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上学期不是想了解ERP沙盘吗，这学期如愿以偿，有ERP课，老师上了几周理论课，见效果不理想，就改沙盘模拟了。才进行沙盘模拟的时候，我们连沙盘是什么都不清楚，老师解释说，沙盘来自于古代行军打仗，模拟地形，制定作战方案。ERP沙盘是企业的模拟运营。我一听，第一感觉就应该和帝国时代游戏差不多，宏观管理嘛。一个沙盘，就相当于一个企业。我们运营的时候是六个人一个小组，一个小组运营一个企业。小组中，六个人分别担任不同的职务，设立的职务有CEO、财务助理、采购总监、生产总监、营销总监。进行物理沙盘模拟的时候，我们就像玩跳棋一样，摆好生产线，放好原材料，资金能都以灰色的塑料片表示，应收款，贷款，以及所处的账期都是以很直观的形式表现，但是这样很容易造成规则上的混乱，由于才开始模拟，对于订货提前期，生产线转产，维修费的扣法，违约金的扣法都等没有明确的概念。而且我们运营的时候，经常出现运行到一半发现没资金了，然后又去改运营表，从年初开始贷款，数字上等于重新运营一遍。而利润表，综合费用表，负债表，需要做很长时间才能做平。不了解规则是我们运行中一个教训。而运行物理沙盘时，还存在其他的问题:一、分工不明确，比较理想的状态是，做好本职工作又能良性沟通。物理沙盘运行的时候，CEO主要是带领大家完成运营，先做什么后做什么有个顺序，不会乱。而且记录运营表，基本上，一看运营表，公司一年怎么运行的就能看出来了，每个季度购买原材料多少钱，建生产线花了多少钱，还有一些固定的成本，如行政管理费，维修费，还有一些可变成本市场开拓费，产品研发费，ISO认证。生产总监主要负责操作生产就是移动生产线上的物品，而采购总监，只要是负责下订单，拿一定数量的空桶，营销总监负责广告费的投放，财务总监主要负责管理财务，比如购买原材料要花钱，加工要钱，这些都是有财务总监负责管理，财务助理协助总监管理，比如应收款什么时候到期，借的那么多钱，还多少利息。另外，财务总监和财务助理还有一个重要的职能就是做账。账一定要做平了。利润表，和负债表，以及综合费用明细表都要于事实相符。但是按这样运行，有点缺乏思考，很机械，虽然说一运行大家就一起讨论气氛比较好，也比较民主，但是民主的结果是大家都各抒己见造成混乱。所以在进行电子沙盘运行的时候，就做了明确的分工，先是营销总监做好财务预算，分析市场，订单，确定产品组合，生产总监负责生产线的生产，用什么样的生产线，每年有多少产能，每个产品每个季度，每年能出多少件产品就可。采购总监，根据生产的情况，按照原材料的订货提前期，下好订单。财务总监汇总情况，做好财务预算，就是资金的流动，财务预算做好了，只要照着财务预算表进行运行以了。二、关于贷款的问题。规则上贷款的金额是产权的3倍。而我们在运行物理沙盘的时候，有60(代表六千万)的初始资金，于是运行的时候就非常舍不得借钱，等到没钱的时候，再去借，而这个时候权益降下来，已经融不了多少资金了，资金很容易就断流。三、没有一个企业愿景，也许是受到现实世界中有无数百年老企业传说般的例子的影响，觉得我们运行的企业没有企业愿景。没有长期的战略规划，没有设想过企业运行六年（沙盘模拟是模拟运行6年）之后会成为什么样子，就是走一步是一步。比如第一年怎么发展，使用哪种产品组合，第二年怎么发展是否扩增生产线。还有开拓哪些市场，市场什么时候开拓，ISO9000什么时候认证都是问题。四、广告费的投放问题，广告费，我们总是投的不是很理想。有的产品市场投的过少，投1个2个没有选单机会。白白浪费了广告费，还降低了产权。总结了物理沙盘的经验，以及老师给我们提供的建议，我们开始运行电子沙盘。电子沙盘，相对于物理沙盘要更抽象一些。而且，电子沙盘不带我们发现前不够了再返回去贷款的事发生。还有原材料订单也要提前下好，不然可真要停工待料。总之，电子沙盘的运行，要严谨，做好预期，步步为营。另外，由于是运行六年，我们在贷款上，可以钻规则的漏洞，第二年带长贷，贷5年，等到“游戏”结束的时候，不用还款，只要每年还利息即可。但是实践的时候总是有这样那样我们预想不到的问题。一次运行的时候原材料订单没下，下一年初再下订单，我们能产出的产品少，少了一个季度的产品，所以投广告费的时候非常的抠门，一个市场才投了1个（1百万）。广告费投的少，自然订单拿的也不理想，才拿到一个订单，等于运行1年，生产8个产品，才卖掉一个，就5个（五百万）的营业额，P1产品的原材料费1个，加工费1个，第二年运行还要交行政管理费，折旧费，维修费，利息，显然是亏本的，不过就这样产品卖的少的情况下，我们使用一切可以使用的融资手段，长贷，短贷，贴现，变卖厂房等还坚持到第三年。而十个小组十个企业在第三年结束的时候，已经有6个破产，所以第一次运行的还算不错。由于破产企业太多，老师就让我停止运营，重新开始，这就开始了我们的第二次运营。第二次运营的时候，我们又出现了操作失误，生产线不是一下子就建设好的，产品也不是一下子就研发好的，而是每个季度都要去建设，每个季度都要去研发。然而，我们在第一年建设生产线的时候就先了忘记建设的状况。生产线了晚了一个季度才建设好。生产线往建设延误，影响产能不讲，投广告费和选单也要有所改动。不过第二次运营的时候，我们做的还不错，尤其是仔细分析了市场预测图，在第二年末投广告费的时候几近完美。一般广告费和订单是1:1。而我们几乎按照产能，能到了合适的订单，接近零库存。不过也存在一个问题，就是开拓的市场太多，产品研发的太多，导致资金浪费，现有生产线根本生产不出来那么多产品，而我们却又那么多产品可以生产，有些市场，我们根本就不打算做，而我们却开拓了。同样是第三年结束，老师就不再运行了，说我们电商考试考完了，有心好好思考ERP的事了。开始让我们进行沙盘竞技了。竞技的结果直接影响我们期末考试的成绩。按照破产的顺序来算分，第一破产的倒数第一，依次排名。坚持到最后破产或者没破产且权益最高的第一90分，依次下降。也许是和考试挂钩了，所以大家都很认真，╮(╯▽╰)╭周末考试一结束就开始进行分析和规划。按照初始模型，是建立大厂房，四条生产线，物理沙盘时的手工线，半自动线都不予以考虑了。不过老师也有建议，在一二年资金紧张的时候可以先买小厂房，同样四条线，而且不一定要全部柔性线，在不控制不好的情况下，柔性线转产比较麻烦。我们运行的情况是第一年建大厂房，然后第一年先建三条生产线，两全自动，一柔性，到了第二年再建设另一条柔性线。等到第三年，第四年把厂房买了，扩建生产线。等到六年结束，运行好的话，我们不仅不会破产反而会建设6条的生产线，甚至会建设小厂房。第一年先研发P1,P2,到了第二年在研发P3，第三年开始做P3，P4放弃。市场开拓本地，区域，国内，国际，放弃亚洲。我们决策的依据主要是产品单价和市场订单数。由于第三年会用到ISO9000，认证周期为2年，所以我们准备第一年就认证ISO，当然这些都是会降低产权的，产权直接影响贷款。中午的时候我们讨论好建设方案，做好财务预算表，然后以十足的自信，去操盘。由于操盘有时间限制，我的想法是既然已经做好了预算，按照预算直接操盘就可以了，但是大家的意见是先再看看，然后再操盘，不着急的。在进行预算表检查的时候，我是看着干着急啊，愣是看着屏幕不能动。检查财务预算表的时候，果真出现了问题，就是维修费第四季度末才建设好，当年是不用交维护费的，也就是我们还多了3个（三百万）。我这边是火烧火燎的急，而财务总监和生产总监是不温不火的在那计算。眼看时间一分一秒的过去。由于太多心急，就有冒险了举动，由于第一年不用贷款，就直接运营了，也没有其他人注视我屏幕的操作，在建生产线的时候，本应该第二季度才开始建设的全自动生产线，第一季度就建设导致第一季度运行结束后和财务预算表上的资金不一样。还好发现的及时，第二季我们停止建设一个季度，等到年末的时候，结果还是一样的，还能省下3个（三百万）的预算费。等到一年运行时间快到的时候，我们使用商业间谍分析其他同学的运营情况，结果不看不知道一分析吓一跳。很多组都不做P1产品，全押宝在P2产品上，而且这回我们只建了3条生产线，而除了一个组2条生产线外，其他都是4条生产线。而我们中午分析是想做P2本地市场的老大的，从订单和市场份额上来说，本地市场的P2并不好，订单数目少，价格低。相对区域市场是冷门市场，如果非要做市场老大的话，投同样的广告费，显然是本地市场比较胜算比较大。第二年我们有3个P1产品，由于做的企业少，竞争小，而订单多，虽然以前投1个可能没有选单机会这次，投一个可定有选单机会，只不过不一定能选到三个单，保险期间，我们把还是投了2个广告费，比原先的少1个，投放的市场不变。还是单一市场。到了P2问题又来了，由于整个受到老大情节的影响。就是想做市场老大，原因是第一年在该市场该产品是市场老大之后，第二年只要投一个广告费，就可以第一个选单。虽然说市场老大和广告费成正相关，但是直接因素是销售后，两者虽然紧密联系，但是不等价。之前，这个主次关系就没理清。虽然在选单的时候我们如愿第一个选单，但是数量都是3个单的情况下有2个单1个是销售额17,1个是销售额是18的，18的账期长，17的账期短。选单的时候，本来都不需要思考的选择18个的订单，结果还是思考了一下，不知道谁注意了下账期说这个账期长，又问差不差钱，差钱就选账期短的，不差钱就选账期长的。财务总监一口回答差钱。这个可以理解，背负了那么多的债怎么会不差钱呢？好那就选账期短的，不差那一块钱。而我点单的时候，本来很沾粘自喜，运用了系统BUG，提留在选单确认界面，系统倒计时就不显示倒计时了，又看到一行小字，前台不显示倒计时，后来依旧倒计时，这回我傻眼了，就60秒的时间，要是由于在这讨论，自动跳过选单机会，那我们就哭吧。所以，鲁莽而迅速的换成了17个的单。在我点完的后3秒，大家意识到市场老大没有了。因为和市场老大直接挂钩的是销售额，和是否是第一个选单，是否投了第一多的广告费并没有直接关系。也就是说谁拿到该市场销售额第一的人，谁就是下一年的市场老大。如果第一个选单的组不选销售额第一的单，第二个组选了，那么第二组就是市场老大。讽刺的是，我们就是那个一心想着做冷门市场老大却没有选择销售额第一的首选组。而我们这首选单机会，还是以8个广告费为代价的。而这8个广告费，在热门的区域市场都可以做市场老大了。当然我们这8个广告额，一方面是受其他组虚张声势10个广告额拿P1市场老大的虚假信息的误导，没有理性的分析。另外，也是鸡蛋是放在一个篮子里，还是放在几个篮子的问题，以以前的投放方法投到几个篮子里，但是没有考虑到总订单数和竞争人数的问题，往往投了1-2个广告费，连选单机会都没有，所以，6、2投法受到了大多数的否认，最后而带着博弈的心态8、0投法，以非常小的风险获得了首选权。生产总监一直以为我是对这个8耿耿于怀，确实这8挑战了我广告投放的极限，但是这8我也接受了。当然事后分析还是，还是觉得太不理性了，本地市场总共就13个单，我们却有5个产品要卖，本地市场最多也不过4个单，也就是我们还要冒着库存的风险。一种逻辑：做市场老大是为了下一年以很少的钱，拿到很多的订单，拿到很多的订单的目的是为了以较高的价格卖掉产品，没有库存。因为本地市场第二年的单子少，价格低，但是到了第三年单子多价格单，如果我们在第二年做了市场老大，就有选单的优势。第一年没卖掉的产品放到第二年卖，成本一样，单价却高很多。还是赚，但是我们第三年这样总共就有11个P2,销售压力就比较大。总共就三个市场，要想零库存，那个每个市场的都要有3-4个订单，而3-4个订单就要，每个市场投3-4个广告费，也就是说为了解决库存，光为了卖P2我们就要投12个广告费。即使我们本地市场拿到老大，可以投1拿到4个单，我们为了卖新生产出的P2要7-8个广告费。而我们还要卖P1。在产能不变的情况下，两年的总广告费超过20，所以这种方案还是不合理的。第二种逻辑：就是实现0库存，在做P1的人少的情况下，我们可以转产加大P1的生产，放弃一个P2生产线，虽然P1的利润少但是薄利多销，成本少，竞争不大，投的广告相对比卖同样的数量的P2要少，所以还是赚的。第三种逻辑：生产线不变，保守投法，广告费分散头，由于我们总共有6个P2要买，而P2的广告费，可以3-3,3-4,4-4投法，广告费总数在可控制范围之内，但是我们能保证肯定能拿到多余3个订单，减少库存或者零库存。到了第二年磕磕碰碰的结束之后，第三年产能扩大，产品增多，但是我们的第二年的产权是下降了，第二年产权只有30，第三年又是传说中艰难的一年，按照第二年产权下降的趋势，第三年平稳过渡，应该到第四年才开始转暖。结果我们在最困难的时候激进，没有渡过第三年的严冬就死在破产的路上了。第二年的没有开个好头，导致，第三年初，我们的财务是烂摊子。没有销售额，没有贴现，到了第三年三季就破产。所以在这种情况下，财务怎么算都没有起死回生。令我们想不到的是，我们第三年第一季就支付不起该入库的原材料了，所以产房贴了现。厂房应该是卖出转租，这样可以回笼更多的资金，但是这应该是第二年末就应该做的事情，到了第三年初做不了。又导致了资金损失。虽然我们第三年的订单拿的不错，可是这有什么用呢？产不出来，交不了订单，还有那么多短贷要还。不仅一开始投资的成本收不回来，还欠了一大笔债务。第三年，我们光荣的破产。分析这次破产的原因:1.总资金投入量太大，资金没控制好，资金玩不转，卡死了。2.产权没控制好。老师看我们第一年的财务表，就说我们产权么控制好，我们第一年的总产权是43，而43和44的区别就是43能带130个贷款，42只能带120个贷款，这10个之差差别还是挺大的，有点最后一个稻草压死一头骆驼的意味。3.时间没控制好，老师给我的时间是40分钟时间运行完一年，而我们做财务预算表就用了40分钟，而且到下课的时候还没预算好。又是转产，又是订单分析，而且花费了大量的时间解释说明了。做了15分钟的财务预算我就开始催促了，因为操盘至少要20分钟。结果是40分钟都没有做完预算，而且预算仅仅管钱的进出就可以了，结果，为了天一个坑，又是转产，又是重新下订单，一篇混乱。其实，从这次破产还是能反映其他方面的问题。首先，还是分工的问题。一开始大家选择自己相对喜欢的职位，这个没问题，分工也没有，但是一开始熟悉电子沙盘的时候，也许应该让每个人都操作下沙盘，不然是只见树木不见森林，后期就是因为对其他方面的规则不了解，花费了大量的解释说明的时间，无形中增加了沟通的成本。第二、合作的问题。有个学期我们实训要求做一个网站，每个人做6个网页合起来一网站，但是一看就知道是六个人做的，虽然同样的网站名，同样的颜色，但是风格根本不统一，自我意识太强了。这次，也有类似的感觉。如何协调如何统一？第三、虽然说我们6个人中4个学理，但是明显能感觉到数理能力不信那个，思维上有很多欠缺的地方。比如，计算能力，数字的敏感度，以及逻辑思维。当然，不是说别的组没有破产，别的组在这方面就没问题，但是我们自己的问题要看到。第四、心态的问题。一方面是我在这次操盘中表现的比较急躁，影响了大家的心态。另一方面，出现问题的时候，不能冷静的解决，即使没有预警方案，那我们也应该冷静的思考。第五、时间观念问题，只有40分钟的操盘时间和60秒的选单机会，在进行沙盘操作的时候没有考虑时间因素。能不能在规定时间完成任务也是问题。总之，通过这次实践，反映出的问题，以及解决这些问题才是关键的，至于考试成绩我个人觉得不应该看的太重吧。来源：新浪博客欢迎您转载分享：
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