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彭蕾：阿里的文化导师和金融掌门
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彭蕾是阿里巴巴著名的18位创始人之一，现任阿里集团首席人才官、浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司董事长兼CEO。阿里的文化导师彭蕾出生在浙江省杭州市，1994年毕业于杭州商学院工商管理专业，而后在浙江财经学院做了4年教师。1997年，彭蕾嫁给了自己同系师兄孙彤宇。不久，孙彤宇结识了马云，并决定追随后者北上创业。于是，新婚不久的彭蕾也辞了职，随丈夫前往北京成为“随军家属”。日阿里巴巴成立时，彭蕾成为十八位创始人之一。作为女性，彭蕾具有良好的亲和力，尤其擅长营造人文关怀的企业文化，凝聚人心，带领团队冲锋陷阵。在阿里巴巴组建之初，“非业务出身，也非技术出身”的彭蕾负责公司人力资源，全程参与了阿里文化体系的搭建过程，自然最懂、最相信阿里价值观，这点让马云颇为放心。彭蕾认为，文化不是做出来的。文化和业务规划不同，无法计划。“企业文化可以先有个指引、感觉，但它只能随着公司发展慢慢长出来，拥有自己的味道后，你再看有意思的地方，因势利导，进而做成体系结构。阿里巴巴现在的一些文化从我们创业时就有，但当时未上升到文化的高度，只是在做事过程中形成的一种默契。”彭蕾说。2000年，公司成立一年已有100多人。彭蕾开始觉得，仅靠以前的默契，很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想，如果单靠口口相传是无法持续和复制的。正好当时关明生加入阿里巴巴，于是他们引入GE框架，慢慢浓缩，最后形成“独孤九剑”。这对于阿里巴巴文化的形成非常关键。在阿里文化形成过程中，马云肯定是最核心的。当然这个文化也留下了每个创始人的烙印。后来马云觉得9条有点多，比较难记，于是变更为“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。&“子橙文化”建设也是由彭蕾发起的。阿里巴巴集团化以后，每个子公司都有各自鲜明的业务特性。比如淘宝做网上交易，非常活泼，讲究个性，更加年轻；B2B面对的是企业，贴近中国草根；支付宝偏金融，强调严谨……每个子公司因业务差别，文化痕迹不同，如果全部套用“六脉”文化，文化在子公司很难落地。“六脉神剑”是大的基石，在这个基石上每个子公司有独立、区别于其他子公司的分支。让支付宝更接地气支付宝是在现任阿里集团CEO陆兆禧的主导下诞生的，2008年淘宝创始人孙彤宇离职，陆兆禧救火出任淘宝总裁，支付宝被转到邵晓峰手中。此后近两年，支付宝的表现显然不能让马云满意，2010年1月，马云宣布彭蕾出任支付宝CEO。转到业务部门的彭蕾没有令马云失望。她只用了短短三年，就把支付宝做得使金融江湖血雨腥风，不但缓解了马云的焦虑，更奠定了支付宝在阿里的底牌地位。支付宝起初只是用户在淘宝上买东西时才会使用的支付工具，但人们无论在支付时或者支付之后根本不需要进入支付宝账户，支付宝是不是还有别的功能很少有人知道。在彭蕾的带领下，通过开发交电话费、水电煤气费、用支付宝给信用卡还款等鸡毛蒜皮的功能，支付宝以开发应用吸引用户。一位不愿透露姓名的支付宝员工说，彭蕾每天都会在网上看关于支付宝的帖子，即便是一个很小的用户体验感受，彭蕾也会让相关业务负责人尽快解决。此外，2012年9月，阿里集团完成了雅虎76亿美元的股份回购，国家开发银行提供了10亿美元的银行贷款，也成为阿里最大的融资支持方；阿里更是借机引入了国开金融和中投公司。相关人士透露，当时彭蕾对香港上市公司私有化和股权回购项目的融资合作功不可没，这也是彭蕾后来执掌阿里金融的最大“加分项”。水到渠成执掌“蚂蚁小微”2013年初，马云宣布即将辞任阿里集团CEO，外界猜测彭蕾是最有可能的接班人之一。当年3月，马云发出内部邮件选定陆兆禧接任CEO。同样是3月，马云的另一项安排也许更为重要。马云任命彭蕾为阿里小微金融服务集团（筹）CEO，相比已经日渐清晰的电子商业业务版图，阿里巴巴的金融梦显然更值得想象，更能挑动互联网行业乃至金融行业的神经。由彭蕾执掌阿里金融，阿里内部人士认为“水到渠成”，“抛开支付宝的业绩不谈，彭蕾不仅是马云战略决策最坚决的执行者，也是阿里巴巴文化建设的操刀手及维护者”。彭蕾再一次没有辜负马云的期待。2013年6月中旬，支付宝上线了名为余额宝的理财入口，这个产品在支付宝账户内嵌入了天弘基金旗下名为“增利宝”的货币基金。仅仅五个月，增利宝的基金规模超过了1000亿元，成为国内最大规模的货币基金。互联网金融的概念在中国第一次得到广泛的普及。马云本人对余额宝的业绩非常满意，把余额宝和淘宝、支付宝并列为阿里系三宝。&当“互联网金融”这股台风越刮越劲之时，最先掀起这股气流的小微金服早就站到了台风口。当其他互联网公司还在筹备自己的第一款理财产品时，小微金服已经斥资11.8亿控股了曾经的合作伙伴天弘基金。彭蕾表示，考虑到资金安全性和流动性管理，类似余额宝这样的货币基金今后支付宝只会与天弘合作。但小微金服会面向其他的合作伙伴开放货币基金以外的理财产品。“互联网金融是天雷勾地火。金融的本质是信用体系和数据体系，金融互联网对于金融和数据的渗透，会有化学反应的空间。”彭蕾说。已经积累了信用和数据体系的小微金服，被业界认为是运作互联网金融业务最有优势的公司。“在金融行业里面，只要客户需要、监管同意、不触犯红线，任何都有可能。”彭蕾对于国内金融行业的开放持乐观态度，她也明确表示，如果未来小微金服可以申请银行牌照，那一定是独立去申请，而不需要依附任何传统的金融机构。在彭蕾的带领下，除了互联网金融，小微金服最近一两年的发展重点还包括无线战略以及国际业务。尤为值得一提的是支付宝钱包。在PC互联网时代，支付宝只是一个后台的支付工具。而日，小微金融服务集团国内事业群总裁、支付宝钱包负责人樊治铭宣布，支付宝手机支付用户已经超1亿，支付宝钱包用户数也接近1亿，支付宝钱包成将为独立品牌运营。他表示，支付宝钱包已经超出了支付概念，定位是个人财富管理，目标是替代大家手上的实体钱包，除了花钱，还能省钱，还能赚钱，赚钱是支付宝钱包的核心价值。&2014年10月，前身为阿里小微金融服务集团的浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司正式成立，彭蕾担任公司董事长兼CEO，同时也是公司法人，旗下业务包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行(筹)等。伴随着“蚂蚁小微”的正式成立，上述所有金融业务有了统一的管理架构和品牌标识。彭蕾语录直言对马云的印象：“他有很多事我都不爽。”对于马云，彭蕾直言：“他有很多事情我都不爽，也不是很看得惯，但我能够依然对他保持最初的尊敬和佩服。我知道他身上也有他的弱点，但是对于他的格局观和悟性，还有一些判断，以及一些他身上的魅力，我还是很欣赏的，并且是发自内心的。”调侃和马云长得很像：“我长什么样关你屁事？”从彭蕾不多的公开照片中，有人发现她和马云“长得很像”，并称这是彭蕾能够不断上位的主要原因。好事的网友对比两人的照片后戏言：“马云戴了个假发重新上场。”提到网友恶搞，彭蕾调侃道：“难怪我一直觉得马总五官虽不咋地但凑一起就是气质独特很有范儿。”随后，她话锋一转，还击好事者：“但长相这事吧，美也好，丑也罢，说到底就一句话，我长什么样关你屁事？”回应老公辞任淘宝网总裁：“原因真那么重要吗？”在彭蕾将接班马云的传言最甚时，彭蕾发了一封内部邮件，第一次谈到了自己的婚姻。“淘宝网前任总裁孙彤宇是我丈夫不是前夫。我们曾经短暂离婚，但很快又复婚。离婚复婚本是我们的私事，与公司没半毛钱关系。”“孙彤宇有才华，有魅力，如今安安静静地做着一些自己喜欢的事。他离开公司的原因这些年一直有诸多揣测，‘阴谋论’甚多。每个人最终都会离开公司，离开的原因真那么重要吗？”（文/夜晗）历程评述：身处阿里14载，彭蕾是阿里文化建设的操刀手及维护者，是马云战略决策最坚决的执行者。她是阿里为数不多的女高管之一，也是典型的中国企业的 “女二号”。 从最早坚守阿里，“看护着这一群人以及凝聚他们的那种力量”，到带领阿里小微金融服务集团引领一场新金融革命，彭蕾如平常一样的低调中透着一种特别的张力。
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揭秘阿里3万亿背后的员工培养之道
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摘要: 这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台，它让员工在这里有一块属于自己的土地，种下自己喜欢的种子，开出美丽的花朵供人观赏和评价，最后收获成就感和喜悦感。而这，正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实 ...
【科普：3万亿是多大？】今天(3月21日)14时58分37秒，阿里巴巴集团2016财年电商交易额（GMV）突破3万亿元人民币。给大家分享几张图，说清楚3万亿是多大的数目。Tips：按交易额，阿里相当全球第27大国，相当于四川省GDP（30103亿元）Tips：阿里13年干完了沃尔玛54年的活，而且只用8千员工，沃尔玛是220万员工。【第一部分：阿里巴巴员工培养体系介绍】在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。&1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。&2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂&（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。&纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。&（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。&“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。&（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。&在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。&（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。&完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。&3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”&（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。&“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）&（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。&根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。&（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。&在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。&4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台&在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。&阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。&阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。【第二部分：阿里具体如何培养员工的？】1、用“阿里味儿”养人什么是“阿里味儿”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。你能用无数的形容词去描述它，但用言语描述未免太表象。“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中，渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。每一个新入阿里巴巴的员工，都要在杭州总部参加入职培训和团队建设课程，重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观，从企业文化中细品“阿里味儿”。2、人才培养理念与运营原则对于普通员工，阿里巴巴遵循这样的培养理念：成长与发展是员工自己的事，但公司会为他们提供平台；成长与发展的机会是平等的，但需要员工自己去争取；上课不等于成长，成长是员工不断超越期望，要把今天的最好表现当作明天的最低要求。对于领导者，阿里巴巴则要求他们树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的领导者或管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带，由大领导带领小领导一起成长。在这些理念下，阿里巴巴形成了自身的培训运营原则，一是用“阿里味儿”养人，二要按“市场规律”办事。用“阿里味儿”养人，这就需要企业不断沉淀并提炼出真正的“阿里味儿”，并且通过适当的培养方式将之传承；按“市场规律”办事，则是指阿里巴巴人才培养的优势培训资源会向优秀的明星员工倾斜，同时，课程和讲师的去留也由学员来决定。3、员工是企业最大的财富在阿里人眼里，阿里巴巴是一个小人物成就大梦想的地方，平凡的人在一起做不平凡的事。不论是公司高管还是普通员工，大家都已形成这样的共识：员工是企业最大的财富。在阿里巴巴，不同层级人才的培养由人员与组织发展部门和各业务部门穿插进行，员工在每一个发展阶段都会有相应的培训项目与之对应。一、New(新员工)：所有进入阿里巴巴的新员工都要参加新人培训，全面了解阿里巴巴的企业文化、价值观。非销售类和销售类员工，分别要参加不同的培训课程，专业性的培训则由各业务部门自行开展。二、普通员工：普通员工则由其直接上司对其进行日常辅导。绩效管理是阿里巴巴对员工考核的重要方面，每个季度初，会由主管和员工共同设定当季的目标，在季度结束时，主管和HR会共同对员工进行有效的评估和反馈。在人才梯队培养上，阿里巴巴是先抓上司再抓员工，先培养出优秀的领导者，再让领导者培养自己的下属。三、STAR（明星员工）：“百乐门”主要是对M（管理者）和STAR（明星）员工的培养项目，TOP30员工即可成为STAR员工进入“百乐门”。其中，“腰部力量”培养项目是针对总监层面的中层管理者，“腿部力量”项目是针对基层管理者，“创业”项目则是培养后备主管，“P骨干”项目是对各专业领域里骨干员工的培养。在人才培养模式图中，有一种针对所有员工（For All）的培养方式——“百家讲坛”，它以课程为单元，支持老师自主开课（“我要开坛”）、学员自主学习（“我要报名”）。完善的人才培养体系、独特的人才培养理念，让身处阿里巴巴的每一位员工在不同的发展阶段都能找到适合自己的培养方式。4、“百家讲坛”与“百乐门”从2009年12月到2010年11月，阿里巴巴用一年时间，组建了一支内部虚拟团队，将“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大人才培养模块线上化，搭建了一个线上培训管理系统，即员工自主化学习平台。同时，这一平台也把阿里巴巴的培训机制、讲师激励机制和课程运营机制链接成一个整体。在知识泛滥的今天，知识早已失去其独有性，人们随时随地都能获取知识。那怎样才是最有效的学习？阿里巴巴提倡教学相长的理念，认为教才是最好的学。因此，除了掌握知识，学习更重要的是要转化认识，进而改变行为（见图表2），在阿里巴巴自主化学习平台上，任何人都可以扮演讲师或学员的角色，这就打破了传统权威式的学习模式。平台项目成员刘飞介绍说，学员进入公司内网首页后，会看到“我的学习”界面，界面会呈现“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大模块，学员可点击进入不同模块的界面进行学习。“百年系列”是对所有新员工的入职培训，并配有专门的学习平台，借助平台指定学员参加。学员可在线查看自己的培训计划和安排，并在学习结束后进行课程反馈。最能体现学习行为转变的当属“百家讲坛”，它不但支持资料的上传或下载，而且任何有能力、有意愿将自己的所学与他人分享的人都可以在平台开课，让“教”与“学”在平台上相遇。5、百家讲坛：草根课程百花齐放“百家讲坛”是平台上一个无拘无束的草根乐园，在这里，由内部讲师培养内部人才、由群众培养群众。具体来说，乐于分享的讲师可点击“我要开课”，进入相关页面发布开课信息，同时，他也可以先在平台查看学员的听课需求，根据需求有针对性地开课。学员可点击“我要听课”，随时在页面上发布自己的学习需求，或者从平台已有的课程中自主选择学习。如果课程已经结束，平台还支持学员点击“再次开课”，或者直接在平台下载相关的学习资料，也可直接检索到课程讲师的相关信息，与讲师直接交流。平台系统会根据报名人数决定是否开课，通过邮件通知报名者听课，同时，通知讲师授课。在平台上，需求库、讲师库、课程库、资料库是相通的，平台具有的推送功能，会自动对需求、课程、资料、讲师进行匹配。为了奖励乐于分享的讲师，平台设计了虚拟的“送酒制”，在讲师和学员的能量循环中做到教学相长、边学边乐（见图表3）。讲师可用获得的积分兑换购书券。讲师积分有两个来源，首先，开课时长，讲师开课时长达1个小时及以上，且获得至少15个学员的有效反馈，则可获得20坛酒；其次，学员对讲师进行有效反馈时，可自行决定是否送酒给讲师。这两方面的数量相加再乘以该课程的难度系数就是讲师的积分。而进入季度前30的讲师，除了兑换购书券，还可加入公司为其建立的讲师交流圈，即“讲师季度乐”。公司会播放专门为其制作的高管寄语视频，体现阿里巴巴教学相长的学习理念；为他们提供参加外部培训的机会；组织开展主题分享，让大家通过知识的分享共同成长；最后，还有隆重的“牛师”颁奖环节。在“百家讲坛”，讲师和学员教学相长，不断进行着思维、经验和能量的交换。6、百乐门：精英课程一支独秀“百乐门”主要是对公司管理者和STAR员工的培养，它以项目为框架来新增课程，再从讲师库中挑选讲师进行授课。与“百家讲坛”的百花齐放相比，“百乐门”更精品化，由公司层面统一开发，注重管理者思想和理念的培养，尤其是对“阿里味儿”的沉淀与传承。其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是极具“阿里味儿”的两个培养项目，自2010开发以来，至今还在公司内不同层级进行反刍学习。7、核心管理者：腰部力量提升阿里巴巴把核心管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。为此，2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目，包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程（见图表4）“揪头发”——领导者要站在更高的层面看待问题。面对纷繁复杂的业务和环境，阿里巴巴需时刻保持腰部核心力量的快速成长，让他们不断向上看，紧跟行业步伐。领导者要能站在老板的位置上想问题，坐在自己的位置上做事情。而“揪头发”就是要让领导者不断向上思考，突破束缚，在痛苦的经历中不断获得心智的成熟。“照镜子”——看别人不易，看自己则更难。在阿里巴巴，每个领导都是员工的镜子，同时，员工也是领导的镜子。究竟如何看清自己的习惯和盲区？这就需要大家能用真诚的心坦诚相见，领导者不仅要达到自身的心智成熟，还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受，及时给他们提供反馈和帮助，不断激发下属成长的原动力。“闻味道”——每个组织都有自己的气场，阿里的味道就是不一样，是纯粹和简单，是人与人之间的完全信任。因此，管理者不仅自己要能“散发”这种味道，还要能敏锐地“嗅出”团队当前的味道来，并在团队出现问题时，及时进行调整。8、基层管理者：腿部力量三板斧阿里巴巴将基层管理者称之为“腿部力量”，只有腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠（见图表5）。2010年下半年，阿里巴巴开发出专门针对基层管理者的培养项目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。第一招，Hire & Fire：基层管理者要知道如何把合适的人才请进来，把不合适的人送出去。第二招，Team Building：要能打造高效的团队，形成团队合力。第三招，Get Result：基层管理者的工作要以绩效为导向，能拿到最终的结果。“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”阿里巴巴的基层管理者时刻以马云的这句话来严格要求自己。组织发展项目经理周智介绍说，2010年11月份，员工与组织发展部分别对“腰部力量”和“腿部力量”两个项目进行了“回炉”，令人欣慰的是，管理者真正把阿里的这些味道融入到工作实践中，会时不时地揪揪头发、照照镜子、闻闻味道、练练腿。对平台的未来发展，周智表示，阿里巴巴会将“百家讲坛”里报名率高、学员需求性强的前十门草根课程精英化，将之沉淀成独具“阿里味儿”的精品课程流入“百乐门”，不断提炼和丰富阿里巴巴独具特色的课程体系。阿里巴巴自主化学习平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题，它将知识分享的门槛在互联网背景下降到最低，充分体现了互联网草根、反权威的精神特质。这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台，它让员工在这里有一块属于自己的土地，种下自己喜欢的种子，开出美丽的花朵供人观赏和评价，最后收获成就感和喜悦感。而这，正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实践。本文为HR实名俱乐部授权鸟哥笔记发布，转载请注明来源信息。
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文章梗概1、阿里巴巴是怎么面试的？2、阿里巴巴闻味官是怎么回事？3、阿里巴巴职级怎么设置？4、阿里巴巴内部怎么晋升？5、阿里巴巴如何做培训的？6、阿里巴巴管理三板斧是什么？更多标杆案例学习，推荐关注高管必备读物 & & & & & & & & & & & & & & & & & &关注公众号-人人都能当讲师阿里巴巴是怎么面试的？2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都没有，不去！”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。他说“怎么证明你喜欢学习？”我说“我每周可以看两本书”。他下一个问题是“你最近在看什么书？”我说“我最近看《大秦帝国》”。我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。马云是怎么看招聘的？阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。阿里闻味官是怎么回事呢？在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。&阿里巴巴层级怎么设置？P序列=技术岗M序列=管理岗阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）阿里巴巴内部怎么晋升？1. 晋升资格，上年度KPI达3.75；2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】；4. 晋升委员会投票。P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。阿里巴巴培训体系长什么样在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养&在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。管理三板斧到底是什么？第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。1、开阔眼界&在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。2、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。3、超越伯乐一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）第一面镜子：心镜——做自己的镜子曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。第二面镜子：镜观——做别人的镜子要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目地认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别人为镜子能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）一、我们彼此互为土壤，互为空气电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。二、管理者需要“简单信任”作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。三、散发你的味道味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。-----------分割线------------来源：我们致力于培训，发现，培养，策划，推广讲师，致力帮助客户选配讲师与客户之间的交流合作搭建平台。保驾护航。学习与提升是企业永恒的话题，帮助企业成长也是我们永远的追求。近期活动：4月9日心理学专家张砾匀老师《教育心理学在培训中的应用》常按下方二维码即可报名(或者点击阅读原文）下月主题分享课程： 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