中国银行组织青年员工开展拓展活动
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中国银行组织青年员工开展拓展活动
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为了增进员工之间的集体荣誉感、团队协作力，10月31日，中行嘉兴市分行工会、团委组织以“点亮激情、放飞青春”为主题，开展青年员工室外拓展活动，得到了该行35岁以下青年员工的广泛参与。
室外拓展活动安排在嘉兴湘家荡月亮湾沙滩进行。拓展活动教练首先将参与者分成红黄蓝绿四组，在规定时间内分别自行选出队长和安全大使，确定了以中行新产品为内容的“中银步步高”队、由当下时髦的“涨停版”队，有卡通可爱的“小黄人队”和“蓝精灵队”四个队名以及拓展口号，士气高昂、不相伯仲。
本次活动共设拔河比赛、摸石过河、撕名牌、丢沙包四个团队游戏，考验团队的指挥、配合、协作、执行力和即时反应能力，全体参与者热情似火、精神饱满，获胜队兴奋高亢，失败的队伍也欣然接受“惩罚”，主动寻找原因，使得游戏的整个过程都充满了挑战性和趣味性。
整个拓展活动体力消耗较大，但青年员工们毫无怨言，全情投入，平时那种紧张忙碌的心情顿时烟消云散。此次活动让每个参与者感受到了团队的力量，纷纷表示本次活动不仅加强了相互的交流和沟通，更增强了团队的凝聚力，青年员工对团队建设和团队合作的理解进一步得到深化。
来源:中国银行&&&&作者:&&&&编辑:鲁赟&&&&责任编辑：唐男在银行卡业务运作中，特约商户的拓展是谁的职责_百度知道银行业务人员奖励制度
银行业务人员奖励制度浅谈银行知识型激励机制1、建立与完善我国股份制商业银行知识型员工激励机制的必要性在知识经济的推动下，银行业体现出业务电子化、运行网络化和信息化的趋势，目前世界银行业广泛采用现代化的电子设备，又创造了大量的新业务和服务方式，这对银行现有员工素质提出了更新更高的要求。股份制商业银行需要的是大量的懂金融、懂英语、懂计算机的人才其员工从整体上来看都使越来越向知识型员工靠拢，商业银行业成为智力密集型的企业。这样的企业，在激励员工时就要多考虑知识型员工的特殊性，考虑如何来激发他们的智慧和创造性，如何满足他们实现自身价值的愿望，如何满足他们渴望不断学习的需要。股份制商业银行的激励机制现在还不完善，还存在种种问题，同时由于目前国有商业银行不管是从自身的发展还是从外部压力来讲，都面临着前所未有的挑战，这些都是完善激励机制十分的必要。2、知识型员工的自身特点知识型员工与传统意义上的员工最大的不同是拥有随身携带的巨大的知识资本。这就决定了他们在就业选择上具有相对的主动权，对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业流动性也随之增大。在知识经济条件下，知识型员工凭借自己的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自己创建公司或者成为个体知识工作者，同样能够体现他们的自我价值，并且得到社会的广泛认可。为了和专业的发展保持同步，他们需要不断地更新已有的知识，利用更多的学习提高的机会。并且希望他们自身从事的工作性质能使他们能够得到不断的充实和提高。如果他们的工作不能满足他们职业发展上的要求，他们很可能就会选择离开，另谋出路。因此，与银行内部其他类型的员工相比，知iP,型员工更加重视能够促使他们不断发展的，有挑战性的工作，他们对于知识、对个体和事业的成就有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成组织交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱和财富仍然排在首位，但它的边际价值主导地位相对弱化了一些。3、银行内部知识型员工激励机制的具体措施3．1、建立合理的结构采用何种体系和怎样的薪酬结构必然存在着差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能更好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让知识型员212获得者的薪酬额度与其贡献成正比。只有把员工、团队和组织绩效整合起来，即实行全面的绩效管理，才能较好的发挥出银行的整体功能，才能取得较好的经营效益。只要与时俱进，不断改进绩效管理，一个银行就能从小到大，从弱到强，不断发展、壮大和成熟起来。银行应通过对知识型员212的绩效，使岗位之间的晋升或者降级有了量化的数据，使知识型员212的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，较好发挥薪酬的激励作用。理想的薪酬应达到3个目标：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；②确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值； ⑨薪酬必须与工作业绩挂钩，激励知识型员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励知识型员工的目的。提高其在人才市场的竞争力。设计出对外部环境具有竞争力的薪酬，吸引发展所需要的各类优秀人才。3．2、充分发挥员工的独立自主性对于知识型员工具有独立自主的特征，银行应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高银行的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工212作自主和穿心的需求。知识型员工更多的从事思维性工作，更喜欢独立工作的自由与刺激以及更有张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，银行应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。3．3、鼓励知识型员工参与银行管理与一般人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受智慧、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，银行根据知识型员工这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理212作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使知识型员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了以取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。据统计，实施参与式管理可以大大提高银行的经济效益。3．4、创造一个良好的环境良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员_32家庭式的情感抚慰。银行高层应该经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把银行建立成一个充满亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。索尼公司董事长盛田昭夫认为：“一个日本公司最主要的使命，使培养它与雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”――即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多种i4=活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大地方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常重视这一点。因此，银行定期举办各种联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以借此机会倾听到职工对银行的各种意见和建议。3．5、采用正确的激励方式激励活动时由谁激励、激励谁和怎样激励这3 个主要要素构成的。正确的激励是资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，一个人的能力可以发挥到8O～90。激励是一种特殊的社会活动，它自身使有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：①激励必须考虑人的需求(根据马斯洛的需求层次理论)。②激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。③激励具有全员性，即必须针对全体员_32，这样才能起到示范作用。④激励应当公开、公正。银行知识型员工非常注重其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，在进行激励选择和设定时应当针对性地满足知识型员工的需要激发其工作的积极性。3．6、加强知识型员工的与教育由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识，才可能获得预期的收入。因此知识型员工非-g-看重银行是否能够提供知识增长的机会。如果一个银行只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，银行不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对银行永远忠诚。同时，大多高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是因为想要通过工作挣钱，而是更希望通过-r作能得到更好的发展、得到提高。而银行举办的各类，则能在一定程度上满足知识型员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才。因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，银行应该注重对员--r-的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。3．7、积极创造个体发展空间知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员32感到自己仅仅是银行的一个“高级打工仔” 时，就很难对企业绝对忠诚。因此，银行不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给援用创造一个个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为银行尽心尽力地贡献自己的力量，长期保持与组织成长长期合作、荣辱与共的伙伴关系。银行应当根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。例如股权激励，-Lk员工把自己的创新活动堪称是一笔可观的投资，因而更能激励其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。其为一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与分行的发展前景紧紧捆-绑在一起。4、激励机制实施的预期效果通过上述激励策略的实施，达到在“润物细无声”中带给知识型员工全新的心理体验，-H：4~们充分感受到了尊重、信任、责任、个性张扬和更多工作中的乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励知识型员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，可以使工作态度与业绩出现明显改善，而且业绩持续提升，使得存款有着质和量的增加，信息准确性与及时性不断提高，从而提高了银行的核心竞争力。5、结束语 21世纪，知识成为股份制商业银行创造财富的重要资本，因此掌握知识的知识型员工将成为银行中最有价值的资源。可知识型员212价值的发挥具有一定得潜在性。因此，设计有效地激励机制，调动其工作积极性，成为银行在激烈的竞争中制胜的关键。#2楼商业银行业绩激励制度的设计运用目前，作为地处沿海开放城市中的一个地方性股份制小商业银行，泉州商业银行正处于一个关键的历史发展时期，除原有的四大国有银行占据绝对金融市场份额、积极加紧推进股份制改革、以进一步加强自身竞争力外，诸如兴业银行、民生银行、中信银行、招商银行等国内其他较早发展的股份制银行已陆续在泉州“安营扎寨”，争抢金融市场份额，随着国家加入WTO时对金融领域的开放承诺日期临近，国际外资银行亦将大批进驻泉州这个沿海经济相对发达的城市，从而使其不仅要面对日益激烈的金融市场竞争，而且要解决自身存在的诸如规模小、份额少、经营机制不健全、观念旧以及以前不规范经营管理所积累下来的历史包袱大等问题与矛盾。在这多重压力下，2002年开始，泉州商业银行在以前年度单纯围绕追求“税前利润”指标最大化的基础上，改而设计实施了以“抢占市场份额”为主导的权重性多指标考核体系，也确实起到了促进业务拓展、提高市场份额的作用，但由于业绩激励的兑现是重量不重质原因，却带来了新增资产质量不高、经营成本上升、预期信贷风险大、未来潜在资产损失增大等问题，似乎形成了“业务与效益无法兼顾，只注重业务规模拓展，忽视可持续发展能力提高”的体系矛盾。显然，泉州商业银行只有深化改革，引进真正能促进银行价值最大化的业绩评价和薪酬激励制度，才能在竞争中求得生存、赢得发展。一、现行业绩考评和薪酬激励制度我相信，所有业绩评价和薪酬激励制度，在提出之初，都是为了“激励拓展，发展业务，实现企业的价值最大化和可持续发展”。泉州商业银行亦不例外地为“拓展市场份额，创造营利空间”，结合本行业务实际和在当地的金融市场占有率情况，设计运用了一整套业绩评价体系，其中“市场决定生存”是其综合业务考评指标体系的主线。具体如下：㈠某行应得业绩评价薪酬激励奖金=业绩评价得分值×每分值奖金额业绩评价得分值=∑(某项指标考核百分制得分×该指标权重)㈡指标的释义：该方案对全行业绩评价指标按重要性设定不同分值权重,其中包括存款新增计划完成率、存款新增市场占有率、人均存款、贷款营销指标、业务结算量计划完成率、不良贷款控制率等六项业务量化考核指标；另加制度健全化管理、规范经营操作、安全防范等三项管理水平定性考核指标，并对指标作了如下定义：存款新增计划完成率=(当年存款新增额÷当年存款新增计划)×100%存款新增市场占有率=(该行存款新增额÷各行存款新增合计)×100%贷款营销计划完成率=(当年贷款新增额÷当年贷款新增计划)×100%人均存款=存款平均余额÷平均职工人数业务结算量计划完成率=(实际业务结算量÷业务结算量计划)×100%不良贷款降低率=不良贷款下降额÷不良贷款平均余额×100%另对制度健全化管理、规范经营操作、安全防范按执行情况考评。㈢指标体系缺陷：①未考虑到成熟的竞争市场，不适宜采用简单的业务量来作为业绩考评指标。就泉州现有银行业发展状况而言，各家银行已将传统金融业务拓展到极致，并深入到各个金融领域，若排除金融创新业务，已属于成熟型的金融竞争市场，金融业务竞争已发展到“重质不重量”阶段。②简单的业务量考评指标，使职业经理层易产生短期冲动，来实现更佳的业绩，以取得更多的激励薪酬。使用增加业务量加权重的简单评体业绩体系设计，由于业绩评价只与业务量挂钩、而没有和利润挂钩，而使职业经理层可以不计营销成本、营销风险和经营效益，使其为了完成上级行业务量计划，充分发挥“周期性短期冲刺”的“波动性效应”，让“实干不如巧干”，“干365天不如巧干1天”现象出现，从体制上促使职业经理层有了“重业务量不重质量，重短期激励不重长远发展”的可能不利选择机会，而将质量乃至银行的将来价值置于次位，但这却不利于保证业务的质量和效益的提高，如各行为保证完成业务量而不重质量和风险控制的贷款营销、不重收益地开发中间业务、不计成本的存款筹资行为等等。③不科学的指标导向，必然产生错误的结果。为了提高业务的市场占有率、为了抢占市场份额，很显然，泉州商业银行从资产、负债甚至中间业务全面引进了“份额”核心概念，意图通过短时间内占用更大的市场，来解决改善自己目前作为地方性小商业银行“规模小、份额少”而可能面临的生存问题。在成熟竞争金融市场市场条件下，不重质而只重量的拓展业务显然只能靠非理性的“高风险营销贷款、高成本吸收存款、低收益开展中间业务”，正因为业务量的单一导向，该业绩评价法太强调“市场占有率”的核心导向，使银行经营管理的“控制风险和创造价值”根本目标受到严重损害，从而使考核指标体系严重偏离了业绩评价考核指标所应有的“提高可持续发展能力、风险控制能力和盈利能力”，显然，不利于银行价值最大化目标的推进。作为处于成熟市场竞争领域的银行业，本人认为，泉州商业银行应该引用EVA概念来设计运用其业绩评价和薪酬激励制度，这样，将更能起到“提高可持续发展能力，并促进银行价值最大化目标实现”的作用。二、EVA在商业银行业绩评价和薪酬激励制度中的设计运用EVA业绩评价方法，正如人们所说的一样，是基于“EVA促使经理人象股东一样行事。这是90年代公司的信条。”从而使“所有旨在股东利益最大化的企业，应当将提高EVA作为公司最重要的目标。” 以EVA为核心的业绩考核评价和激励约束机制，体现了价值最大化的要求，与传统的与利润挂钩的激励约束机制相比，其最大特点是“以核心价值单指标考评体系替代存在权重争议的多指标考评体系”，将EVA作为绩效评价的核心指标和薪酬激励的分配依据，形成了以EVA考核的内在机理为载体的政策传导机制，不仅有助于建立全面财务管理体系，更为重要的是可以推动银行价值最大化目标的实现。下面，我们通过引进EVA，对商业银行的业绩评价和薪酬激励制度调整设计如下：EVA=调整后的会计利润＋风险效益贡献－资本成本1、调整后会计利润，是指银行根据内部经营管理和业绩考核评价需要，对考核对象的会计利润进行调整的结果。银行根据管理需要尤其是业务发展战略规划需要，在不同时期通过设定调整的范围和内容，鼓励或限制考核对象的行为，如核销呆帐、征收内部管理费、征收资产占用费、应纳所得税调整等等。①投资或呆帐核销。体现了银行在实施EVA制度时，是在承认历史的基础上，鼓励基层行消化历史包袱的政策导向，以有利于区别历史和现实情况，明确业绩责任，有利于“公平”地引进使用EVA考核体系，深入人心，并得到最好地贯彻执行。②内部管理费。对下征收内部管理费是调整后会计利润的扣减项，按基层行人员越多，投资项目越多，风险越大，需要总行服务和管理的人员越多，因此，按各基层行的人员、投资项目多少征收内部管理费，以更加突出总行对下属机构的减员增效和防范风险的要求,以及提高经营管理集约程度的积极政策导向。③资产占用费。通过对资产（尤其是低效无息资产）征收一定比例的管理费，可以加大无效、低效资产占用的机会成本，督促该基层行优化资产结构，抑制基层行对某些总行认为需控制的资产投入的需求冲动，尤其是基于银行资本充足率的要求，基于全行业务发展战略规划，基于增强全行资金的流动性，所作出的对资产投入限制政策，杜绝某些经营者的“形象工程、面子工程观念”、“单纯追求市场份额，不计算投资效益”观念。④所得税调整。将“应纳税所得净调增额×33%”作为调整后利润扣减项。长期以来，作为一个地区性商业银行，由于总行统一筹划的理税效益，各基层行没有就地缴纳所得税收，而由总行集中汇总清算纳税，也就使得所得税收的实际缴纳，尤其是应纳税所得调整额全由总行统一清算，因此，各经营点的税后利润多少，都由银行统算。各基层行经营者都仅有税前利润的概念，而对真正的经营税后利润没有进一步的理解和计算，从而使经营管理税收筹划仅限于总行，而总行的税收筹划又因此而变成是税后理税而非真正意义上的税收筹划，基层行没有税收筹划就必然对银行价值最大化产生不利影响。因此，简单的看“应纳税所得净调增额×33%”是对银行汇缴所得税的分摊。实际上，这是一个管理观念的大转变，随着银行改革的不断深入，投资主体多元化，股东回报是税后净利润，对股东而言，应纳税所得净调增额将成为企业成本费用，将“应纳税所得净调增额×33%”作为调整后利润扣减项的政策导向主要是：转变成本费用观念、强化费用管理和结构调整、提高依法纳税意识，同时，更重要的是逐步让各基层行确立自己的自主经营、自负盈亏的真正主体地位，发挥其积极性，并真正实现经营管理风险收益和业绩激励挂钩。2、风险效益贡献，是指对资产的收益进行风险预期调整，如提取投资风险准备金、呆帐准备金、坏帐准备金等，以使资产项目在实际存续期间，按收益与风险配比存在原则计提损失准备，同时体现了经营管理的谨慎原则，而不致于在发生风险时一次性承受严重损失后果。按照EVA的概念，必须把预期风险损失计入到EVA，这是将EVA作为考核指标的一大进步。否则，会形成虚假的绩效，绩效评价结果将产生误导，基层行有可能通过牺牲资产质量、盲目扩大资产规模，进而起到稀释资产损失率来追求表面的效益。如实例中引进的对新增投资项目，在新增投资当年按实际投资余额行计提1%的投资风险准备金方法，就是对新增资产项目进行风险效益贡献调整的一种有效方法。3、资本成本=经济资本×全行平均资本回报率×某行资本回报调节系数资本成本的三个主要参数分别为经济资本的配置系数、全行最低资本期望回报率、某行资本回报调节系数。经济资本的配置系数和全行最低资本期望回报率由总行统一制定，在此基础上，考虑到基层行所在地区区域经济间差异，如经济增长速度有大小、经营条件有优劣、对某个新设基层行必须从总行层面给予业务政策和财务资源配置上的积极支持等，从而在对下安排时，进一步考虑了对不同行运用不同的资本回报调节系数。具体如下：①经济资本。资本占用区别体现在风险资产和资本性支出两大方面。在风险资产上，风险资产占用的经济资本，通过区分风险资产的风险大小按照配置系数办法来分配不同系数，体现了不同资产存在不同的风险预期，不同风险预期应该使用不同的配置系数来反映对其要求适用的风险调整值，风险大的资产应采用更大的风险配置系数，风险小的资产应当采用更小的风险配置系数，无风险的资产无须进行风险调整不配经济资本，并将资产可预期的未来损失列入当期损益。从而实现以下三个方面的政策导向，一是进一步提高基层行产品营销的风险意识和效益意识；二是引导基层行优化调整资产结构，提高抗风险能力和市场化价格竞争能力；三是能使风险损失按照配比原则要求，在可以预期的期间得到均衡而合理地摊销，实现经营成果体现的科学性和谨慎性。在资本性支出上，通过区分合理占用和超合理占用，并配置不同的分配系数，对合理占用设定合理回报要求，对超合理占用确定较高的带有惩罚性的回报要求，从而能有效抑制不经济扩张的投资冲动，建立不合理占用的有效退出机制。在实际操作中应实行有条件的动态考核，一方面，对当前“弱化偏面的市场份额考核和计划考核，推行科学的经济增加值考核”的改革转制过程更具有现实稳定性意义；另一方面，对新成立的基层行或新任职业经理人，将有效地激励基层行扩大业务规模，更能起到客观、有效的激励作用。②资本回报调节系数的运用。资本回报调节系数的作用对象为经济资本总额和全行最低资本期望回报率，其在考核评价办法中具有举足轻重的作用，是最活跃、最敏感、最难确定和最难令人信服的带有主观性的一个参数。理论上，对基层行确定不同的资本回报调节系数，一方面是因为基层行所处内外部经营环境的不同，区域经济发达程度不同，所在地金融资源和竞争状况也不同,决定了所投入的资本要求有不同的回报率；另一方面是使得基层行能处于同一起跑线上竞争的一种过渡性安排，三是银行出于发展战略和业务拓展考虑，在进行资源配置时向资本期望回报率较高的地区倾斜,因而对某些区域确定不同的资本回报率是合适的，也是实现银行价值最大化的策略要求。但实际设计运用的问题是：什么样的调节系数是科学合理的呢？因为不科学合理的调节系数，可能会因“打击先进、保护落后”而起到反作用，不能解决银行经营的持续发展问题。科学合理确定资本回报调节系数，是关系到考核评价是否客观公正和激励是否有效的关键问题。首先，资本回报调节系数的作用对象为经济资本总额，而经济资本总额为风险资产占用的经济资本和资本性支出占用经济资本之和，基层行业务个性化较强，或侧重负债业务、或侧重资产业务、或偏重于发展中间业务。侧重发展资产业务的行（尤其是风险较大的行），要承担较高的风险成本；侧重负债业务的行，风险资产很少，侧重中间业务的行，有的甚至趋于零，风险成本负担则明显较小。显然，在这种各行情况存在明显差异的情况下，资本回报调节系数难以发挥公平合理的作用，若没有科学的方法来确定调节系数，将难以产生令人信服的业绩评价效果。其次，确定的资本回报调节系数应当起到的作用是适当而积极的、激励有效的，这是因为我们的业绩评价出发点的“多激励、少责备”，因为资本回报调节系数具有有效调节区间，其在有效调节区间内发挥积极作用，超过有效调节区间将会起消极作用。例如：现行一年期资金的年利率为5.31%，全行最低资本期望回报率为10%，经济资本分配系数为4%，利息收入的营业税及附加为5.5%；现行银行确定的一年期内部资金转移价格为3.15%，假设不考虑新增资金应计提一般风险准备金成本，资本回报调节系数为K，计算K的最大值。则：K＝[5.31%×（1－5.5%）－3.15%]÷（10%×4%）＝1.868%÷0.4%＝4.67示例的运算结果表明，资本回报调节系数K的取值，当K＜4.67时，被考核行资金营销能给本单位带来EVA，资金营销有积极性，激励有效；当K≥4.67时，被考核行资金营销虽然能给全行带来EVA，但不能给本单位带来EVA，资金营销就没有积极性，激励失效。显然，若对该单位采用高于4.67的资本回报调节系数，将不利于提高全行的EVA，反之则有利于激励基层行的积极性、提高全行的EVA。依此类推，还要对所有产品的K的最大值进行测算，然后不断修正，尽可能保证总行鼓励营销的所有产品对考核行来说，都能给本单位带来EVA，同时也当然也有利于提高全行的EVA。这样，EVA政策传导渠道就能上下畅通、全行一致。三、优化EVA在企业业绩评价和薪酬激励制度设计运用的建议通过以上EVA在商业银行业绩评价与薪酬激励制度中的设计，以及进一步的对内在参数设置的剖析，我们可以看到：一个切合实际、激励有效、完善的EVA业绩考评体系，它可以起到融合促进业务量发展和经营效益提高的双重互相促进作用，同时又控制了经营风险，克服了单纯强调“业务量”和“市场份额”所带来的资产质量风险、可持续发展风险；而且一经确定，其结果将成为无差别的薪酬激励挂钩分配依据。总的而言，EVA薪酬制度安排的核心是EVA内在参数的科学设计，因此在引用EVA时，应注意就以上几方面问题进行优化设计。㈠全面推行综合经营计划，是EVA制度得以有效执行的基础工作。目前，为了加强业务计划管理和优化配置财务资源，各商业银行都已开始推行综合经营计划工作，但问题是：许多银行综合经营计划编制仅限于总部或者仅推行到分行，再将确定的计划贯彻到基层行，基层行都是被动接受一系列计划指标，而没有真正参与制定计划的过程，也就没能领会综合经营计划的内在关系与核心要领。以EVA为核心指标的绩效考评体系和薪酬分配制度的最大特点是考核基层行尤其是对外营销层的经营绩效，并按结果进行挂钩分配，同时实现“员工收入可预期”的激励作用，而要发挥这些优点就必须有预算，就必须通过综合经营计划的编制来实现。因此，改革从考核实现EVA的过程和手段到直接考核结果，为防止基层行无所适从，商业银行总行在贯彻EVA薪酬激励制度的同时，必须将综合经营计划的预测、分析、控制等工作同步推行到考核行、甚至是分理处和储蓄所。这样基层行就能将确定的结果目标通过综合经营计划转化为具体的业务发展计划目标和管理目标，并运用资源配置等管理手段与业务发展有机结合起来，进一步优化资源配置和完善激励约束机制。年度中间通过计划执行情况分析，适时调整年度工作安排和采取有效的管理控制措施，工作才能做到真正有所为、有所不为，集中调动各方面积极因素，努力实现EVA最大化。㈡合理调整回报，是EVA薪酬制度激励有效、科学安排的关键。本人认为，资本回报调节系数的存在最大值或激励敏感临界点问题。合理调整回报、适度掌握资本回报调节系数的原则，是充分考虑风险资产营销激励有效，让基层行在风险可防范的前提下有足够的冒险原动力。否则，许多风险资产营销，如票据贴现等低风险、低收益产品，在越高管理层级，EVA越高，而由于层层贯彻到基层行，由于要承担上级管理费分摊而使越往下，资本回报调节系数越来越高，可能在某一层级的安排就使得资本成本大于利差收入，导致基层行非但没有正EVA，还要加大成本（资本成本）负担，这样对基层营销而言，激励制度安排上已经导致银行通过让渡资金使用权获得利润（这里指EVA）功能丧失。因此，要结合实际、综合权衡各方面因素，适度掌握资本回报调节系数，合理调整回报，是EVA薪酬制度科学安排的关键。㈢适度消化或承担上级费用，是资本回报调节系数的有效补充手段。资本回报调节系数既有上限，也有下限。当资本回报调节系数等于零时，便丧失调节作用；当资本回报调节系数小于零时，被考核行将通过风险资产的经济、甚至不经济扩张和加大资本性投入来获得EVA，显然，资本回报调节系数应大于零。在实际执行中，单运用资本回报调节系数有时是不够的，这就要求我们必须在商业银行总行EVA薪酬激励制度的框架内，结合实际，运用切实可行的补充管理参数作为补充。所谓办法总比困难多，相信可行办法有很多，就如上级管理费的消化承担问题。大家知道，随着银行经营集约程度的不断提高，管理半径不断缩小，业务流程不断优化，行际间的层级经营和管理界限逐步向模糊化发展，如大项目上下联动营销、贷款集中营销等等，因此，基层行与总行的紧密度、关联度产生分享管理资源的差异，导致成本的较大差异。因此，实事求是对这些差异通过征收管理费进行消化，如：按照所有资产（或生息资产）一定比例征收管理费，或对单项资产征收特别管理费等，一方面可以合理消化管理费用，是资本回报调节系数的有效补充手段；另一方面可以消除分享管理资源的差异，包括分布在负债方面的差异；再一方面对所有资产的征收管理费调节可以有效降低资本回报调节系数的最大值安排。㈣统筹基础投入，防止短期行为，是确保可持续发展的保障机制。EVA薪酬激励制度，在安排上一般对资本性投入的回报要求较高，在发挥其管理上积极作用的同时，也在一定程度上会导致存在不作为的短期行为。如在贯彻EVA薪酬激励制度时，由于EVA激励机制的短视因素，基层行往往不愿意自主加大地业务的基础性投入，如某些全行业务发展所必须配套设立的维修中心、客户服务中心、ATM等。大家清楚，维修中心、客户服务中心、ATM的投入，是作为提高整个银行整体服务形象和市场竞争力的必要配套措施，是对客户潜在选择权的吸引，虽然，其投入对所在基层行更具有服务效果，但其对其他基层行客户在本地区的服务消费也提供了必不可少的方便，从这一意义上讲，维修中心、客户服务中心、ATM的受益对象是整个银行，诸如此类的基础设施投入，若没有实行集中和强制性统一配置，没有设定一个合理的行际间业务转移价格贡献进行利益补偿，必将会出现投入的真空，必将影响商业银行可持续发展和整体市场竞争力的提高，将会影响整个银行人价值最大化目标的实现。㈤建立新产品的营销激励补充措施，是保持较强市场竞争力的要求。我们知道，EVA评价体系较适用于成熟完善的竞争市场。但是，新产品推广营销初期的一段较长时间，由于新产品推广营销是全行新产品开发和转化为现实生产力的关键，是全行保持竞争力和可持续发展的重要手段，所以根据新产品营销策略上的需要，产品往往难以产生效益，甚至还要加大营销费用等投入，导致出现负EVA。那么，在推行EVA评价体系下，任何一个企业推出其新兴产品，就必然面临业绩评价和薪酬激励问题，否则该新兴产品将会变得营销无力，无法形成生产力。因此，在EVA以外，必须建立新产品推广营销的激励补充措施，以有效激励营销推介，缩短营销推介周期，抢占市场先机，保证新产品的领先优势。例：以泉州商业银行对网上银行业务的推广营销为例，从2001年开始宣传启动，并采取免费使用的营销策略，尽管如此2002年的交易额也仅3亿元；2002年将其列入激励考核奖励办法进行考核并与激励工资挂钩，当年交易额高达15亿元；2003年在保持上年激励力度不减的情况下，年交易额超过30亿元。显然，这种短期内不能产EVA效果的业务营销，却能给其今后业务的持续发展和效益的提高，产生极大的促进作用；而另一方面，若在推广之初就以EVA为完成考核指标，将使新业务的拓展带来不利影响。㈥灵活掌握个性问题，是解决年度业绩考评与薪酬激励暂时不对称和保护员工积极性不受影响的重要环节。以EVA为核心指标的考核评价，会存在年度业绩评价与薪酬激励暂时不对称的问题，进而有损银行整体价值最大化的实现。如：某基层行有10名员工，计划当年实现经营业绩100万元，2003年10月份计划外增加一个新项目，资金需求1亿元，期限三年，总行设定的投资收益率为15%，最低资本回报率为10%,对该基层行确定的资本回报调节系数为1.2，投资风险准备金按新增余额的1%计提。则：该项目2003年绩效＝10000×（15%－10%×1.2）÷4－10000×1%＝75-100＝-25万元2004年绩效＝2015年绩效＝10000×（15%－10%×1.2）＝300万元2015年绩效＝10000×(15%－10%×1.2)－(-10000)×1%＝325万元若假设该单位在项目存续期间,没有其他变化,则该期间业绩效益比较如下表:项& 目方案1-不实施方案2-实施员工人数10.0010.002003年计划内全年业绩100.00100.00计划外增加业绩-&-25.00人均年业绩10.007.502004年计划内全年业绩100.00100.00计划外增加业绩-&300.00人均年业绩10.0053.332015年计划内全年业绩100.00100.00计划外增加业绩-&300.00人均年业绩10.007.502015年计划内全年业绩100.00100.00计划外增加业绩-&325.00人均年业绩10.0056.67年人平均业绩10.0032.50年总业绩400.001300.00由此,我们可以得到如下结论:第一,假设该基层行其他业务按原计划实现，若实施该投资方案，则基层行2003年将会因该笔直投资业务而影响当年经营绩效减少25万元，致使员工2003年收入会在当年业务增长的同时反而下降。而在2004年、2015年、2015年的业绩效果却是明显较前者多,在该项目存续的四年内人年平均业绩达32.5万元较不实施该项目多22.5万元,四年总业绩1300万元也比不实施该项目增加许多。第二,2003年业务决策时,而对于经理层现实的问题是：若今年办理该项业务将有以上后果，若同时存在轮岗风险，却可能给下任留下“美好的业绩遗产”、“为别人做好嫁衣”，但却将形成不利于自己的岗位竞争的当年业绩和这该业务的承办风险责任，这样,业务拓展层将不会在此时办理此项业务,而留待明年初办理。第三,结果是：当年不实施该投资项目,才是对该基层行有利的决策，但却不利于整个银行利益最大化经营目标的实现。显然，从银行价值最大化的角度考虑决策，何去何从，决策实施该投资方案已一目了然。第四,问题出在:显然，投资风险准备金的设置、以及因该基层行资本回报调节系数高的因素，使整个银行的业务导向在具体执行中形成偏差，并使执行经理层为在当年获得好的业绩评价、取得更多的激励薪酬，在业务拓展中“留了一手”，显然，某些对业绩考评和银行业务拓展影响极大的个性问题，引发了短期风险、去职风险。第五，解决办法是：应该在分配上采取积极灵活的应对措施，如对该投资计提的风险准备金按该项目存续期分摊负担该预提成本支出；对该项目所能产生的业绩,按递延支付的形式记帐到现在的业务经理层和员工薪酬帐户；重新考虑对不同基层行采用不同的资本回报调节系数是否合理（实质是对不同基层行设定要求不同的资本回报）等，以保护基层行业务拓展营销的积极性,若采取这些措施后,经理层的业务决策将是“于公于私双赢”的美好结果。同时，递延支付帐户管理的方式，又有利于引进与该笔业务相关的递延业务风险挂钩管理。㈦不应忽视考核体系的层级适应性差异问题。以EVA为核心指标的绩效考评体系的积极作用是随考核对象的层级越高、综合性越强而越明显。换句话说，考核对象从泉州商业银行总行到基层行的贯彻实施过程中，经营管理主体的综合性越高、层级越高，EVA为核心指标的绩效考评体系的优势越能得到正确发挥；反之，层级越低，经营管理主体的综合性越差（即个性化越强），以EVA为核心指标的绩效考评体系的优势也有所减弱，甚至失效。例如：有二个基层行，人员和经营规模基本相当，但业务上一个以资产业务为重，一个以负债业务为重。在实施EVA体系时，总行将结合银行不同发展时期和业务拓展重心，设定不同的经济资本、风险效益贡献等系数，而不可能针对不同银行设定。问题是：考核因素侧重于资产时，对侧重负债业务的基层行是否公平？而考核侧重于负债时，对侧重资产业务的基层行是否公平？显然，基于业务重心不同，两个基层行业绩没有可比性，由此引起的综合性问题，也就变成了EVA体系的平衡和公平性问题。而若对于二个资产负债业务发展均较平衡的综合性基层行而言，这种业务平衡性和评价公平性问题也就基本不复存在；而表现在层级上，显然，越往上的支行、分行其综合性当然越强，其对EVA评价体系的层级适应性差异也就越小。四、有关EVA在业绩评价与薪酬激励制度设计运用的启示1、内在机理启示。显然，EVA也不是万能的，随着EVA的逐渐被人们所熟悉和运用，其理论体系内在缺陷也逐渐为人们所熟悉，如不配套以递延支付管理或执行层职业素质较差的情况下，职业经理层为实现短期经营管理业绩目标，EVA指标易受职业经理层操作，从而产生短期经营风险、任期轮岗去职风险缺陷，并由此破坏银行的可持续发展能力，进而与实现银行价值最大化目标相背离，是可能引起趋于短期效应、不利于银行长远发展的业绩评价体系，不能解决银行尤其是股东所关心的企业成长和持续发展的问题，也就是企业价值最大化问题。当然，如果经理层职业素质较高、不会刻意地追求短期经济效益；如果银行在业绩考评激励设计中再结合运用些长远业绩调整目标，有效合理地结合运用设置递延支付帐户的薪酬管理机制；再加上运用EVA机制的设计和决策者，充分考虑执行层的作业风险与业绩激励的配套性，由此来不断优化EVA体系的实际运用设计，那么，EVA业绩评价体系就会是一个高效且可实现企业价值最大化的业绩评价与薪酬激励制度。2、实践运用启示。全面考虑银行业务发展的所处阶段，针对如项目行业周期、银行成长性、会计信息基础等不同情况，适当地引进不同的业绩考评和激励制度，如当银行新设或该银行面对的市场项目集中于新兴行业（如网上银行业务、集团结算银行业务等），适宜采用市场价值模式；无形资本对经营贡献比重愈大的银行，那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的银行，处于成长阶段的银行，适宜采用平衡计分卡模式（或360度评价法模式）；处于相对成熟或竞争阶段的银行，职业经理人素质较高，且会计数据齐全、无形资产少情况下，会计记录较全面地反映了银行价值时，适宜“经济增加值加递延支付模式”。总之，无论是EVA业绩评价体系，还是其他业绩评价方法，作为一个好的业绩评价和薪酬激励制度，都应该是很好地结合企业实际、行业现状和未来趋势的，是能正确评价经营管理者业绩，形成政策导向积极，薪酬激励恰当，有利于企业价值最大化目标实现的业绩评价及薪酬激励制度。
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