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如何从事务型人才向管理型人才转变(打印版)
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浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变
2013年6期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　把年轻干部培养好、选拔好、使用好，是关系党和国家的事业代代相传、长盛不衰的重大战略问题。当前，组织部门在考核和选拔青年干部的过程中，在综合考察其德能勤绩综合情况之下，更加注重对年轻干部工作实绩的考核。在新提拔走上领导岗位的年青干部中，有很大一部分人都是在原工作岗位上工作业绩突出的技术骨干，完成了“学而优则仕”的传统型干部成长之路。这虽然改善了领导干部队伍的知识结构，为企业提高管理水平打牢基础，然而现代管理要求必须要具有比较广泛的专业知识和一定的实践经验，政策水平和组织能力，掌握科学管理方法，不断提高管理水平，这就要求年青领导干部必须完成从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变。，本人认为必须实现以下5个转变，完成角色变换，适应新的工作岗位并出色完成新的工作。 中国论文网 /2/view-4389278.htm　　一、要实现心理上的转变 　　由于工作环境的转变，带来身边的一切都发生了变化。由原来的“劳力”变成现在的“劳心”。由于工作环境的根本性变化带来的一系列变化，不仅在生理上给这些年青领导干部带来劳累，也给他们带来了沉重的心理负担。 　　要克服这些心理障碍，认真在实践中总结经验是根本途径，因为实践能造就人才，艰苦能磨练人才，一个干部要能担当重任，必须在艰苦的环境中砥砺思想，磨练意志，增长才干。就要求年青的领导干部要发挥出原来从事技术工作的钻研精神，研究和掌握新的工作规律，刻苦学习新知识，努力实践，不断积累工作经验。 　　二、加强学习，实现知识结构的转变 　　大多数青年干部爱岗敬业，踏实工作，开拓创新，求真务实，为两个文明建设做出了贡献。但也常发现有的青年干部身上程度不同的存在懈怠自满、眼高手低、虚妄浮躁、得过且过等不良风气。因此年青的领导干部必须注意从以下几方面不断提高身修养。 　　1.注重自身修养是优秀青年干部成长的立身之本 　　强调青年干部要注重自身修养，要把党性修养和个人修养结合起来，把自身修养和伟大实践结合起来，用“三个代表”的重要思想来武装自己，从而使自己更加完善、更加成熟。 　　同时，努力改造世界观，树立正确的人生观和价值观。在市场经济条件下，改造世界观面临严峻考验和新的抉择。在考验和抉择中，青年干部要清醒认识和正确分清市场经济客观存在的正、负两种效应，在纷繁复杂的社会矛盾面前，抓住改造世界观的重点和难点，即主流与支流同在，是非能分清；权力与名利同在，驾驭能稳妥；纪律与诱惑同在，意志能坚定；动机与效果同在，始终能统一；愿望与现实同在，心态能平衡就显得十分重要。 　　历史和现实证明，凡是有作为的人都不是强迫的，而是自觉的；都不是被动的，而是主动的。不难看出其真谛就是自我修养开的花结的果。作为肩负历史重任的青年干部自我修养的课题很多，如理论修养、政治修养、思想道德修养、业务能力和领导艺术修养、作风修养、组织纪律修养等，以我之见，青年干部的思想道德修养即人品修养尤为重要。因为“明法可以固本”，“一个好人不一定能当领导，但当领导首先必须是好人”，人格是群众对干部信任度的价值判断标准。 　　2.不断补充新知识 　　各级管理干部在推动我国社会主义事业发展和改革开放中发挥着重要作用。随着经济的发展以及改革的不断深化，对年青的领导干部提出了更新更高的要求。从干部现状看，绝大多数是近年来从研究与开发等技术岗位上转任的，都需要及时地、有重点地补充、更新管理知识。 　　2.1补充岗位专业知识 　　每位新走上领导岗位的年青领导干部都有一个由“一专”到“多能”的转变过程。随着工作岗位的变化，由原来的做好本岗位工作，直至成为本行来专家，转变为要协调各专业、各工种人员配合工作，这就要求必须对所辖范围内的各专业知识都要有概括性的了解，要进行知识结构的补充和更新。 　　2.2补充党政管理知识 　　由于年龄和阅历等因素的影响，有相当一部分从事思想政治工作的年轻领导干部缺乏缺乏驾驭复杂局面、解决复杂矛盾的能力。由此造成他们在解决一些理论与实践问题时，不能从全局的、战略的高度来进行研究、分析和把握，顾此失彼甚至急功近利等状况。因些及时补充党务知识是现从事党政管理的年青领导干部的当务之急。 　　2.3其他相关知识 　　面对如何管理好本部门，不断探索和实践新的管理方法和模式，这又需要补充管理学方面的知识；伴随着从管事到管人的转变，如何调动下属工作积极，协调好单位内部、单位之间的人际关系这都要求学习一些心理学知识；从事管理工作要动手拟定工作计划、撰写工作总结、汇报材料，准备各类会议材料，这需要一定的文字功夫，因些还要学习一定的公文写作知识，了解一定的接待礼仪等等。还有财会、计算机、外语、政策法规等方面的知识都是做好管理工作必不可少的基本知识，都要注意在实际工作中不断地学习和积累，才能更好地完成管理工作。 　　三、实现思维方式的转变 　　面对国企改革不断深化中所遇到的一系列重大理论和实际问题，要求各级领导干部应当以全新的领导素质和领导水平与之相适应，体现出更高的驾驭全局的领导能力。特别是对于在各级领导岗位上日益担负重要职责的青年领导干部来说，更应当培养并增强自己的战略思维能力。 　　四、实现工作方式的转变 　　由于工作环境的转变同时也必须调工作重心，这就要求我们要认清使命、甘于奉献，发扬理论联系实际的学风，做学习型、知识型、实干型的新一代领导干部。实现工作方式的转变。新走上领导岗位的干部工作由原来自己干变为带领大家一起干或指挥大家干。这种由干到管的变化，差别就在由原来的着重干，转变到着重于协调工作关系和调动员工积极性的“管”上来。我们要勤于学习，多干实事；要善于与人合作，善于做群众工作，同群众打成一片，不断从群众中汲取营养。 　　必须学习管理知识，掌握工作方法和策略，改进工作方式方法。对于年轻干部，既要注重合理使用，也要注重加强培养。 　　学会掌握员工心理，关心员工，处处为员工着想，为他们解决工作、学习和生活实际困难；随时掌握员工思想动态，了解员工的工作能力和工作愿景，做好他们的思想工作，为他们设计好职业生涯，最大限度地调动员工的积极性和创造性，从而出色地完成工作任务。 　　还要将工作重点着重于创造一个对本部门发展有利的稳定顺畅的外部环境，这就要求青年干部必须协调好各有关部门的外部关系，经常沟通，及时做好上情下达和信息反馈工作，保证信息畅通。 　　通过工作方式的转变不断提高管理水平，从而树立青年干部的良好形象。 　　五、对待廉洁态度的转变 　　年青领导干部在原从事专业技术工作中，由于很少接触权力及经济活动，因此往往对廉洁教育存在着一种“事不关已”的态度。然而随着走上领导岗位后，工作环境的变化促使我们必须及时转变态度，高度重视廉洁从业问题，对自己的严格要求。 　　从专业技术干部到管理型领导干部的转变，是一个对年青领导干部的全身心的转变，是一个不断学习、实践和总结经验的一个循序渐进的过程。在这一转变过程中你会不断地体会到遭遇困难的苦恼和解决问题时的喜悦，这需要很大的勇气和魄力，也是对新上任领导干部综合素质的一次考验。只有实现以上的转变，才能继续保持人生的领先地位，轻松应对机遇和挑战，为今后人生的更大进步奠定坚实基础。
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新老业务交替的转型企业，人才管理如何驱动业务创新？
本文根据凯洛格咨询合伙人罗波6月17日在2016CSTD领导力发展研讨会上演讲整理。收看更多现场视频资料，。人才管理如何驱动业务创新？这是一个很大的课题。我想从公司面临的人才挑战开始谈，不过更多的不是站在培训的角度来看待这个问题，而是眼中的人才需求角度。我们知道，很多企业里边都存在着三种业务：核心业务、成长性业务和新兴业务。有一本书叫《创新者的窘境》，克里斯坦森写的这本书推荐大家看一看。他的核心观点，就是为什么在传统大企业新兴的业务很难成长起来。往往我们会用做传统核心业务的方法来发展新兴业务。那么大家也思考一下，我们在做人力资源管理过程中，我们的方法和策略是不是也是如此？&&& CEO眼中的人才挑战我们做了一些定量的分析，大概调研了三十几位企业家，都是我做过咨询服务的。我们做了深度的访谈，在企业家的眼里现在他们关心的问题是什么？在转型期，CEO会关系如下问题： 我举一个例子，大家可以关注“李宁”这家企业。“李宁”的转型为什么不是很好？其实“李宁”在转型之前是做了很多试点的，它这个试点很成功，当推向全企业的时候就出现了问题。我们知道中国的鞋服行业是营销模式很落后的行业，那么它是采用的期货模式，什么叫期货模式？一年开四次大的订货会，基本上就把全年的业绩给完成了，但是在这个过程里，从产品设计到整个出货的周期可能多达两年的时间。你想，鞋服行业是一个时尚行业，两年时间怎么能做好应对市场的一些变化和变革呢？但是在转型的过程里，你要快，那你的产业链必须要协同，你要从期货模式转变，你的产业的配合率，原来那些人也是按你的期货模式去配你的产业链的，这个时候就很难了，所以你怎么样让你的上下游之间能跟你协同，这是这些老板现在思考很多的问题。因为我会看到我在给很多企业大学做建设的过程里边，会站在整个大的产业链的角度来思考这个问题，这些是我们从访谈里做的定性的分析。增长期的企业同样也会面临很多问题，我们可以把它称之为“增长的烦恼”：那么我们要思考一个问题是什么呢？在这种企业我们的人才培养一定要思考一个问题，怎么在战争中学习战争？我们做了很多尝试，怎么把人才的培养跟业务有效的结合起来？你的人才培养是不是业务流程里边的核心环节？我想给大家举个例子，我最早不是做培训出身的，也不是做人力资源的，我那时候做销售的时候，我们里边就有销售培训培养的部门，我们那时候从来不大会讲，说培训要不要的问题，为什么呢？因为销售培训是推新产品的必备环节。那么在座各位你们的培训培养业务主流程的必备环节，如果你是跟业务脱离的，那我觉得经济形势不好，你老板砍你很正常，我要是老板我也会把你砍掉，这是很正常的问题，所以大家去思考，这是我想讲的很多CEO眼中面临的挑战和问题。转型往往是被动的，而非主动求变媒体经常把企业划分了两大阵营：一类是传统企业，一类是新型的互联网企业。这似乎就像当红的明星跟过气的艺人作比较。如果你要是说你是传统企业，有时候都觉得不太好意思。其实坦率讲互联网企业发展的段位和水平跟传统企业还是有差距的，只是他们在一个风口上。媒体上的东西相信10%就可以了，前些年小米推得很高，这些年也可以把它踩到脚底下，有很多报道的确是失真的。那么我们来看看传统企业面临成长业务和新兴业务转型的过程里边，方法是什么？不是大家想象那样，我们所看到的企业转型往往都是被动转型，不是主动求变。当然这种被动转型过程里边，人力资源的工作其实是特别痛苦的，可以分为两种情况：第一种情况就是高速增长的黄金时代已经终结，发展进入到瓶颈期。其实中国任何行业大部分都是这样，除了手机通信这样一些产品在风口上之外，其他实业也好，银行也好前些年发展速度非常惊人，利润奇高无比。这些年银行的日子也不好过。我们看到鞋服行业等等这些也是这样的，这种不好过就导致企业开始思考我的新的增长点在哪里？这是老板在思考的问题。第二种情况就是非常的可怕，比如说很多企业遭遇传统互联网企业打劫，在巅峰时刻被颠覆。我们看到很多特别棒的企业一夜之间就出现了一些问题。就像我以前老东家其实也一样，那时候每年的增长是很快的，每年两三百的增长。第一种情况不是坏事是好事。正因为我们的业绩出现了情况，你才会思考企业的未来发展在哪里，而不是说经济形势好的时候我们大家一片都很繁荣。家乐福有一句话：每一个伟大品牌的背后都有一群无能的销售人员。经济繁荣的背后都有一群无能的企业，你的好不是因为你自己自身的内功强，而是因为你经济形势好自然而然被带动起来了，这是我们看到的第一个特点。转型期人才挑战一：新老业务左右手互博，内部利益冲突强烈，部门壁垒坚厚，沟通困难重重企业在转型的时候为什么很痛苦？因为短期的阵痛是特别大的。比如说百度，李彦宏讲他们在从PC往互联网转型的过程里边，整个利润从57%下降到28%，基本上是拦腰给砍掉的。那么人力资源在这个的难点在哪里？大家想想，不光是人才培养的问题，是传统业务在往新兴业务调动人员的过程里边就存在很多的问题，很多诸侯割据，它在人员调动的时候它很难把最好的人给你调出去。所以我们看到的现象是什么呢？往往在新兴业务里边是二流的人才在做最一流的事情，最好的人都被雪藏起来了。所以人力资源工作的难点在哪里？我的导师告诉我人力资源最大的难点不是技术问题，而是利益问题。这其中绩效评估的方式方法都要做很多改变，所以这个问题大家可以更全面地去做思考。这在公司内部导致问题很强烈会有什么呢？一个是新老业务竞争激烈，新团队协同困难，内部营销大于外部营销，员工很容易身心俱疲，尤其是很多顶尖的人才可能会选择走出企业，这是我们看到的第一个问题。第二方面是打硬仗、打恶仗更需悍将，我用一个词，A类岗位必须要用A类人才。你们去做人才盘点，看看你们公司里边A类岗位是不是用的A类人才？如果不是A类人才，你把这个人才一定要推到你竞争对手那边去，所以A类岗位一定是A类人才第三个是用错人严重贻误诞机。那么从引领者变为追随者，上市战略先发优势。这个我想告诉大家的是什么？的确在企业转型的过程里边不能用常规的人力资源方式去做事。转型期人才挑战二：新业务团队组建存在的潜在冲突我们再来看第二个问题，新业务团队组建存在潜在冲突。我们看，领军者往往来源有两个，少壮派或者公司外招。到底是老人办新事还是我从外面直接招一个人来。新人招了一个特别看好的人到企业来做，失败的案例也很多，这不是核心的问题。核心的问题是到底对于我们整个业务本身模式的探讨，等等这方面的事。尤其是很多转型期，老板把这事也没想清楚，你怎么办？很多事是需要去考虑的。第二就是中高层，大量的老员工调动和部分外招聘。那我想给大家讲的是，你调动过来的人是什么样的人？是要现在还是赌未来？如果你给新兴业务里边好多调动的人员都是公司的二三流人才，你能把这个业务做好鬼才相信呢；第三个基层，大量的外招大学生补充，等等这样一些方面。所以我们会看到聪明人有时候更容易陷到经验陷阱里面去很多人业绩突出有魄力，但是他更容易陷到经验的束缚里面去，陷到知识和能力重塑的问题。我们以前很多人的职业发展是顺风顺水上来的，你是一字型的人才成长。你想想看，人的学习能力是在环境变化过程当中历练出来的。什么叫适应力？能生存下来的动物不是最强壮的动物，是最能适应环境的动物。他们经历了不同岗位的历练，挑战性的任务，自然而然学习能力就锻炼起来了，所以有时候我们要从一个人的履历来发展来去看，有没有做过不同的事情，他的表现怎么样？都是值得我们去思考的。所以一个人越成功，有可能在新业务里边遭受滑铁卢的可能性会越大。凯文凯利曾经说过，一个企业过去的辉煌是企业未来成功最大的绊脚石。转型期人才挑战三：传统业务活力下降，组织臃肿，人才创新驱动不足在企业高速成长期，分工特别细。分工很细的原因很简单，一个是可以降低对人的要求，第二的确工作量足够大。但当现在经济下行的时候我们会伴随组织臃肿、人员工作量极不饱和，内耗很严重这样的一个情况，所以你会看到很多企业里边创造了大量的岗位，这样一些事是特别多的。我们会看到高层、管理层层级过多，中间层占比非常的高，非业务人员跟业务人员之间的比例比较失调，传统业务员工很多创新能力不足，因为那些年里，高成长企业一定是非常强调执行的，这里边会有这样一些问题，为什么我们有时候不给做呢？我有时候讲，做人力资源不光做人才的发展，到底是不是一把快刀或快剑，有时候得要砍人。我说有些企业你把人砍了你的效率自然而然就提高很多，但人力资源的人的确是不好做，因为他涉及的利益面太广太难，高层的支持等等都是。转型期人才挑战四：现状认知不足，高层思想未能统一我们会发现老板特别焦虑，但底下人嘴上焦虑，行动不焦虑。很多企业家的危机感非常强，而且这种危机感能有效的传递下去，能够有效的让大家真正的行动起来，这是企业家要做的一件事。其实你在看到我们国内联想也一样，杨元庆讲说“你们用榔头都砸不醒”，但是前一段时间出了一篇文章叫《杨元庆是合格的CEO吗？》，别人讲说最砸不醒的不是我们，是你老板你也没醒，所以你永远没办法叫醒一个装睡的人。我们来看看您的团队里边员工状态是否存在这样的情况？越是关键岗位人才越需要危机意识，让员工认清现状是激发斗志的关键所在，但是这个很难。很多跟着公司老板一起做起来的一些元老，财务已经自由了，你让一个财务已经自由的人再去冒险做一件事情是比较难的，这是第一个。第二个是什么呢？A类岗位一定要用A类人才，要强烈的成就动机，尤其在激烈竞争环境不能用小白兔，只能用野狼，的确是这样。在很多企业你不能用小白兔，你们要识别你们公司的小白兔，也不要试图把小白兔变成野狼。老板永远不需要培训，老板需要人才。而你的培训跟老板讲那都是花钱的事，成本是很高的，培训也只是解决问题的一种手段，这个问题我们要思考。转型期的人才管理方法论：STS模型我们来看转型期人才管理，我讲几个核心的观点， STS模型是我们自己总结的，从战略地图到人才地图再到人才的整个供应链。我们看到底下这张图会更清晰。公司人才的转型首先始于认清现状而不是制定你的战略。三星的老板在做的过程里边他是不断的让高管意识到公司面临的问题的。我觉得做企业家很有魄力，我举个例子，员工都讲三星是最优秀，那他到全球各地去开会的时候，他做了三件事，第一件事把所有的高层拉到美国的洛杉矶一流的商场里，你看我们的产品被摆在最角落的位置里面，而索尼可都是在最好的位置上。我们的产品落了灰尘没有人去管理，韩国人这种民族还是很有团结性的，大家站在前面默哀去思考这样的问题。还有对于产品质量的控制，有一段录像老板彻底震惊了，生产电子产品生产规格多了几个毫米，那个工人怎么解决这个问题呢？产品一来拿个小刀砍一刀这个产品就算合格了，老板看到这个很震惊，他们那个转变是从这一块开始去转变的。之后他把他的产品拆开来，他的产品的零配件比别人多了很多，他拿这些赤裸裸的现实在让大家去看这样的问题，一个企业家能不能正视这些问题，也是需要极大的勇气的。接着是你的战略、战略主题、关键任务。当然现在你要做一个两百年的战略几乎是不可能的。我以前很震惊说松下做了两百年的战略，现在你做几年？能放两年三年都已经不错了，所以战略为什么要不断的去迭代呢？原因也在这里。最后我们讲我们的人才供应来源，大家做培训，你要站在整个大的角度来看，人才供给的方式有很多，为了好记我总结为四个B，第一是买，就是招；第二个是build，自建，就是内部培养；第三个是borrow,我可以用借的方式；第四个是Business partner，找商业合作伙伴都可以，现在很多是很丰富的。我们在跟企业做人才管理的时候，会跟创业帮等等这样一些机构来合作，来寻找创新型的人才，那就是很好的方式。认清残酷现实，打开思维空间。这方面我们会给很多企业做，通过这种方式来让大家认清现状。同时，你要绘制你企业的整个地图，大家不做这个但你要做这样的一些了解，你的核心业务、传统业务、成长业务分别是什么？因为三个之间的策略打法是不一样的。最后我想讲，CEO首先是首席教育官。人才培养的确是一把手的事，我们自己是一个参谋的角色。另外企业是最大的商学院，工作就是最好的学习。你有没有抓住当下企业的重点，比如说高成长性企业别搞那么多花里胡哨的东西，把培养抓好了就没有什么问题了。转型企业有其自身特点，首先一定要去理解公司的业务，这是非常核心的。CSTD学习设计师认证培养企业培训的产品经理上海&·&北京&·&深圳&·&成都 ·&杭州
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