，就可以给客户经理具体的指导，推送相应的方案。近期，我们还把风险控制的模块做进去了，利用该系统对每个客户进行分类、管理、指导，以及预警，用CRM系统去管中间这层庞大的客群。至于今后的重点，我们现在还很难讲会主打哪一块。因为，与一些股份行相比，我们以前的客群可能只有人家的50%。所以，我们现有的重点是怎么把客群做大，如何找到核心客群。上半年，在客群增长上，我们投入很大，新增存款有相当大比例，是由新增客群带来的。下一步，我们要解决的问题是核心客群，也就是通过CRM系统对客群进行分类、分级，把资源围绕核心客群去配置，形成招行客群的稳定性，并且不断扩大，这样业务就能更加稳定。用有限的资源盯住我们的核心客群。田行长要求，明年的目标已经不能单纯报数字，而是要根据分行客群的潜力、区域经济的特点、招行拥有的额度资源等因素，精准下任务和营销指标。明年，我们有两个维度的目标。首先，维持新户增长，为此，我们今年刚做了客户分析系统。其次，稳定现有的客户，为此我们上马了一个客户流失预警系统，支持一线的客户经理。因为，客户经理精力有限，不可能面面俱到，通过该系统侦测可能的流失风险，然后提醒客户经理进行定期营销。
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48小时点击排行招商银行“轻型银行”战略详解_观点_中国金融新闻网
招商银行“轻型银行”战略详解
日07：02&&&&&&&&
本报记者　薛亮&&&&&&&&来源：金融时报
　　招商银行2010年提出“二次转型”战略构想，涵盖了资产结构、经营模式、组织架构、业务流程、商业文化等各个方面。对招行而言，“二次转型”是一场没有终点的改革，需要进一步明确主攻方向，提出具体目标。基于此，招商银行明确提出了打造“轻型银行”。“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。
　　“资产轻”是直接体现
　　打造轻型银行，必须要构建起资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。
　　为此，在总体的业务体系布局方面，去年初,招商银行根据中国经济金融轻型化的发展趋势和自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位，通过进一步聚焦零售来巩固优势、打造特色。所谓的聚焦不仅仅体现在资本、费用等各类资源的大力倾斜上，更体现在“战略支点”的定位上，即以是否有利于零售业务发展为基点，来制定经营策略、调整绩效考核政策、优化业务流程等。截至2014年末，招行零售金融业务税前利润同比增长23.9%，税前利润占比达42.7%，同比提升6.4个百分点，零售金融的战略主体地位得以巩固和提升。
　　从三大业务条线内部来看，招行也通过“聚焦”来实现轻型化战略。零售金融聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点。公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务，初步形成了专业化的交易银行和投资银行两大业务体系。同业金融通过聚焦大资产管理和金融市场交易业务实现轻者更轻，部分经营指标在国内同行中名列前茅。经过努力，招行轻资产经营的特征日益显现。截至2014年末，招行权重法下风险加权资产比例65.6%，比年初下降1.7个百分点；风险加权资产增速15.1%，同比下降6.2个百分点，较总资产增速低3.0个百分点。
　　“未来我眼中三大业务板块理想的业务模式，是将信贷等‘重型资源’更大程度上向零售倾斜，毕竟相对批发业务而言，零售整体是轻的，而且还是招行的立身之本；而公司金融和同业金融，则更多地向专业银行、精品银行转型，用专业能力、综合化方案赚钱，这样招行才能真正做到底盘扎实，同时又身轻如燕。”招商银行行长田惠宇表示。
　　获取资产方式也要“轻”
　　轻的资产体系只是“结果”形态，达成这一结果或者说获取资产的方式也必须“轻”。为此，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等方面不断探索构建轻型化的经营模式。
　　首先，着力构建“批量化、智能化”的获客方式。一方面，利用微信、微博、客户邀请码、手机二维码、掌上生活APP等新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能客服模式，其中仅“微信银行”就吸引了近500万用户的关注和使用；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。
　　其次，全面搭建“全接触”的客户服务渠道。物理网点方面，从“大而全”转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”，2014年招行新建零售专业支行和社区/小微支行合计达506家，占当年新建网点总量的85.6%；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”，迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版，汇聚各方流量，提升客户黏度。
　　再次，加快建立“综合化”的客户深度经营模式。一方面，进一步加强条线联动。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并为零售金融提供代销产品总额达263亿元；同业金融共向零售客户销售理财产品2021只，销售额4.8万亿元，满足了零售客户多层次的投资需求。另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合服务。以公司金融为例，摒弃单纯依靠贷款的传统方式，运用“商行+投行”、“融资+融智”、“表内+表外”等模式，以提供综合金融服务方案为主，逐步从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者转变。截至2014年末，招行对公FPA余额突破3.5万亿元，比年初增加7188万元，增幅25.5%。
　　“轻管理”是基础
　　经营是剑，管理是柄，“轻管理”是实现“轻经营”的内在基础与必要条件。2014年，以构建“以客户为中心”的端到端的流程体系为目标，招行启动了一系列的管理变革。
　　第一步是打造“轻的组织架构”。招行首先从顶层设计上重塑了“大脑”，做实了指挥部。在总行层面，该行建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了服务效率；在分行层面，招行正在推进首批11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。
　　“轻的组织架构”还应包括强而有力、响应及时的支持体系。为此，招行将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；积极探索IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造“轻型银行”提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。
　　此外，“轻的组织架构”还要有轻型的管理层级。为此，招行压缩层级，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量，将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门，将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。
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&(您填写的用户名将出现在评论列表中) 匿名银行业未来形势如何？招行田惠宇怎么说
来源：中国经营网
　　【中国经营网注】2月11日，一份招行行长见面会纪要和实录在网络上流传开来，招行行长田惠宇在会议中阐述了自己对未来银行业形势判断和整体战略，他认为一场暴风雨已经来临，整个行业依然存在巨大的结构性机会，招商银行零售未来方向将是海外和资本市场。　　在此次会议上，田惠宇便提出轻型银行，强调成长。他表示，去年提出一体两翼，轻型银行，依托既有转型的结果，在此基础上深化转型。　　移动通讯设备的迅猛发展不仅仅给整个互联网行业带来了一次新的机遇，手机支付、余额宝等宝类产品、P2P理财等互联网金融模式的出现，给传统银行业带来的冲击正在从“清风拂面”逐渐演变为“暴风骤雨”。　　对于招行，亦然。　　田惠宇表示，围绕移动端， 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。　　田惠宇在此次行长见面会上第一句话便是：“首先，对形式判断：第一，暴风雨已经来临。”　　当如何理解这样一句开场白？　　田惠宇释疑道：我们已经在暴风眼里，一个是经济往下走，寻找新常态，还是动态探底的过程。对银行资产质量可能有压力，同质化竞争。80年代美国，利率市场化已经是暴风雨了，80年代到现在美国银行发展多么惊心动魄，洗牌啊，洗牌不是暴风雨吗？　　改革的东西每天都有新东西，也是暴风雨来临的一个方面，整个资产负债结构，大的经营逻辑看，我们今年开始把资产和组织经营能力摆上日程，以存款为中心的经营逻辑发生变化，这是一个巨大变化。招商银行行长田惠宇　　据新浪财经，招商银行行长见面会纪要和实录　　出席人员：田惠宇、刘建军、周松、张健、夏祥芳、刘辉、许世清等　　会议摘要：　　形势判断和整体战略。①整体形势判断：第一，暴风雨已经来临。第二，现在开始真正做金融。第三，行业依然会有巨大的结构性机会。②招行零售传统优势为支点，跳出零售看零售，不仅资源倾斜，一体两翼，实现价值链延伸。未来方向是海外和资本市场。③看长远也看1-3年，强调资产组织经营能力。　　零售规划。提出轻型银行，强调成长。主要压力来自运营成本。如何实现轻：①运营轻，网点轻，小而密、小而美，定位获客、复杂合同签署等服务。作业轻，作业流程全部无纸化，客户体验好，全部后台节省成本，后台效率提升。集中运营，后台集中运行和总行直营模式。今年推出直营模式，很多业务总行直营。如闪电贷，利用手机平台直接给客户授信，大数据测算存量客户授信额度，客户贷款需要5分钟到账，提升自身流量变现能力。②资本轻，取消零售信贷规模意识，通过证券化解决规模问题，特别是信用卡。③更快。第一是表内表外资产规模增长要快，第二，收入增长快，财富管理未来巨大的增长空间，1月中收数据增长形势非常好且可以持续，财富管理增长尤其好。第三，客群成长快，中高端客户持续提升，互联网低成本获取年轻客户，目前很大。　　互联网金融布局两个重点：围绕移动端， 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。发展互联网的核心如何流量变成有粘性客户流量。主要虚拟账户，两个举措，一个是i理财。随着监管放松，正在开发，即将面世基于手机的。第二，一闪通。开通一闪通虚拟账户后，不到招行就可以成为招行客户，实现彻底实现无卡化，透过支付把虚拟账户做活，一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付，都可以线上线下打通。目前主要障碍NFC障碍。　　组织架构变革，去年主要总行层面组织构架已经完成，今年重点分行专业化。①分行集约化，扁平化和专业化改革。今年开始做， 第一批11家分行，其他分行第二批。重点是对公，分行要建立产品和客户团队，如提升专业化能力，支行专注零售，并对流程、IT、考核绩效进行调整。②去年总行的架构变革。(a)招行零售业务长期累计体系化的竞争能力，体系相对完整，组织架构改革会影响到零售，动的不大。(b)公司总部两个，交易银行和投行，交易银行：现金管理，贸易融资和跨境业务，以及智慧供应链，投行：资本市场生态圈对接。(3)同业：资产管理和机构市场交易。资产管理，零售强与资产管理很大关系，资产管理规模过万亿，排在第三第四，很大的优化空间，最后都回到资产组织经营能力。
*除《中国经营报》署名文章外，其他文章为作者独立观点，不代表中国经营网立场。如本网所刊载稿件、图片涉及版权问题，请版权人来电、来函与本网联系。联系电话：010-。招商银行努力践行“轻型银行”战略目标-金投银行频道-金投网
网友评论：
来源：东方网
编辑：yanglin
摘要：近日，伴随20亿元中期票据发行资金的顺利到账，招商银行上海自贸区分行历时半年多时间为客户精心策划的34亿元中期票据额度注册、首期发行20亿元项目终于画上了圆满的句号。
9月8日讯，近日，伴随20亿元发行资金的顺利到账，上海自贸区分行历时半年多时间为客户精心策划的34亿元中期票据注册、首期发行20亿元项目终于画上了圆满的句号。特别值得一提的是，该笔中票业务不仅是该行今年注册金额最大、单笔承销金额最高的债券承销业务，也是截至发行当日年内银行间市场单笔发行金额最大的民企中票，并以20亿元3年期中票5.00%的超低利率创造了同评级同期限民营企业发行的最低利率，获得了客户的赞许。
WM控股集团有限公司是一家以商业流通产业为主的集团公司，自1994年12月在北京率先创办综合超市以来，已经成为北京市最大的连锁零售企业，年销售额超过300亿元，年纳税额超10亿元，位列中国连锁百强前茅。
2014年末，该集团收购某大型连锁超市的消息引起自贸区分行关注。得知该客户有直接融资调整负债结构的需求，具备在银行间市场发债的潜质，该行在第一时间向客户详细准确地介绍了自己在债券承销业务方面的特色与优势，并结合企业的情况与需求为其量身定制了几套不同的债券融资方案。最终，该行各级单位全力以赴积极推进，帮助WM于8月初领取了注册通知书，创造了民营企业获得首次注册通知书的历史最快速度。
近年来，招商银行将公司金融战略转型作为全行战略转型的重点，将打造专业银行作为公司金融业务发展的定位和方向。而在对专业银行的定位目标之一就是要打造股债并重的投资体系。投资务以客户的融资需求和投资需求为中心，是对各类金融媒介、各类资金渠道、各类投资产品模式的综合运用，具备较高的专业性和复杂性，是应对利率市场化、金融脱媒、互联网金融的必然选择。今年以来，该行公司金融从业务发展和体系建设两个方面入手，积极抢抓投资银行发展机遇,在债券业务领域强力推进债券承销业务，强化全流程管理，市场份额和市场占有率大幅提升，在同业机构中名列前茅。
作为一家成立不足两年时间的新建分行，招行自贸区分行不再把业务的视野局限在在传统的&存、重资产&领域，而是向&大投行、大资管&业务努力拓展，努力践行&轻型银行&的战略目标，利用自贸区的政策优势，发挥专业能力，求新求变，做出特色。
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我的意见：招行还能带来新惊喜吗?
21:48:24&&
最近让招商银行行长马蔚华介意的一件事是，有人在招行不知情的情况下就写了本他的个人传记。作者疑似假名，全书内容大多来自公开报道，立场无敌意，事实方面虽有小偏差却无大害，但马蔚华担心外界误会自己掏钱做软宣传。他最近跟李嘉诚聊天时也提及此事，李超人答，咳，也有很多我不知道的人给我写书。
马渴望招行得到外界的关注跟认同，但又时刻担心自己是否太高调，这种纠结不是没有缘由。1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长。政府与市场，两套逻辑、两种气质同时留存在他身上，虽说有可能此消彼长，但前者之印记与现实影响从未真正消失。
但已近耳顺之年的马蔚华势必最终将作为银行家而不是官员被后来人记住。在他执掌招行的10年里，借助一、信用卡、一网通、金葵花理财账户等招牌业务，昔日偏安于深圳蛇口的1000亿元资产小银行占尽中高端零售市场先机，变成1.6万亿元规模的中型银行，在亚洲134家银行排名中上升到第13位，多次在国内外各种有关零售银行的评比中斩获“最佳”称号。（“五年，我们中国零售银行历史才几年呀？也就六七年吧。”马蔚华说，眉头间有一丝得意，又迅速收住了。）
可有那么一些不妙的是，招行在市场上的创新性与光鲜度好像在减弱。
安邦集团首席分析师陈功说，浦东发展银行跟招行是很好的比较对象，长期以来，银行里开放最早的浦发行的表现并不能令投资者满意，但是浦发行在年有很大的起色（浦发的净利润增幅是在已公布2008年报的上市银行当中最高的），相反招行的表现却“有一些沉重感”。他说，之前招行做个人金融服务的优势正在被其它银行关注和追赶上来。“比如你现在去招行看看，VIP、大户室在环境上已显不出什么优越性来了。”
在招行身后，大大小小的商业银行正沿着招行率先开拓的零售之路，向创新者迅速逼近：中高端客户的分级优质服务、庞大的理财产品数据库、便捷的网上银行、对信用卡市场的疯狂撒网。
马蔚华承认，“我们当年搞网上银行，别人可能追两年三年，现在一个产品别人最快可能一个月就追上来了。而且前面的开发者是很费劲的：后来者可以踩你的肩膀就上来了。”
被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险，更何况，招行的对手除了中小银行，还有实力雄厚的大银行。来看看这个稍显悲壮的比例，就能知道招行现在在零售领域里取得的领先地位殊为不易。这家“中国最佳零售银行”，在全国的分支机构不足700家，而中国银行在国内的网点超过1万家，建设银行超过1.3万家，工商银行超过1.6万家；而招行去年销售的理财产品总金额达到5000亿元，仅次于工行排在国内第二。
大环境也不好。去年下半年的全球金融市场暴跌，也让招行收购香港永隆银行时出价过高而遭遇了十年来第一次根本性质疑。
问题还不仅仅出现在外部。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续、内生发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。招行不但得“新”，还要又“稳”又“新”。
关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界内口耳相传。
“马蔚华退不了休，（招行）非他不可，”谈及招行，陈功说，“招行面临跨越一个大台阶的问题。这个大台阶可能马行长需要倾注自己所有的余热，能不能跨上去，还不知道。”上一页1234567下一页下一顿？
晚装、、富人、女明星……衣香鬓影、觥筹交错。马蔚华很享受，当他看到招行私人银行客户新年聚会上高朋环绕、名流穿梭。
这样的聚会在圈和财富圈里并不稀罕，但招行或者马蔚华却是一个新鲜的主人，迄今为止，它也就办过两三次类似的Party。接到马蔚华邀请函的，都是资产在1000万元人民币以上的招行私人银行客户。
私人银行是马蔚华为招行零售业务描画出的新蓝海吗？（用马蔚华的话说，是“下一顿”吗？）
据招行零售部总经理刘建军说，招行现在私人银行客户总数在7000人。这数字在招行客户总数里虽然只占0.016%，但总资产占比却将近16%，其重要性可见一斑。
就在马蔚华接受《中国企业家》专访同时，2009年4月初，招商银行和咨询公司贝恩公司联合发布了《2009中国私人财富报告》。据刘建军说，这是业内第一份针对中国财富管理市场的调查报告。这份报告认为，今年中国内地可投资资产在1000万元以上的高净值人群将达到32万人，他们持有的可投资资产规模超过9万亿元。其中50%集中在广东、上海、北京、江苏、浙江。这正是招行早年重点布局的区域。招行还发现，随着外资银行陷入危机，有70％左右的高净值人群对外资银行的态度变得更加谨慎。这部分人群中，有些为了资金安全，撤资或正考虑撤资回中资银行，另一些表示在近两年的局势下，不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。“目前的局势向市场提供了一个重新审视中外资银行优劣势的机会，对于中资银行来说，这是一个难得的市场机遇。”报告中写道，天平向中资银行倾斜的时间可能是2年。
对于2007年才刚开始起步做私人银行的招行来说，这个时间窗并不算宽裕。
海已不“蓝”，从前在零售业务上招招领先的招行这次并没有占到什么先机。在中国私人银行市场上，中外资银行早在2007年就已经拉开了对垒阵势。2007年3月，中行携手前股东苏格兰皇家银行合作设立的私人银行业务部在北京、上海就已经开业，河南、辽宁、澳门的私银部门随后跟进。2008年初，工行的私人银行业务也迎头赶上。在此前后，中信、交行、花旗、汇丰等中外资银行的私人银行业务也纷纷推出。而2007年8月起，招行才在深圳、北京、上海设立了私人银行部门。
而且，跟大力引进战略投资者的工行、中行等大银行不同，招行没有能够直接输入经验、可供学习的现成股东。
不过，可以让马蔚华和招行人引用的傲人证据是，当年招行的信用卡业务也是马蔚华拒绝了花旗时任CEO桑迪·韦尔合作的邀请而独立做起来的，而且在四年时间里实现盈利，打破了此前业界认为在中国做信用卡必亏的诅咒。
事实上，招行做私人银行有一个宝库，那就是它早年搭建的庞大金葵花客户群。在金葵花账户里，资产在50万元以上的就有42万人。2008年一年，招行私人银行客户数比过去整体累积的总数增加了35%，大多是从金葵花的高端客户转拨而来。
信用卡式的成功，这次还能重演在招行的私人银行业务上吗？在某些方面，招行借鉴了此前它在内部推进信用卡等零售新业务的打法。上一页1234567下一页比如，台湾经验。在深圳，零售部总经理刘建军组建了一个24人的私人银行后台团队，一些核心成员来自台湾。刘看中的是台湾成员在全球化产品方面的感觉，以及对大陆的文化认同。而招行的信用卡业务，早期正是凭借一支来自台湾中国信托商业银行的顾问团队做起来的。同时，主管零售的招行副行长唐志宏跟刘建军也直接到欧洲考察瑞银和瑞士信贷，研究团队管理模式、运营架构、服务体系，随后又派人到新加坡、香港接受培训。
还有，私人银行业务头两年的开发阶段，深圳、北京、上海私人银行中心所有花的钱，从人力到装修，一概不从分行的成本中列支，由总行全部负担。——这一点，也是这些年来招行在分行范围推行零售业务时一贯的策略，就是为了化解某些分行对新业务有意无意的抗拒。
与分行博弈
在此次接受《中国企业家》采访时，马蔚华首次对外讲述了招行这些年来推行零售银行战略时遭到的内部阻力。
实际上，当几年前马蔚华一开始在招行强调零售业务时，招行90%的利润是公司业务贡献的。零售战略一提出，公司业务部门立即议论：那我们不重要？招行北京分行公司业务部门的人去深圳开会，回来开玩笑地向时任北京分行零售部总经理的曾郁苒抱怨说，马行长张口闭口都是说你们零售。
为了安抚公司业务，在2004年决定招行的整体零售战略的南昌工作会上（这个会在招行内部至今被视作招行的“遵义会议”），马蔚华特意提出个口号以示平衡：“不抓批发业务眼前没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃。”这一年提出的在完善后，加入了公司业务的影子：发展零售银行业务，发展中间业务，发展中小企业业务，发展批发业务中的新型业务。目前招行内部已经推行的两大独立核算事业部，一个信用卡中心，一个中小企业信贷中心，与其它部门平行，直接向总行汇报。
刘建军是最直接感受到马蔚华零售强烈诉求的人。“一个中国最佳零售银行，曾经是第一名、第二名，现在怎么跑到倒数第二了？！难道我们就如此脆弱吗？！”2008年2月，马蔚华在招行的资金分析会上对刘建军几近咆哮，他说的是招行当时的按揭贷款业务。
“那你有没有因为谁推进零售业务不力而将谁拿下的？”我们问。
马没有直接回答这个问题。他知道在满足媒体好奇心和维护招行团队的稳定和谐之间该把握何种平衡。事实上，如果后来刘建军团队没有把该业务在2008年年底重新做回业内第一，马也许都不会向我们讲述严厉批评刘建军的这个细节。
但是马承认，即便他本人在招行内具备足够的权威与强势，零售战略的落实仍有诸多地方付之阙如，这些年来，围绕零售战略的推进，总行与全国40个分行间的博弈无休无止。
分行行长在业务督导与管理方面有路径依赖，有时就会把分行的零售队伍抽调去做别的业务。为了解决这一个问题，招行内部多次研究，后来制订出一个三级会议制度：如果谁在这方面不重视，让零售总经理刘建军到分行开会、打招呼；如果刘也解决不了，那么分管零售的副行长开电话会议，召集所有分行管零售的副行长参加；如果还解决不了，马蔚华亲自上阵，组织全分行一把手开电话会议来解决问题。上一页1234567下一页“千方百计，要使你的战略落实。”马蔚华说，“要靠两个手段，一靠文化与思想引导，二是对制度的强制执行，把所有的动作都要嵌入到制度中。”
他知道一线的微观利益方在计较什么。比如，“搞零售业务需要人，批发业务不用那么多人，增加人就要增加成本，增加成本就摊薄奖金。开始都是投入，所以收入甚少。作为分行行长，对这个事他们都不是太积极，一直到今天，这件事也没有完全解决。”比如，“做零售银行没有网点怎么办？但分行为了建网点就要付出成本，所以网点推进很慢。”再举一个例子，为了打造零售品牌，2008年起，招行着手推进为期三年的全国网点统一改造，要求各分支机构统一装修、员工制服、服务语言、服务流程，这又触及到行内某些既有利益。“比如做，原来（分行）都有它自己的渠道和关系，你要统一做，他就抵制。”
马蔚华一件件去找解决之道。“后来我们想，我总行给你拿钱，你建网点，所有的网点开支总行拿。这样他不就容易接受吗？”；在分行招聘时，总行给零售部门的指标单列，不抢占分行招人总名额……
在招行内部，总行每年都向全国各分行灌输零售业务的重要性，专门设立平衡计分卡，要求分行重视利润结构当中的零售业务比重。总行和分行的相关人员也源源不断被送到香港、新加坡，学习零售业务体系与服务细节。“必须坚定不移地继续经营战略。有些分行业绩都是很好的，每年利润都十多亿、二十亿，结果现在在全国分行评优时却排到后面去了，因为它战略调整平衡计分卡没达到（要求）。”马蔚华说。
“无论如何，（零售）这件事你必须做。”
马蔚华到底有多重视零售业务？他对刘建军要求：你三年赶上汇丰！他还向《中国企业家》承认：“我收基金、保险最终的结果都是满足（零售）客户的要求。”这两年，招行收购西藏信托、招商信诺等种种往金融控股方向的努力，都是在给零售提供配套服务。这其实是马蔚华另一个“最初的梦想”：2002年，马蔚华曾想将证券、保险、基金业与招行打包成全金融集团上市，但被当时新出任招行大股东——招商局集团董事长秦晓劝止。
说到这，永隆收购案该登场了。对马蔚华来说，香港永隆的价值除了众所周知的那37个香港营业网点，还包括了银行、证券、期货、保险、信托、资产管理等香港市场的全套金融业牌照和对应的人才团队。这是招行高端零售客户服务战略中不可或缺的一环。对招行来说，一次性买下永隆，当然要比逐个申请设立网点、逐个寻找人才、逐个申请业务牌照要一劳永逸。
鬼使神差，招行买永隆的时机太不好了。在去年收购敲定后不到3个月，全球金融业陷入深幅大跌，这笔交易引起投资者激烈的指责。按照招行去年第三季度自己的评估，永隆银行全部可辨认净资产公允值为154.68亿港元，分析师认为，按照整体收购花费的363亿港元减去可辨认净资产公允价值，招行该计提的商誉损失为208.7亿港元。
4月10日，在招行公布2008年业绩快报后，国信证券银行业首席分析师邱志承推测，招行在去年四季度大致为永隆的投资计提了80亿到90亿元的损失准备。他并不认同招行这笔“挥霍”：“这反映出股东和经营层利益的不统一之处。上一页1234567下一页从经营层来看，实行境外扩张在长远战略上是有利的，但作为股东，它需要考虑成本和收益的对比。短期而言成本过高，买太贵了。”
不过至少，大股东支持马蔚华。包括此前对中间业务的推动，招行董事长、招商局集团董事长秦晓也是马蔚华不遗余力的支持者。今年2月底，秦晓曾对媒体承认，去年招行提购永隆银行时，作价确实偏高，但他又为马蔚华辩称，如果招行不是提出这一个价格，卖方也未必愿意让出股权。
整合永隆的重担交到朱琦身上。去年7月22日，卸下工银亚洲董事总经理头衔后，朱琦回北京狠狠休息了一两个月。8月，他看奥运会，开幕式、田径、篮球，和研习招行。9月30日，他以永隆CEO的身份，带领招行团队，一个猛子扎回了香港。
在工商银行工作的22年当中，朱琦有14年驻守在香港。在他的决策和推动下几经并购，工银亚洲在香港迅速壮大。1994年，工行在香港连朱琦在内只有2个员工，由零开始。14年后他离开时，工银亚洲有了1500人和2000亿元资产，是一家市值300亿港元的上市公司。
接手76年历史的永隆给朱琦提供了一种新鲜感。一次饭局让朱琦印象深刻，“永隆银行安排我跟他们一个客户吃饭，客户是三代，爷爷、儿子和孙子都在做不同的生意”，一家三代在几十年风浪里对这家小银行的忠诚与信任，是朱琦在工银亚洲从来没有体验过的。
马蔚华看中朱琦哪一点，明显到无需回答。马对他寄予的厚望是，把从无到有的魔术再演练一次。
那么开始。如何在风暴中稳住一家底盘不见得扎实的老银行？招行团队接手后，随即发现了永隆在金融风暴中暴露出的损失和漏洞。“特别是在市场交易、投资方面，是影响永隆去年业绩的主要方面。”朱琦说。调整管理的同时，为了防止类似恒生银行挤兑的事件发生，招行安排了永隆专项应对资金，同时对内承诺180天内不裁员。
“我们的一个既定目标，就是头3个月要保持稳定。”招行在总行层面成立了整合领导小组，副行长张光华任组长，朱琦任副组长，部许世清及总行其它几个部门的总经理组成专职办公室，协调总行和永隆的资源整合。同时，还外请了波士顿咨询公司，给永隆整合做下一步方案。
香港大大小小的银行有300家之多，港人最为熟悉和接受的内地银行也不过是中银香港和工银亚洲。进驻之后，招行对永隆的自我介绍要从最基本的身份和文化开始。“我们对招行的文化进行了大规模宣传，让所有员工认识到新的股东是中国第六大的商业银行。”朱琦说，向员工和客户介绍招行，描绘永隆融入招行后未来的发展空间和整体战略，是前100天过渡期里做得最多的事。
日，招行与永隆开了个高规格酒会庆贺永隆平稳过渡。随后，3个月的平静被打破。朱琦按照批发、零售等主要业务领域，将永隆划分成7个独立核算的利润中心，把盈利要求层层细分到每个人。第一次内部工作会上，朱琦明确跟永隆员工说：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丢这份工作，所以我对你们的要求也是一样。”
连同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成员在内，永隆银行的老员工们从这句从未听过的话里，感知到了快节奏整改的发生。上一页1234567下一页永隆被要求，业务与风险要分离，业务前后流程要区分。以前既做业务又管风险的，被明确划分为只做风险控制；做业务的人也感受到了前所未有的盈利压力。在招行方面，对永隆的支持也被列入对各分行的考核，根据其给永隆带来的收入计分。招行战略发展部部长许世清举例说，如果一笔由永隆的贷款是由上海分行推荐过来的，那么这笔贷款则会同时计入上海和永隆的业绩。
4月6日，合并后的永隆在香港德辅道西开设了第37家分行，银行店招仍是“永隆银行”，LOGO已经换成了招行的。按照计划，永隆今年总共将新开3家机构，另外改造3家原有机构。朱琦希望，永隆在香港的网点布局达到50家。除了配合招行业务联动，朱琦对永隆的独立发展也有所期待。永隆银行现在基本上将近14%的资本充足率，贷存比例也才50%左右，有大量的资金来源。而借助招行的背景，以往只面对本地中小企业客户的永隆，也开始尝试打开优质蓝筹公司市场。
招行可给不了朱琦另一个14年。“一年初见成效，三年高速发展，五年收购整体成功。”在朱琦的工作日志上，每一个时间点旁边都标注有明确的财务要求。
这个期限，足够永隆真正与招行发挥协同效应，抹去那363亿港元高价给招行带来的影响吗？
“他（马蔚华）给了自己一个很宽松的期限。”安邦集团首席分析师陈功认为，招行并不是一家强大到随时随地可以摆平永隆的银行。真要有协同效应的话，3年——而不是5年——就该看出结果。“我不知道招行董事会会不会给他这么长的时间，我也不太清楚投资者会不会同意他的规划。”
来看看招行的偶像，以并购见长的全球最佳零售银行汇丰的历史。汇丰同样在1980年借美国滑坡的时机，以3倍PB高价收购了当年巨亏的美国海丰银行（MarineMidlandBank）51%的股权，并于1987年收购剩余的股权。海丰在汇丰手中转而盈利，整合完成后，汇丰银行美国分行成为美国第十大银行。
“3倍PB（市净率）收购成功的肯定有，不成功的可能。”分析师邱志承说。永隆会是另一个海丰吗？这个问题应该问问朱琦。
抵御：创新者的脆弱
不管是发力私人银行业务，还是收购永隆，马蔚华深知，他必须不断为招行的零售业务加码，才可能巩固已经打下来的江山。眼下，国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务，各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上，都已经严重趋同。
要走在前面，中型银行付出的代价更大。现在，招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大，又要审核授信，客户服务什么的又要跟上，那可不是容易的事情。综合数据，包括信用额度的管理，那确实需要终控台强大的功能，所以终控台慢了，跟不上前台的发展，越往下走，会越不行。”刘建军说。
信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起，招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量，2008年上半年招行只发了314万张信用卡。上一页1234567下一页招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说，招行现在全国有将近3000万信用卡客户，如果你没有很好的服务与风险控制，一是满足不了这3000多万人的需求，二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”
而对现有客户个人理财需求的满足，成为招行零售的重心。除了向高端私人银行业务拓展，今年4月，招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花”客户群体，架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户，正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象，也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。
刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好，去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的，贷款息差现在是1个点，你放贷1000亿，一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗？招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入，还没有风险呢。”顿了顿，他又强调一回，“一点风险都没有。”
但是，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。
对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：“大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。”
“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”他说。
作为“承受”的一种方式，马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情，感谢他们对招行曾经的付出。上一页1234567下一页
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