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电缆发物流到泰国，需要哪些手续
来源：互联网 发表时间： 18:37:15 责任编辑：王亮字体：
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会计员, 积分 209, 距离下一级还需 291 积分
&&有没有从事货代 或者是物流行业的会计 财务啊，我是新手，对物流行业的财务不太了解 有没有人可以教教我啊，具体涉及到什么科目，财务上有什么要求，我需要怎么做啊？不明白啊？谢谢大家！！
最后登录金币15530 注册时间阅读权限10帖子积分5186UID30149
　　物流行业是处于流通领域里的产业部门，从事货物运输活动。它的特点是流动性大、营运点多、面广和线路多，企业与有关部门以及企业内部各部门之间的经济关系比较复杂，核算的环节多、业务量大。成本计算要按被运输对象和到达地点的不同、按不同的运输工具、运输作业项目、运输组织方式與客户计算各种运输成本。运输途中的各种消耗就是运输产品成本，所以在建账时要设置“运输支出”、“运输成本”、“辅助营运费用”、“营运间接费用”、“装卸支出”等总账和明细账。
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高级会计师, 积分 2136, 距离下一级还需 2864 积分
物流企业会计业务
& && && && &物流号称“第三利润源”，物流活动包括运输/储存/装卸/搬运/包装/流通加工/配松/信息处理等环节，会计核算与之相应
& && && && &针对物流企业流程，将有关会计分录整理如下：
& && && && &实收资本的核算
& && && && &借：银行存款
& && && && &固定资产
& && && && &无形资产
& && && && &贷：实收资本----各股东
& && && && &主营业务收入的核算，设置一下明细科目：运输收入/装卸收入/堆存收入/代理业务收入。
& && && && &借：现金（银行存款）
& && && && && &贷：主营业务收入--运输收入（根据需要可设置三级科目，货运收入/其他收入）
& && && && &另外，总站对分站之间可以设置其他应收款---进款往来科目，以反映总站与分站各项营业收入的解交和结算情况。
& && && && &收到分站交来运输收入&&借：银行存款
& && && && && && && && && &&&贷：其他应收款--进款往来（**）
& && && && &根据分站编制的营业收入日报定期汇总确认营业收入
& && && && &借：其他应收款----进款往来（**）
& && && && && &待：主营业务收入---运输收入
& && && && &预收运费，借：银行存款&&
& && && && && && && &待：预收账款---**
& && && && &完成运输任务，结算多退少补 借：预收账款--**
& && && && && && && && && && &&&待：主营业务收入--运输收入
& && && && && && && && && && && && &银行存款
& && && && &月末结转本年利润
& && && && &其他业务收入的核算，核算客运服务/包装物出租/固定资产出租/技术转让/车辆修理/材料销售等其他收入并按其设置二级科目。借记相关科目，贷记本科目。月末将本账户余额转入本年利润，结转后本帐户无余额。
& && && && &销售材料，应按照售价和应收的增值税，借记银行存款/应收账款等账户，按实现的营业收入贷记本帐户。月度终了按照出售原材料的实际成本，借记其他业务支出
& && && && &，贷记原材料。原材料采用计划成本核算的企业，还要分摊材料成本差异。
& && && && && && && && & 物流企业的几项具体业务的税务分析
& && && && &对于物流企业来说，在日常经营活动中还存在其他相关业务的运作，对于这些业务的运作，当然也就涉及到税收问题，在这里我们仅将其中的几项纳税人需要特别注意的涉税事项拿出来进行讨论。
& && && && &　　一、挂*经营的税务管理
& && && && &　　随着市场经济的日益活跃，人们的经营方式和经营手段也越来越多。如采用供车形式经营，部分小汽车出租公司、汽车运输公司等单位（以下简称公司）将本单位的运输车辆作价后给本单位的司机或社会人员（以下统称司机），分期向司机收取车辆的价款和管理费，收清车辆价款后虽然车辆的所有权转归司机所有，但车辆牌照、营运证、线路牌等仍属公司所有，并仍由公司统一承担缴纳各项税、费的义务和其他法律责任。对于这类业务，国家税务总局《关于运输企业的供车行为征收流转税问题的批复》（国税函发[号）明确，公司将运输车辆作价后给司机这种行为的本身不在于卖车，而是公司内部经营责任制的改革措施，公司与司机的关系没有实质性的改变。因此公司的供车行为，并不属于销售货物的行为，而属于出租行为。根据《中华人民共和国营业税暂行条例》的有关规定，对公司的供车行为按租赁业务征税。
& && && && &　　如果个人向汽车租赁有限公司（以下简称租赁公司）购买或租赁集装箱运输卡车（以下称集卡车），挂*在租赁公司名下，利用拥有（包括购买、或租赁，下同）的集卡车以租赁公司名义从事集装箱运输业务，租赁公司及其在外县、市的分支机构为拥有集卡车者开具运输收入发票，并按开具额的一定比例收取管理费，应当如何征收营业税？
& && && && &　　对此，国家税务总局《关于交通运输营业税问题的批复》（国税函[号）明确，要根据当事人所从事的经营业务的具体情况来确定。如果拥有集卡车者属于租赁公司的内部职工，其从事集装箱运输业务的营业税以租赁公司为纳税人，拥有集卡车者不是集装箱运输业务的营业税纳税人。如果租赁公司在外县、市设立的分支机构（包括分公司、办事处），同时符合《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》（以下简称细则）第十二条第二款规定的条件，则集装箱运输业务的营业税由分支机构在分支机构所在地缴纳；如果不符合细则第十二条第二款规定的条件，则由租赁公司在租赁公司机构所在地缴纳。至于租赁公司向拥有集卡车者收取的管理费，属于内部收入，不征收营业税。
& && && && &　　二、出租运输工具的征税问题
& && && && &　　对于提供运输工具的租赁收入的征税问题也存在具体规定，如果是一些位于中国境内并注册登记的远洋运输企业，将船舶出租给境外单位或个人使用，其取得的收入是否应当缴纳营业税？这里就存在一个政策变化问题，税制改革前，根据原营业税制规定，来源于境外的营业收入免征营业税。但是，1994年税制改革以后，此项免税规定已经废止。国家税务总局《关于境内远洋运输企业将船舶租给境外单位使用缴纳营业税问题的通知》（国税发[号）明确，根据《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第七条规定，境内远洋运输企业将船舶出租给境外单位或个人使用，其船舶出租的劳务发生地为&中华人民共和国境内&，应按照&服务业&税目中的&租赁业&项目征收营业税。
& && && && &　　三、对于跨地区运输业务的征税问题
& && && && &　　运输业务没有地域的限制，但是，税收却存在地域的规定和限制。对于单位和个人将运输经营权承包租赁给他人，应如何确定纳税人和纳税地点问题，国家税务总局《关于交通运输业征税问题的批复》（国税函发[号）明确：其一，根据《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》第十条规定，单位和个人将运输经营权承包租赁给他人的，以承租人或承包人为纳税人。其二，根据《中华人民共和国营业税暂行条例》第十二条规定，纳税人从事运输业务，应当向其机构所在地主管税务机关申报纳税。这里的&机构所在地&包含以下涵义：（一）纳税人办理税务登记的，为税务登记所在地。（二）未办理税务登记的单位为其驻地；个人为其居住地。根据税收征管法及有关规定，一切从事交通运输经营的单位和个人，都应当向其单位驻地或个人居住地税务机关申报办理税务登记。
& && && && &　　四、车辆通行费以及拍卖机动车牌照和公交线路运营权的征税问题
& && && && &　　对于车辆通行费的征税问题，分两种情况分别处理。财政部、国家税务总局《关于车辆通行费有关营业税等税收政策的通知》（财税[号）明确：其一，自日起，凡交通、建设部门贷款或按照国家规定有偿集资修建路桥、隧道、渡口、船闸收取的车辆通行费、船舶过闸费，收费项目经有权部门批准，使用省、自治区、直辖市财政部门统一印（监）制的收费票据，所收资金全额纳入财政专户，实行&收支两条线&管理，不缴纳营业税。此前，已征的税款不再退还，未征的税款不再补征。其二、凡国内外经济组织设立公路或城市道路经营企业收取车辆通行费，统一由省、自治区、直辖市物价部门会同交通或建设部门审核后，报同级人民政府审批，收费时要按照有关规定使用税务发票，依法缴纳各项税收。
& && && && &　　至于公安部门拍卖机动车牌照，交通部门拍卖公交线路运营权，是否征收营业税问题，国税函[号文件明确，由于公安部门拍卖机动车牌照，交通部门拍卖公交线路运营权，这两种行为均不属于营业税的征税范围，因而不征收营业税。
& && && && &　　五、对于联运业务营业税处理
& && && && &　　对于物流企业从事的联运业务，财政部、国家税务总局《关于营业税若干政策问题的通知》（财税[2003]16号）明确：经地方税务机关批准使用运输企业发票，按&交通运输业&税目征收营业税的单位将承担的运输业务分给其他运输企业并由其统一收取价款的，以其取得的全部收入减去支付给其他运输企业的运费后的余额为营业额。
& && && && &　　六、索道运营的征税处理
& && && && &　　
& && && && &　　对设在旅游景点为旅客观光提供服务的索道运营营业税问题，财政部国家税务总局《关于索道运营征收营业税问题的通知》（财税[号）规定，根据现行营业税条例及营业税税目注释的规定，在旅游景点为旅客观光提供的索道运营服务属于交通运输业税目的征税范围，应按交通运输业适用3%的税率征收营业税。
& && && && &运输成本的管理的管理与核算
& && && && &运输成本项目
& && && && &1/直接人工：支付给营运车辆司机和助手的工资，包括司机和助手随车参与本车保养和修理作业期间的工资/工资性津贴/生产性奖金，以及按工资总额14%计提的职工福利费。
& && && && &2/直接材料：燃料/轮胎
& && && && &3/其它直接费用：保养修理费/折旧费/养路费其它费用（车管非行车事故损失车辆牌照和检验费保险费车船使用税洗车费过桥费轮渡费司机途中餐费行车杂费等）
& && && && &4/营运间接费用：基层单位为组织与管理营运过程所发生的，应有各类成本负担的管理费用和营业费用。包括工资/职工福利费/劳动保护费/取暖费/水电费/办公费/差旅费/修理费/保险费设计制图飞/实验检验费等。
& && && && &蜀道之难，难在成本高
& && && && &物流圈内往往用“蜀道”来比喻三、四线城市，也就是地县级以下城市的配送、运输、仓储问题。其实，从货物运送距离和几个环节的费用比例看，三、四线城市物流往往占很小的份额。但从事该环节物流作业的同行们都明白，“蜀道”充满了艰辛和挑战。
& && && && &·“蜀道”物流要面对的距离都不短，其配送、运输、仓储，都不具有单元化作业的规模性。由于最终收货客户的需求特点，各种规格(SKU)货物通常的交付形式都是箱、盒，甚至单品，很少使用托盘和*车。这本身就造成很大的不经济和低效率。
& && && && &·基于上述特性，在配送的源头——配送中心，还伴随着大量的拣货、分类合并作业。对于不具规模的物流公司，这往往会成为成本负担，或严重影响作业效率。
& && && && &·同时，由于道路交通的限制，三、四线城市的配送、运输一般都采用小车型，每车装载量小，单位公里的运送成本高。
& && && && &·另外，如果你想提高车载效率，就要准备好搞定当地管理机关，最好有点什么人际关系。而如果外地的物流公司不熟悉当地的政策和环境，还不如沿途在各个城市预先给交警、工商们奉上罚金——谁让你没有方便之门呢？
& && && && &·由于市场需求和历史环境因素的影响，三、四线城市的第三方物流商(包括独立的运输商、配送商和仓储商)发展层次也比较低，人员素质不高，基础设施落后，车辆状况参差不齐。最关键的是，他们还老给客户“玩猫腻”！
& && && && &于是我们看到：
& && && && &某电缆公司去年11月完成了湖南东、南部几个地、县级城市的运输招标。可刚到3月份，它却不得不将原中标的运输商换掉。究其原因，原来运输商在投标时采用了“先牺牲”战术，以低于成本的报价抢占资格，以图进入后择机涨价。不成想，电缆公司的运输经理在投标后已经上报总经理，公司上下对招标取得的“圆满成功”大书特书，如果涨价，此事将成笑柄。但按投标价走，要车车不到，找人找不着。于是，电缆公司不得不更换运输商，并要求新上的运输商按原来的中标价格执行。结果应者寥寥，骑虎难下。
& && && && &三、四线物流商的小九九
& && && && &假如三、四线市场并非企业的重点市场，厂家哪有必要跑到那里去费心费力地一家家签物流合同？直接叫以前的二批、三批甚至四批去做得了。他们本就想*着厂家，听得货到，赶紧骑驴赶马驾三轮，好点的开辆破机动车，跑到省城郊区或地级市的批发市场、总代大库或厂家中转库提货就完了，只要进货价格中给了物流折扣就行。
& && && && &但现在的三、四线市场可不是几年前那种物资匮乏的时代了，而是大中小品牌人人都想盯着的一块“感觉较肥的肉”(华东、华南很多三、四线地区城市化速度很快，确实是“肥肉”；华北、中南、西南有些地区*外出务工人员的收入，也有发展)。当很多品牌的发展重心移向这里，一批就要被冷落，二批就成了抢手货，因此厂家就要想着怎么对三、四线市场加强控制力，尤其通过物流。也就是：
& && && && &1、绕过一批/总代，直接操作二批，通过为他们提供物流支持和库存周转指导(销售和订货)，团结“二批群众”，把握县级客户信息；
& && && && &2、通过直接控制和指挥二批，让他们用更多的时间、精力(不用忙订货和采购物流)和更标准化的作业方式，去强化县级以下市场的终端管理；
& && && && &3、通过自己控制三、四级物流，自己核算成本，把物流折扣全部收归自己手中，从而很容易杜绝窜货，将二批进货价格统一起来，防止砸价砸品牌，从容度过“二批鬼门关”。
& && && && &当然，厂家也不是不知道：三、四线物流费用很难控制，你要真像以往一样让销售部门去选物流商，后者既无专业选择能力，又爱选以前的内定关系户，这成本怎么也挡不住。因此很多企业都采用招标方式。
& && && && &但是从总体看，招标却不一定带来成本下降。要知道，为了让公司领导高兴，物流或销售部门本来就是以低价作为物流商重点考察目标的，从采购学角度看，这就很容易引发物流商“砸价抢标”。
& && && && &　
& && && && &一般三、四级物流商投标的小算盘如下：
& && && && &·以远低于市场的价格投标，抢占资格(全国的做不了，不管他，抢一个城市算一个)；
& && && && &·在第一季度淡季时分，亏着做，但要跟货主们混个脸儿熟，搞好关系；
& && && && &·今年第二季度油价上涨，然后以宏观环境的变化为借口，找货主企业单独协商涨价事宜；
& && && && &·还有一招，即在每月结算时做文章：反正每月单子也不多，“偶尔”计错或虚增吨数不为过。这完全借助于混熟了的货主企业物流经理的“一支笔”；
& && && && &·实在不爽，散伙。旺季要到了，这时你说谁的损失大？
& && && && &所以说，如果企业真想打三、四线市场，那么就要在战略设计中准备为这个市场付出一些代价，例如可能更高的物流费用，尤其是保质期短、有销售季节性、要求复杂储藏运输条件的商品。
& && && && &然后，在招标采购物流商时，除了不选最贵的(有时为了高品质服务还得选贵的)，也不能选最便宜的，以防“抢标”。
& && && && &剩下的事，就是如何仔细考评那几家条件相当的物流商了。事实上，在三、四线城市面对不熟悉、甚至不专业的物流供应商，企业更需要精细的考评——你不拿专业的态度对待它，它也不会拿专业的态度对待你。你的要求低，那三、四线物流商永远也没有进步的动力了。
& && && && &考评流程
& && && && &企业需要告知各潜在第三方物流公司：在投标时填写基本的调研问卷，而问卷信息将作为公司选择物流公司的重要依据。并强调：各物流公司需承诺本问卷中所提供信息均真实准确，如在调研中发现物流公司提供虚假信息，公司将取消其参选资格；如在合作中发现本问卷信息虚假，公司有权终止与该物流公司的合同。
& && && && &同时，严格要求被调研物流公司认真完整填写所有项目，如果该物流公司不能提供此项服务或不能满足此项条件，则让其选择空白项。像*车等项目，多数三、四线物流公司都可能不填。
& && && && &公司在收到答卷后，以双方会谈、实地考察等形式，进一步了解问卷真实性及其他公司认为重要的信息。
& && && && &请记住：对于三、四线物流商来说，他就一个名词的了解可能与你不一样，因此要仔细考察。例如IT系统，你认为是仓库管理或定伐管理系统，他可能认为用Office软件记录个电子文档就可以算IT了(其实是办公自动化)。
& && && && &我们这里仅列举一下对设施进行实地考察评估的项目。
& && && && &●仓库设施及工具情况
& && && && &1、仓库有无配备电话、传真、电脑等工具以便联络？
& && && && &2、仓库是否满足我司仓库管理规定中对环境、卫生、设施、库容、管理各方面的要求？
& && && && &3、仓库是否有雨棚等设施以确保雨天作业不受影响？
& && && && &4、收货平台是否满足各种方式到货(汽车及集装箱)的需要？
& && && && &5、是否对仓库*车、托盘等有维护保养政策，是否有完整的维修保养记录？
& && && && &6、仓库是否*近码头、车站或高速公路，处于交通便利的地方？是否有铁路专用线？
& && && && &●运输商设施及工具情况
& && && && &7、公司或调度室有无配备电话、传真、电脑等工具以便联络？
& && && && &8、车队面貌及车辆状况是否符合我司要求?
& && && && &9、是否有完整有效的车辆维修管理手册(维修需求的审核、维修厂的选择等)？
& && && && &10、是否有车辆保养政策，并规定保养项目及频率？
& && && && &11、是否有完整的车辆维修记录，请提供车辆维护日计划、出车前的检查表、维修记录？
& && && && &12、是否配有初级车辆维护/维修人员？
& && && && &单纯的利润考核：哪管身边洪水滔天
& && && && &管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了！而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。
& && && && &物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。
& && && && &单纯的利润考核：哪管身边洪水滔天
& && && && &管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了！而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。
& && && && &物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。
& && && && &传统的“指标型”绩效评价太过于重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。
& && && && &以库存计划人员为例子，给他们设订的“指标型”目标一般是使公司的库存水准保持在一定水平。“聪明”的库存计划人员，出于对“指标型”目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：
& && && && &&&不惜高昂的成本，采用较快的运输方式，以降低各地配送中心的周期库存水准；
& && && && &&&采用小批量的计划滚动，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商的仓库，降低中心仓库的平均库存水准。甚至有的零售商在修建“远远超标”的配送中心仓库后，强迫供应商租用自己的仓库，这等于是一种变相的VMI。
& && && && &关于VMI
& && && && &就是“供应商管理库存”。真正的VMI应该是供应商与零售商的平等协作，其主要内容是：在零售商无法管理所有品类的库存情况下，它就将自身相关部分的销售数据和库存数据开放给某品类业绩领先的供应商，由后者来“远程”监控和管理零售商的库存水平，并主动进行补货。这有利于零售商达到“零库存”，并有利于供应商降低缺货率。VMI并不代表零售商把库存成本全甩给供应商，而自己在传统运营的模式上坐享其成。
& && && && &述“聪明”的手段的确能让配送中心交出一份漂亮的工作业绩，但企业整体的业绩怎么样了呢？运输费用增加了，供应商把成本都打到供货价里了，采购的成本增加了——套用麦肯锡常用的一句诊断语：股东价值被损害了。
& && && && &运输人员也有这种“聪明”的伎俩。比如在对比运输商的运输质量和费用时，更注重后者——
& && && && &一定要是“最低的价格”。但是，平均运送速度降低，造成运送时间延长，内部订单的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种“最低的价格”的结果，反过来又迫使库存人员增加库存的设置——股东价值还是被损害了。
& && && && &显而易见，单纯的采用财务指标进行物流企业的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，表面的供应链“物畅其流”其实严重损害了企业的竞争优势，造成企业长、短期运营目标的失衡。
& && && && &不能只考察一个环节
& && && && &抛弃原来的粗暴而简单的指标，我们必须用绩效管理监控供应链的“物畅其流”。绩效管理所依据的理念就是：强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现——这就不再是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。
& && && && &现在广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KPI）和平衡计分法（BSC）。前者是要确立一个部门中的一系列关键指标来考核绩效，后者则把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来了。很多企业，包括零售企业，都在尝试用这两个方法来确立绩效水平。
& && && && &有人会说：学那些洋玩意干嘛？是的，针对物流组织的花招和损耗，我们也许可以通过增加日常沟通和批评来弥补。但必须认识到，事先制订的游戏规则可以起着更为重要的作用。
& && && && &但是，单单强力来推行KPI、BSC，这值得信任吗？
& && && && &单个的KPI和BSC也玩不转
& && && && &如果一家连锁超市拥有多个分销（配送）中心，服务于各自的区域，那么按照现在的做法，一般分销（配送）中心以供给率作为主要度量指标（KPI）之一。
& && && && &供给率定义为：分销（配送）中心在数量和品种上满足门店需求的程度，在门店订单发出的同一天由分销（配送）中心履行。
& && && && &为了夸大供给率指标，分销中心可以随意控制产品的供给条件。当分销中心未能及时分拣好货物，那么它就向门店显示为：供应不足，并要求超级市场再推迟订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来令人满意。但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。
& && && && &尽管分销中心的做法确实也有一些优点——由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单而产生不必要的沟通成本，但是与此同时，真实的供应绩效考核情况就丧失了。
& && && && &此外，KPI方法还有很多其他的问题。
& && && && &比如，由于考核指标复杂，因此对业绩的计算数量常常有错误，或者在某段时期内产生不一致，编辑和分析这些指标的信息也需要花费大量的时间，由此产生差异性。
& && && && &此外，虽然被选定的指标被称为关键绩效指标（KPI），但是很多企业都不存在反馈和确认，来保证组织真正度量了最相关的业务驱动因素——比如一个开了6个月的门店仍然没有把“毛利指标”当作关键项目来考核。
& && && && &当然最危险的是，KPI在操作中还是存在缺口，使有经验的管理人员知道怎样“赌一把”或者修补指标，以令它们被外人看起来“妙不可言”。
& && && && &而对于平衡计分卡BSC，虽然从理论上讲具有强制性，但由于该工具所需要的数据量惊人，绝大多数平衡积分卡只能作为企业一段时间以后的静态管理工具，而很少能持续驱动行为或绩效的改进——所谓的过程管理还是被操纵在个别人手里。
& && && && &综合的物流绩效管理
& && && && &怎样将KPI和BSC结合？我们建议的方法就是扬长避短——用综合的绩效工具管理供应链。即：
& && && && &在大方向上依照平衡计分法的框架，对物流企业的绩效管理也从四个方面进行：财务绩效评价、客户层面绩效评价、内部业务绩效评价、创新与学习能力绩效评价。
& && && && &但供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。所以具体测量上，用KPI指标来补充考核。
& && && && &我们以一个快速消费品企业的物流部门为实际例子来说明。
& && && && &物流组织绩效评定四步
& && && && &第一步：需要先定物流组织的目标任务
& && && && &在前一年度的第四季度，管理团队确定物流业务管理部门（和相应的副总裁）在下一年的主要业务目标——例如下游客户（门店）对配送满意度上升。
& && && && &大目标确定之后，然后再从财务指标、服务指标、流程、创新和学习能力四个方面，分别阐述怎样才可以完成约定目标。这个时候，需要公司领导者把物流部门各种经理叫到一起，封闭开会，俗称“统一思想”。但“统一”的同时，还要大家一起确定将大目标细化。
& && && && &例如对于一个配送中心，其财务指标为一定的成本约束，服务指标一般以订单完成率来衡量，流程一般围绕着项目制定，而创新和学习能力可以定为经理和员工的培训和事业发展计划。
& && && && &第二步：通过价值树找到物流部门关键的价值驱动因素，并了解主要负责职能
& && && && &一般来说，快速消费品企业的物流部门一般设三个主要职能部门：库存方面的部门，运输（配送）方面的部门和采购相关部门。
& && && && &库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。
& && && && &运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。
& && && && &采购相关部门负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。
& && && && &然后，再层层将细化的目标分解下去，到基层，但比重有所不同。比如，物流经理的绩效评估将来源与两个主要方面：50％来自公司的整体效益，50％来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）。
& && && && &第三步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标（KPI）
& && && && &在进行具体的敏感性分析的时候，指标数控制在5-10个之间，每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%。个人指标中最好要有2个指标来源与该员工（或部门）的业务所影响的其他员工（或部门）的业绩衡量指标。
& && && && &这样的做法，一方面防止过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复，而且某个项目过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则奖金薪酬均会受很大影响
& && && && &但另一方面，KPI定的太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数，可简化计算的难度。
& && && && &用这种方式，物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重（下表中提供一个例子）。有些领域的考核用一个指标是不够的，如示例表中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如示例表中，物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。
& && && && && & 绩效考核指标所占比重细分比重指标描述
& && && && && & 库存25%库存天数平均不超过X天
& && && && && & 运输15%所占销售额比例不超过X%
& && && && && & 人员培养5%3%
& && && && && & 2%技能培训……
& && && && && & 物流专业培训……
& && && && && & 服务水平15%5%
& && && && && & 5%
& && && && && & 5%订单完成率不低于X%
& && && && && & 缺货率不高于X%
& && && && && & 货损不超过X%
& && && && && & ……………………
& && && && &第四步：围绕每个KPI制订管理评估办法，通过持续修正减少短期行为的影响
& && && && &要充分认识到“上有政策下有对策”的可能，因此对于一线问题应有积累、总结和持续修改。关键就在于能否使员工和经理们的短期工作和长期目标配合起来：
& && && && &在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。
& && && && &所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。
& && && && &同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。
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很祥细,己下载学习。
謝謝[2 楼] 红莲的提供！
最后登录金币340 注册时间阅读权限10帖子积分209UID60176
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谢谢学良老师和红莲老师，很详细哦！谢谢你们的帮助！！
最后登录金币2776 注册时间阅读权限10帖子积分2136UID25683
高级会计师, 积分 2136, 距离下一级还需 2864 积分
不用客气，互相学习 [s:1]
最后登录金币761 注册时间阅读权限10帖子积分346UID16108
会计员, 积分 346, 距离下一级还需 154 积分
学习了。谢谢。
最后登录金币340 注册时间阅读权限10帖子积分209UID60176
会计员, 积分 209, 距离下一级还需 291 积分
呵呵 红莲老师，我是一个货代财务上生手 以后还请多多指教呢 还有就是 有没有专门是货代或者是物流会计的书呢 我想买一本 可否推荐一下 我找了好长时间 都没有找到
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新人初上路, 积分 1, 距离下一级还需 4 积分
物流会计！
我是新手刚干接入物流会计工作，帐户设置记帐很棘手恳请指教，谢谢！
最后登录金币412 注册时间阅读权限10帖子积分159UID47090
会计助理, 积分 159, 距离下一级还需 41 积分
谢谢哦，我下载了。
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