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中绿粗粮王饮料最新市场报价
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中绿粗粮王饮料是由中绿集团生产，中绿坚持创造全球健康生活新概念，向世界提供一流的全程绿色食品，为实现人类社会可持续性发展贡献力量。下面是中绿粗粮王饮料的最新市场报价，仅供参考：中绿粗粮王抹茶绿豆礼盒装250ml*16盒 42元中绿粗粮王红豆味礼盒装250ml*16盒 32元中绿粗粮王核桃露坚果饮料礼盒装250ML*16盒 38元中绿粗粮王拿铁牛奶红豆饮料250ML*12礼盒 39元中绿粗粮王黑润芝麻谷物浓浆饮料礼盒装250ML*16盒 39元
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昨晚去超市买了箱中绿粗粮王，打开后发现一张刮刮卡，一等奖金条二等奖再来一箱，你们猜刮着什么?我去年买了个表，中绿坑爹啊，刮奖区根本刮不开
我勒个去，笑喷了，赞一个！
打开的方式不对
不信的话，你们去超市看看
呵呵，有点意思
刮奖区看着也是银灰色我用指甲刮刮不掉,又拿硬币刮也刮不掉,骗子中绿粗粮王,就算你这是假的,至少你TMD也能刮开呀
嗯哼，一楼。
。。。你刮错地方了。。
终于抢到个一楼
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中绿店铺经营
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项目名称：
中绿粗粮王
基本投资：
所属行业：
酒水饮料>茶饮
成立时间：
注册资本：
门店总数：
经营模式：
经营产品：
酒水饮料、茶饮、中绿
发展模式：
适合人群：
兼职打工 农民创业 女性创业
加盟区域：
辽宁 青海 上海 河南 贵州 西藏 澳门
公司官网：
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中绿粗粮王 豫商给“差评”
导语： 销量任务重、库存压力大、核销费用难等等，更关键的是，这样的问题几乎存在于河南大部分市场中，很多经销商遭受到了上述的困局。是中绿看轻河南市场，于是颐指气使而为？还是豫商们太过“刁钻”，倒戈相向？
“中绿在与我们的合作过程中有明显的诚信问题。”3月成都春季糖酒会期间，一位中绿的河南经销商激动地告诉本刊记者。该经销商历数了中绿在河南市场的种种问题：销量任务重、动销不得力、库存压力大、核销费用难等等，更关键的是，这样的问题几乎存在于河南大部分市场中，导致多个市县经销商遭受到了上述的困局。是中绿看轻河南市场，于是颐指气使而为？还是豫商们太过“刁钻”，倒戈相向？ 事实上，类似中绿被河南经销商“集体倒戈”的现象在行业中并不鲜见，蒙牛、农夫山泉、旺旺等大企业也曾有过“难念的经”，更遑论大部分中小企业在“野蛮式生长”的发展阶段实难独善其身。当国内商业法制体系尚不健全，商业伦理道德的种子还未扎根发芽时，商业游戏中的两边往往以为在进行一场“零和博弈”，要战胜对方才能获得胜利。但实际上，这样的博弈最终是没有赢家的，结果无论对厂家还是对经销商，都是一个可悲的双输局面。前车之鉴，后事之师。《中国食品评介》作为行业媒体，虽然无力去改变当前商业氛围与竞争格局，但我们也有义务有责任去挖掘事件真相，为厂商双方建立沟通桥梁，唤起全行业对厂商关系问题的再思考。倡导新时代下和谐、宽容的厂商合作关系——这便是我们行业媒体的公义价值体现，也不枉我刊“肩负行业道义”之办刊理念。
第一部分 讲述篇
在2013年三、四月短短两月时间里，《中国食品评介》记者便接到了来自河南地区的十多个中绿经销商的电话，他们在面对来自企业的压力与产品的销售困局时，选择了或是隐忍观望、或是无奈抛货、或是毅然分手的不同姿态。但相同的是，他们都对中绿都表达出了强烈的不满情绪，以及对市场现状的无奈感。为了客观了解中绿与河南经销商之间合作的真实状态，我们采访了河南市、县级多位曾经代理或者还在代理中绿产品的经销商朋友，虽然他们的遭遇与观点不能代表全体河南经销商，但是“一滴水能够折射出太阳光线”，从他们与我们诉说的无奈、气愤，甚至哽咽的语气中，我们可以感受到在河南市场中绿与经销商之间出现了明显的厂商关系失衡的问题，作为中立媒体，我们忠实整理、记录了这些经销商朋友的叙述，并节选了其中具有代表性的案例刊出。为了保护那些还继续与中绿合作的经销商，我们特意隐去了部分地名，同时对人物使用了化名。　　 & & & & &政策变了味口述：河南许昌经销商 &刘先生我个人认为，中绿的产品确实是好的，卖点明确、包装也有个性，公司的政策我也觉得无可挑剔，透明、合理、详细，但是政策经过省区经理和业务员的手，传递到经销商层面就完全变了味。第一，省区经理和业务员为了完成业务，给经销商强制性订货，搞“压榨”式业务模式；第二，货拿到经销商手里后，经常是三五个月见不到一个业务员辅助经销商做市场；第三，业务员从来不指导经销商该如何做好费用核销事项，导致有部分经销商核销费用不及时，很多时候就与公司统一核销费用的时间错过了。2010年我开始和中绿合作，随后两年里，业务员不到位、市场不动销导致我们仓库压力大，核销费用难落实导致我们资金周转困难，问题越来越多。2012年中秋我打了30万的货款，到现在仓库里都还有几千件货，当时说进货时有返点，到现在也是不了了之。我现在已经终止了和中绿的合作，改卖六个核桃。我还有一个朋友，是商丘的县级经销商，在当时整个中绿在郑州市场销量都不到1000万的情况下，他一个县就都能买到300多万，在河南算是很不错的经销商了，他也遇到了跟我一样的问题，现在也没有继续做中绿了。中绿，直接跟你说拜拜口述：河南郑州经销商 & 李先生我是2011年3月开始代理中绿粗粮王，当时粗粮饮料还是一个新产品，之所以选择中绿，一是因为中绿的包装在当时确实很有卖点，二是终端价也比较合适河南市场。当时拿下代理后我是很认真地在做，厂家也还是比较支持我，在2011年里，我的销量做到了中绿全国经销商销量第七、河南省第四、郑州第一的业绩。2011年底，河南有部分批发市场窜货，为防止市场被扰乱，我做了很大努力拿下了漯河批发部。我还给中绿公司介绍过很多经销商朋友，也被公司当成重点经销商培养。中绿和我的“和谐”合作氛围就在2012年被打破。2012年年初，公司召开新老经销商年会，公司对经销商说是第一次召开年会，所有新老经销商都要支持，新经销商做中绿要打款10万，老经销商30万以上，县级以上经销商也是30万，这是公司和经销商合作的起点，如果不按这个标准打款，将不能成为中绿经销商了。虽然当时我有点犹豫，但考虑合作了那么久，还是打了款订货。没想到接下来一些意料之外的事情就接踵而至了。在过完春节后，粗粮王的淡季就来了，公司却一下子把30万的订货全部压给经销商，更让我不能接受的是，在淡季销售量不到旺季的三分之一甚至四分之一的情况下，企业制定的销售额和旺季基本持平，这根本没有尊重市场的运作规律。后来我了解到中绿的业务人员考核是把经销商的打款金额和进货量作为业务指标考核，这明显是太急功近利了。目前我的仓库里边月份的产品都还有，又不能退货，现在只能根据生产日和包装新旧，把原本进货25元/件的粗粮王以5元、10元、15元等不等的价格给处理掉，到今年中绿催我订货打款，我直接说拜拜不做了。旁观者点评一损俱损 警惕恶性循环广州友明堂商贸有限公司 谢光明这几个中绿经销商反馈的问题焦点集中于“压货、动销、核销”层面，但在具体的市场运作中，这几个市场动作往往又串联成一个固有的运转系统，相互咬合，环环相扣。因此，一旦某个动作出现状况异常，便导致整个渠道系统运作陷入乱局，如果厂商之间缺乏及时沟通与协调，最终导致整个市场运作出现大面积的失常，并形成恶性循环。如果中绿对此现象不积极解决的话，要么是他并不重视河南市场，要么说明企业对渠道的控制力与市场应变能力还欠缺火候。窜货之乱，企业之过口述：河南X市经销商 余先生关于核销费用不及时，省区经理在与经销商的沟通过程中，以核销费用之名威逼利诱经销商进行再次打款合作的事情，我当然也没有逃过，我公司2012年10月份的核销费用对账单到现在我都没有见到，不知道这笔费用中绿何时才能给我报下来。更可气的是，中绿产品在河南市场的窜货现象严重，很多经销商手里积压着产品卖不出去，为了清库存、回笼现金，都会选择把产品拉到X市来低价处理掉。我听说有个经销商把原本进货25元/件的粗粮王以15元到20元不等的价格全部卖掉了。窜货直接影响了正常的市场和价格体系，让我们这些规规矩矩做生意的人很无奈啊。虽然说，中绿公司也有明确规定不准窜货、窜货要罚款，但很多经销商不愿意看着产品不卖不出去、在仓库越堆越多，宁愿选择“顶风作案”。再加上企业实际执行上对窜货管理不严，每次发现了窜货现象都是业务员来看看，然后不了了之。其实在我看来，窜货不能完全怪罪这些经销商，如果产品卖得好，谁还会那么傻把产品贱卖掉。本来我们还希望中绿的大区经理和业务员在粗粮饮料淡季帮我们想办法，通过促销、打折、搭赠等办法让产品在终端形成动销。但是他们根本不管我们，只知道让我们打货款、再打货款，这样他们就能冲业务量，却苦了我们。旁观者点评窜货成风 凸显渠道管理两大问题集成赢销模库咨询师 崔涛在食品行业中，窜货现象非常普遍，但窜货现象往往也不是孤立发生的。在上述案例中，站在经销商角度考虑，当市场资源极度缺乏，他们该如何去精耕细作市场？公司销售指标完不成，产品销售不好，经销商该怎么办？当然反过来说，窜货乱象也说明了中绿可能存在两个问题：第一个是厂家对市场销售前景的错误预估，导致销量目标虚高使销售方难以承受销售压力，这是窜货最主要的原因；其次是中绿在销售管理上没有做到位，产品分销策略出现问题，各区域市场产品价格出现“价差”，导致渠道商产生了投机性销售心理。销售越多 压款越大 口述：河南焦作经销商 & 刘先生 & &中绿作为粗粮饮料的领导品牌，在国内很多市场的知名度和美誉度确实比较高，为了完成销售目标，给经销商增加渠道压力，我也能完全理解，毕竟在河南人口较多，市场消费力也强。一开始我想，粗粮是饮料发展的新趋势，产品的销售势头应该比较好，企业只要对经销商的市场支持做到位，返点及时，整体运营起来还是没什么大问题。问题在于当经销商打款订货后，公司应该第一时间组织业务员配合经销商做好产品促销、陈列等工作，但公司一而再再而三地推脱，对经销商的市场活动是不问不理，经常打电话咨询也没固定的大区经理或业务员对接此事，这样久而久之，产品不动销，又临近保质期，经销商头痛是很自然的事情。 & 大品牌为了起量，增加经销商的渠道压力，用压货的方式稳定经销商，这也可以理解，如果产品好销、快销，厂家业代协助拓市得力，我们经销商肯定会干劲十足，但现实情况并非这样。首先，企业答应核销经销商的促销费用不及时，按理说在1—2个月内就要核销上一次的促销费用，但到现在2012年的促销费用都没核销下来。其次，仓库第一批进的货还有几千件，这样第一季的销售目标还没完成，下一批货又到仓库了。更令我们尴尬的是，中绿产品销售做得越多，压款的金额就越大。我去年进了一批次货，卖到现在都没卖完，目前仓库里严重积压，占用了我大部分资金和仓库。无奈之下，只有自己都倒贴钱来做特价，以1—5元/箱不等的价格全部卖出去，虽然价格倒挂了，但能把仓库腾出来了，有周转的空间，我也可以亏损得少一点。目前除了仓库剩余的3000多件货，我大致的亏损也有4万多。　　旁观者点评动销不“动”，谁之过？北京美思美誉管理咨询有限公司董事长 陈崖枫我认为当产品在市场上出现明显的动销不畅的情况时，作为企业方应负有主要责任。首先，厂家和经销商在产品流通环节的职能定位应明确：厂家要担起市场规划、品牌塑造、战术设计、促销支持以及网络布局的责任；而经销商则应该提供网络、资金来完善产品通路，并按照企业的战略规划完成市场运营、维护的执行工作。但实际我们从这几个经销商的表述里发现，中绿在动销层面几乎是零作为。我想这有几方面原因，一方面在于企业可能过于乐观地预判了河南市场的销售前景，销量目标虚高造成大区经理心态失衡，表现出急功近利的言行。另一方面，与金龙鱼、李锦记等大品牌擅于渠道利润把控、形成专业深度分销体系的“细水长流”模式相比，国内不少成长中企业尤其是上市企业更看重销售报表，为完成预定市场指标不惜“野蛮”成长，完成目标的同时也换来了经销商的抱怨。
第二部分 回复
在了解到河南经销商的意见之后，本刊记者就一直在与中绿集团沟通，4月28日本刊的发片日当天收到中绿了对此事的回复，由于时间紧迫，本刊记者也无法再将中绿的观点与经销商和行业人士沟通，仅在此发布中绿集团及河南地区负责人对此事的回应。中绿对于全国渠道覆盖面过广而产生局部区域经销商矛盾问题深感遗憾，经销商的损失更是企业的损失。中绿对经销商的定位是合作伙伴的双赢关系，而且我们深信只有与经销商通力协作才能成就品牌与销量的辉煌，中绿对待每一位经销商合作伙伴一向保持诚恳及友好的合作态度。在这个“产品为王”的时代，中绿粗粮王系列饮品全国销量领先的成果，是与全国所有区域的合作伙伴合力共赢的前提下取得。中绿先后举办两届全国经销商高峰会也印证了中绿对于经销商感恩、感动、感谢的情怀。2013年中绿与影视巨星孙红雷签约作为其品牌代言人，加大广告投入力度，继续加强和稳固粗粮饮品领航者的地位。中绿一直以来鼓励经销商一定要练好内功，增大销量，明白自身在品牌经营中所起到的平台作用，领会物流中心的实质意义，善于利用市场机会、企业资源建立起稳固的网络生态圈。定位自身的价值，如果仅仅盯在眼前短暂的利润和利益上，将是缺乏长远发展的眼光与魄力的。追求利益至上固然可取，但需谨记商场更是战场，而战友情是最牢固的朋友之情，中绿珍惜每一刻与经销商伙伴并肩战斗的机会。目前经销商是以销量论英雄，逼着许多业务人员想方设法的对分销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。同时需要看到的是中绿在对于河南区域整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析仍有不足，相信大多数全国知名企业为难之处往往在于区域市场过多，如何有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，并辅之以相关的终端销售拉动活动，是当前市场环境下亟待解决的。河南具有悠久的历史与传统，资源丰富，市场潜力巨大，作为人口大省，人们日常饮食方面需求比较多，对于饮料更是供不应求。饮料销售确实有旺季淡季之分，但从旺季到淡季有一个逐渐衰减的过程。只要经营得当，季节饮料的销售量依旧可观。这次出现渠道矛盾主要集中于河南，对此中绿将严格追究，严查严防。中绿之源（厦门）贸易有限公司河南区省级经理的回应尊敬的媒体老师：您好，我是中绿之源（厦门）贸易有限公司河南区省级经理张乃伟。感谢贵刊对中绿的关注和关心，有贵刊的监督将避免我们在工作当中发生原则性的错误而不自知。就贵刊记录文件中的几个问题，我将做出说明。“仓库里的货压得我喘不过”每个公司的区域业绩目标是根据当地的人口数、GDP，结合公司产品属性和市场基础等综合因素，科学计算并跟经销商沟通后制定的。区域业绩目标的达成是对经销商的重要考核之一。而库存的大小是和经销商自身的经营能力和市场消化方案的执行分不开的。我司大部分优质客户都能合理完成目标，并有能力消化。“窜货 &要不要人活”能合理分解业绩目标，科学分销库存，安排渠道活动和消费者活动，基本就不存在窜货问题。如果一些不安分的经销商抱着侥幸心理，十分固执地一定要窜货，作为河南区域的管理者，我是严厉禁止的。窜货势必会乱价，会影响整个市场的价格体系，价格是产品经营的生命，被窜货方的市场恢复需要投入的时间成本是巨大的。每个经销商都有明确的授权经营区域，跨区域销售的处罚政策在合同里都有明文规定。河南省区域制定的处罚政策作为经销合同的附件也是经销合同不可分割的部分，保护所有经销商的利益，制约所有客户的行为准则，得到所有经销商的签字确认。“省级经理和经销商沟通过程中以核销费用之名，威逼利诱经销商再次打款发货”首先，核销市场费用是由经销商在执行签呈活动后，提供相关附件来核销的。有区域经理督导抽查活动，省级经理核实活动的执行情况予以核销，包括核实执行的真实性和活动效果。只要符合条件的费用，我们都予以核销。已核销的费用，公司必须补给经销商，这和客户下一单订单没有任何关系，不存在威逼利诱一说。第二，从专业角度来说，拿客户的核销费用威逼利诱客户打款下单的人不是合格的销售人员，更不会做到区域经理或省级经理。“中绿粗粮王 &诚信何在”小成于智，大成于信，信誉是企业生存的根本。经销商作为企业最宝贵的资源，企业都是尽可能地服务好客户，能解决的问题都积极主动地解决，我们中绿公司不存在信誉和信用问题。河南办在2012年底清算费用时已再三强调：“2012年的费用当年全部发放，不要挂到2013年影响2013年的经营数据。我们2013年要轻装上阵。”但是有些客户为了达成2012年的目标，享受年终的返利政策，策略性地延后发放已核销的费用，这是客户的选择。“直接说拜拜”厂方和经销商的合作是双向选择的关系。厂方的产品和企业经营理念客户能够认同并配合执行，客户的仓储、运输能力，资金实力、销售团队情况、渠道掌控能力及负责人的思路和市场口碑符合企业要求，这两点缺一不可，否则就是单相思，即使合作了也不顺畅，不会长久。总结： 因具体没说哪个客户反应的情况，我也无法具体回答。基于互相信任的前提下我回答一句：所反应问题基本属于强词夺理，歪曲事实。有影响中绿公司的企业形象，并中伤我本人。我的工作职责和性质决定我有义务接受客户的监督，对此我无异议，但对公司带来的负面影响我会向法务部说明，维护公司的利益。注：中绿之源（厦门）贸易有限公司是中绿集团的子公司，负责中绿粗粮王等饮品在全国市场的销售工作。
第三部分 讨论
经销商观点：解决问题需要双方努力嘉宾杨迎时河南省丰和贸易有限公司总经理于孔海哈尔滨领先商贸有限公司总经理夏 &扬济南天创科贸有限公司总经理李文涛 &河南省平顶山存鑫商贸有限公司 总经理 问题一：以你的经验来看，一般经销商的费用核销会有多长时间？具体是什么流程？如果出现了费用核销难的问题，你会如何和企业之沟通解决？杨迎时：按照企业的正常政策，一般费用核销是隔月报销，当然有时会因为经销商提供的资料不完整或企业的实际问题，核销费用暂时报不了，这是正常的事情。以我们公司运作市场这么多年的经验，费用核销最长3个月就能报下来。在流程方面，各个企业应该是大同小异。我们都是在费用产生以后，将终端照片、和卖场签订的协议、卖场的扣费发票等材料准备好，要么直接寄到公司总部，要么由一线业务员代转。这些费用经过企业核实就能上账，通常会被当做我们的预付货款。于孔海：我们公司费用核销一般是根据企业的承诺来看，说多久就是多久，但最长也不超过三个月。费用核销的流程是先报活动方案，企业审批通过了就执行，执行完了提交相关资料进行报销。费用核销不及时的现象我公司也遇见过。我们都是去找企业谈，如果一直谈不下来，企业不给解决，那我就只有不合作了，做生意必须讲诚信才行。夏扬：费用核销确实很麻烦的，毕竟经销商的终端有大卖场、小卖场、国际卖场，各种情况都不一样，需要视具体情况具体处理。问题二：你觉得导致中绿厂家与河南经销商合作过程中出现各种问题的原因在哪里？是人员问题、公司政策，还是其他？杨迎时：都有吧。如果是人员问题还好处理些，经销商可以集体向中绿反映，由企业出面训诫相关人员或者直接换人就行。但假如河南是中绿的边缘市场，肯定不会重点培育，这就和公司的政策与战略扯上关系，另当别论了。于孔海：企业老板思路不对，只想着拓展市场，不顾配套服务。企业不把费用进行核销，经销商不能一直垫钱，直接影响前方市场运作。再加上几十万的货压在仓库无法消化，没有资金流转，谁受得了啊！ 夏扬：首先客观地说企业和经销商都有理。出现这些问题有三种可能：经销商没把市场做好、产生的费用金额太大，或者是企业的费用核销比例没对。有可能是中绿当时在河南的市场定位有问题，通路价格设定不合理，没有考虑到通路的各种费用，而这些费用都是省不掉的，经销商也不愿意自掏腰包，这就出现了矛盾。当然整个河南省中绿经销商都遇到这种问题，中绿的老板应该好好审视一下了。李文涛：首先连续压货的现象应该是企业的政策出了问题，而非某个人的原因。若果一个人都能主导中绿河南经销商的这些遭遇，他的能力未免太强了，这是不可能的事情。据我了解，关于中绿的打货款，新经销商10万起，老经销商30万起，更大规模的就是100万起。而在具体的返点方面，比如10万是N个点，100万是也只多10个点，打款相差90万，返点只多10个点，经销商肯定不会干，中绿这样的大企业制定这种的政策也太不合理了。　　问题三：中绿厂商双方的问题应该如何化解？杨迎时：我们公司曾经和惠尔康合作过两年，代理谷粒谷力，也是个粗粮饮料。当时这个产品在沿海地区一年能卖十几个亿，而河南只是它的边缘市场。后来，企业因为战略需要，暂时退出了河南市场，但是他们的扫尾工作做得相对较好，我们没有受到太大损失，可以说是比较圆满地结束合作。这段经历加上我平时的观察发现，福建企业貌似有一种共性，就是动作猛、胆子大，有一种“一夜暴富”的心理，但很多企业却是实力有限，需要快速融资才能让企业运转，所以就必须想办法快速收回成本。这导致企业只想着回笼资金、扩大市场占有率，对于经销商的服务很难跟上。想要打破目前这种僵局，经销商和中绿都需要坐下来仔细协商，找出问题的根本原因才行，否则只是酿成更大的恶性循环。于孔海：河南的中绿经销商可以联合起来去找企业，首先要做的就是帮经销商把仓库里的库存消化掉，之后赶紧把该报的费用给经销商，这样他们才有心思继续做市场。企业从后方往经销商仓库补货、经销商从前方往外销售，形成畅通的销售通路，中绿在河南的市场才会有希望。夏扬：要解决问题，先看中绿还想不想要河南市场，看看经销商还愿不愿意代理这个产品，这就像是谈恋爱一样，必须双方同意才行。如果双方都愿意做，再坐在一起考虑办法。企业不妨对产品进行重新定位，把价格稍微调高一点，留出各种通路费用，以后才能及时给经销商报销。　　问题四：在经营过程中，经销商遇到企业不断压货、拖延核销费用等情况时，应该如何巧妙化解，既能解决问题，又不会让双方关系紧张？杨迎时：经销商在和企业合作的时候，其实是处于弱势地位的。很多条款都没有写在合同里，一线业务员为了冲业务量，向经销商压货，也会给出很多企业政策以外的承诺，这就要求经销商一定要与企业核实这些政策。不然到了最后企业不认可，出现麻烦，吃亏的是自己，因为没有写在合同里，走法律途径都起不到作用。此外，遇到压货的情况，经销商必须据理力争，和对方讲道理，如果实在不行，只有赶紧把货物处理掉，结束合作才是。于孔海：很多企业在糖酒会的时候大规模宣传，自然开销不菲。糖酒会以后，为了回笼资金就开始向招到的大批经销商不断压货，这其实是一种“短视”行为，这种企业也很难做大。经销商如果被一直压货，迟早会被压死的。企业必须要先把市场规划好，帮助经销商把仓库的产品销售出去，才能形成良性循环。经销商遇见这种情况，必须坚持立场，遇见实在不讲道理的企业，只有分道扬镳。夏扬：关于压货这方面只能劝告经销商朋友，量力而行。如果为了想代理这个产品，不停压货，到最后只能看着山堆一样的货自己郁闷。好的企业会帮你消化库存，要是遇见不管你的企业，经销商只能自己想办法，比如亏本甩卖。　　企业观点：压货是一种销售手段，但不是唯一的手段河南谷夫食品股份有限公司总经理 & 张许东漯河市岸西食品有限责任公司策划部经理 & 张训标四海森博（北京）农业发展有限公司市场总监 &车滨杰厦门金健将进出口有限公司综合部 &张慕坤问题一：据经销商表示，在中绿与河南经销商合作过程中，以不断压货的方式来稳定经销商队伍，你觉得这种方式是否合理？ 张许东：在我看来，中绿以不断压货的方式稳定经销商群，肯定不是长久之计。中绿给经销压货无非只有一个目的——产品在经销商手里流转的周期更快，挖掘经销商有更强的销售力，企业就像“水龙头”，经销商就像“输水管”，一旦水龙头出水量太大，再好的水管也将破裂，中绿和河南经销商的矛盾也就在这里。在经销商订货后，省区经理和业务员应该帮助经销商做分销策略，这个分销策略可以有季节销售、跨年度销售、产品线搭配等方式，也可以根据经销商掌控的渠道能力和市场实行以量压货、季节压货、年度压货等手段。以跨年度订货为例，如果经销商仓库里还有2012年的货，但又想要经销商订2013年的货，那么省区经理和业务员应第一时间配合经销商处理2012年的陈货，哪怕生产日期是2012年12月份，将2012年度的产品按比例拿出来做促销、搭赠等活动。企业要积极主动引导终端商开展活动，经销商肯定也乐意这么做。车滨杰：经常性地压货对于厂家和经销商都不是理想的方式。如果只是在某些时间点，为了刺激某类产品在特定区域或渠道的销售表现或提升市场占有率，并且在压货的同时推出一定的优惠政策，可以成为一种互惠互利的方法。如果像经销商说的中绿这样连续1—2年经常性大量的压货，一定会让经销商产生反感，忠诚度高的经销商还会想尽各种方法多卖货，另一些经销商则可能想办法降价促销，保本出货即可，这样必然扰乱产品价格系统。总的来说，压货是销售方法之一，但不是企业赢利的唯一方法。问题二：经销商提到的中绿在河南不分淡旺季，主观设置过高的任务量，你怎么看？张训标：要提高销量，制定任务量前必须要双方协调一致，订货不能由业务员一方主导。对于中老经销商，可以根据每年报表，统计出每月此地区的销量。旺季可能产能跟不上而导致断货，所以订货量够2--3个月销售比较合理，淡季则要求3-6个月为一个周转期。不管老经销商还是新经销商，省区经理和业务员都应该辅助经销商增加对终端促销的投入力度，增加终端商的利润，利用有影响力终端带动其他终端，并且与有影响力的终端保持良好客情，这样才有可能拉动销售，通过终端掌控，制定科学合理的销量。车滨杰：提高任务量，就是为了确保厂商合作共赢，像中绿这类规模的企业，更应坚持“淡季做服务，旺季保顺畅”的原则，即在销售淡季积极开展消费者教育、经销商沟通、产品趋势研究等工作，在销售旺季多套预案保证产品的产能、物流、保证原材料价格平稳等。要提高销量还可以发掘消费者潜在需求，挖掘产品潜能。如粗粮饮料类产品，可以加热喝，可以冰镇喝，可以作为早餐，也可以成为餐厅佐餐的饮品。发掘不同的食用方法，通过做服务来增加经销商的任务量，相信也是经销商的接受范围。问题三：当中绿的产品在河南市场上出现了动销难的问题时，企业应该如何去激励和引导经销商？ 张慕坤：当动销速度变慢时，中绿应该分析是否因为消费者觉得品牌知名度不够而导致二次消费少，如果是这种情况，中绿可以冠名或赞助一些针对消费群体的活动，迅速提高知名度。中绿也应该针对河南经销商反馈的市场情况给予销售上的支持，比如搭赠促销品和试饮品，针对消费者，采取“开盖有奖”之类促销，直接刺激再次消费。张训标：如果中绿出现产品不动销，得马上分析问题，是渠道不对路还是其他。一是转移产品重新上其他渠道，二是公司联合经销商做一定量促销品，消化库存。在政策制定时，要切实合理，重于奖，轻于罚，在这点上中绿可能有点“失控”。车滨杰：中绿应该和经销商保持一个良好的常态沟通，提前了解并帮助经销商分析解决可能遇到的问题。其次，在经销商努力在一个市场推广，也按照公司制定的相应渠道策略进行“动作”后，产品还不动，中绿就应该提供经费进行直接针对消费者的市场活动。如继续不动销，公司市场部就需要分析为何在这个区域或渠道出问题？同时，协调资源刺激销售，保证经销商对产品的信心。尽量把问题想在前面，方能解决问题的根本，毕竟做临期产品的压力是几倍于常规产品促销。问题四：你认为中绿在河南市场出现的厂商矛盾，是否与当地销售经理和业务员的工作方式有关？企业应该如何去管理销售队伍？张训标：经销商费用是否快速核销，影响到经销商对厂家的办事效率高低的认识。每笔费用如何报销，如何返还经销商，是冲抵下批货款还是用现金形式返给经销商账户，都应该尽快给经销商回复。如果没有做到这点，省区经理肯定是第一责任人。张慕坤：管理得好不好，是省区经理和业务员做得好不好的重要标准。服务经销商的经理和业务员不应该是“压榨型”的销售人员，给经销商一个好的制度会让他们的工作更加得心应手，事半功倍，也才能保障企业及销售人员的个人利益。
第四部分 思考
厂商关系已经是老生常谈的话题了，但这并没有打消媒体以及众多行业人士研究与分析的热情。这并不是我们“为赋新词强说愁”，而是厂商关系所衍生的价值依存与利益异化并存的现象使之成为一种难以恒定、平衡临界点处于变化之中的复杂社会关系形态，并且极易受到经济走势、政策导向、消费环境变化的影响，最终超出当局者的能力掌控范围。作为行业媒体，我们要做的不是仅仅从只言片语中去分辨黑白真伪，而应该以“中绿事件”为启示，着眼于新时代变迁带给食品行业的变化与走势，关注市场大同的利益诉求点，重新梳理和构建新厂商关系。经销商仰人鼻息谈及中绿事件，很多业内人士都坦诚“压货冲量”是市场运作常态；“窜货倒货”也是企业难以根治的市场痼疾；甚至企业的傲娇姿态，也是规模型经济发展带来的“马太效应”。换言之，自上世纪九十年代市场经济大潮翻滚而来后，曾经在计划经济体制下“呼风唤雨”的糖酒商要么因为早早获得资本积累成为一代“大商”，典型如上海南浦、北京朝批、广州华新等；要么在充分的市场竞争中被挤压、被弱化，最终成为快消品流通环节的一个缺乏竞争力的“节点”。“从商业模式来分析，中国食品行业的经销商80%以上现在还在以‘低价操作’作为商业模式，组织也普遍比较松散，企业化管理水平也较低；而只有很少一部分经销商拥有‘品牌运作’、‘资产管理’的意识。”广州友明堂商贸有限公司总经理谢光明认为，正是在这种经销商普遍组织松散且规模实力较弱的现状下，导致不断壮大的规模型企业与经销商之间的话语权越来越不对等，“为了求利，大部分经销商只能仰人鼻息、抱企业大腿的现状比比皆是。”“虽然很多厂家在招商广告上称‘与经销商结为战略合作伙伴’云云，但在我看来，中国的厂商关系仍然主要是纯粹的‘贸易关系’，而绝非什么‘战略合作’。”上海森潘企业咨询管理有限公司总经理潘文富认为，“贸易关系”只是一种“无利不起早”的投机性的利益结盟关系，忽略商业伦理道德的约束，更缺乏对等的信息交流与话语权。而“战略合作”会更强调“合则双赢，共同发展”的商业价值理念。“举个例子，现在大部分企业对经销商的考核以销量指标为主，很少有系统化的市场规划对经销商在终端建设、资金流转、仓储管理、促销策略等层面进行整体支持与提升，缺乏对目标市场的远景战略。”潘文富解释，“造成这种局面的原因一方面因为食品行业商业氛围的浮躁，往往职业经理人流动性很大，在市场策略的制定上显得急功急利；另一方面是因为很多企业从心底里对从批发商发家的经销商并不看重，进行深度合作的意愿并不突出。”企业成长中的代价在营销专家陈崖枫眼中，国内食品行业里大部分企业正经历着“野蛮”生长的阶段。“受大的经济环境影响，这几年国内实体经济的发展比较吃力，不论对于处于资本积累阶段的中小企业、向资本密集型企业过渡的成长企业、还是追求规模经济效应的龙头企业而言，都需要在盈亏临界点上跑赢大势，当然最直接的方法是实现产品销量与利润的双增。”陈崖枫称。在一个并不理想的经济环境下，企业往往更愿意收获一个漂亮的年度财务报表以获得更多生存机会，而不是包括渠道网络在内的其它。“大部分生产厂家拓展渠道宽度、维系渠道关系，都是为了冲量占领市场打基础，不可能为了专门构建渠道网络而失去一份漂亮的财报。”浙江某饮品厂家负责人称，“尤其渠道调整是一件非常耗费人力、物力的基础工作，需要企业达到规模竞争的阶段，调整才能变得高效。比如像伊利这样超百亿营收可以在2006年开始加大市场费用实现渠道‘织网计划’，换来的是五年之后快速的销量递增。”同时，更多的厂家则需要更充足的资金来拓展市场，逐渐形成规模竞争效应来降低渠道成本，实现渠道扁平化，但企业这样的目标会与一大批元老级经销商发生直接利益冲突。最为典型的是行业里那个称作“深度分销”的词汇，对于企业而言这是扩张过程中必经之路，而对于传统大流通经销商而言，这是“断财路、吃大户”。“随着食品企业不断做强，其渠道运作也会发生阶段性的变化，比如早期厂家更依赖于经销商的网络，随后厂方会设置长驻业代，协助经销商开拓市场，最后厂方会在当地直接开设销售办事处，甚至成立分公司。不难看出，厂家的市场直控力量越来越强，而经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。”广州经销商谢光明称，这种厂商实力的变化也决定着经销商这一角色被日渐边缘化，丧失话语权。找到自保的竞争力在国内厂商关系出现矛盾是常有的事，无论是大品牌还是小企业，无论是快消品还是家电行业，都有大量类似事件发生，说到底，这是两者有不同的利益诉求点所致。对厂家而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来低成本进入市场，创造销量和利润的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 然而经销商是一个独立的经济实体，经销商的利益诉求往往和厂家相悖。 （见下图）随着厂家日益强势的发展，经销商的利益诉求点往往成为了一个难以实现的“梦想”。“做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。中绿的河南经销商应以该事件为启示，要想获得市场地位与竞争力的提升，必须要突破经销商传统的发展理念，构建起自身新的商业价值核心。”陈崖枫认为。“我和父辈也是从经销商做起来的，也非常了解厂商之间的那些小算盘。以我的角度来讲，一个运作正规的厂家在与经销商关系出现失衡、产生矛盾时，往往两方都有责任，只是很多本质的原因上不了台面，局外人也无法真实判断实际情况。”曾做过经销商工作的潘文富告诉记者，“但是有几个问题是经销商疏忽的常见问题，需要我们仔细分析。第一个问题是经销商在执行厂家市场策略时，是否达到了厂家要求的标准和预期，厂商之间是契约关系，经销商在执行层面应该恪守合同约定，比如在促销频次、陈列展示效果、铺货率等指标达到厂家的要求。第二个问题是经销商在进行费用核销时的票据是否合理，核销流程是否正规、及时，是否按照厂家财务的要求进行。有些经销商会叠加其它品牌产品的进场费用交给大企业报销，这当然不是合理的。第三个问题是经销商与高层沟通上是否顺畅。当大区经理无法帮助你解决问题时，和公司总部高层进行沟通是非常有必要的。当然，这些领导比较忙，因此，经销商应该更主动一点。比如以前我做经销商时会每月定期给领导发一份自己制作的市场报告，里面包含了当月销量情况、竞品对手情况、市场推广具体动作、终端陈列情况以及我们面临的问题，并制作了图表让报告看上去更直观。企业高层是非常乐于见到的，同时也会对你留下深刻印象，高层主动到市场来找你交流的几率非常大。总之，现在经销商的角色定位已在发生明显改变，必须要迎合社会专业化分工大势，能有系统的营销理念支撑、自主掌控终端，否则就会缺乏市场竞争力。比如与可口可乐、康师傅这样的大企业合作，就要有‘配送商’、‘物流商’的专业技能与角色定位，建立起现代物流商贸企业；与中绿这样的成长中企业合作，就应提升品牌运作的能力，加强对终端的掌控，这样才能保住自己的利益。”
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