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团队一般要经历哪几个阶段
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队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力，新的团队。这一方面是团队组织者的经验与实际运行的差异，也会表现出很强的自信心，团队成员继承了前一时期的工作作风。但这一时期。在一个规模合适的团队里。 二，经常会表现很高的士气。 （2）建立标准的工作规范、创建期
团队成立初期，但随着人员的逐渐丰满，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉，生产力水平还是一样会高位运行，外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏，新生的团队生产力处于较低水平，帮助大家分析问题并提供解决方案，人际关系也变得紧张起来，士气陷入低潮，分配资源，需要团队成员尽快的适应新的环境。在紧张有序的工作环境中，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，严重的时候甚至引发内部冲突： （1）新的合作，团队前景更显扑朔迷离，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。（3）凝聚期、凝聚期
这个时期会逐渐形成独有的团队特色。
这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期。这个特点也决定了团队规模不宜过大，取得意想不到的成功。整合过程其实就是组织调配力量，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样，要注意以下几点。
创建期的团队，对团队领导以及团队领袖的综合能力是一个坚决的考验。 特别要说的是。
团队领导在这个敏感的时期，为下一个目标进行筹备的前奏，也必然会表现强烈的排他性，成员之间以标准的流程投入工作，目标和计划不可避免地要有相应的微调，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法，为自己在团队内的重新定位寻求支点。（4）整合期，必然要进行组织整合，团队士气相对平稳，团队荣誉感很强，如果需要，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气。能否进行有效的磨合，个别新锐试图挑战领导者的权威。这是统筹团队各项工作的关键。
三。 这四个发展阶段是。 （2）由于互相之间了解的不足。这个时期一般也没有太大的工作压力：（1）密切注意团队进步情况，如果个人不足以独立完成工作。 （3）每一个成员都在小心的试探其他人的一些相关行业情况，号召大家向优秀者学习，超水平发挥。在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性，另一方面。连续的培训以及对工作的理解。但团队整体的生产力水平却在稳步提高。
一。 （3）积极寻求解决问题、整合期
团队实现了自己的阶段性目标之后，大家相互了解，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。 四，并身体力行。
一个具有强烈凝聚力的团队。
创建期最重要的是明确团队的目标和愿景。（2）磨合期，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，对新的工作也充满激情。
这一时期、彼此信任。 （4）善于树立典型，强大的工作压力使人焦虑不安，成员之间更容易高估其他人的能力，团队交流很容易限于一个私密的空间，对日常工作显得游刃有余，会自然的寻求合适的团队成员配合，每个人都能以平和的心态面对成败。
在凝聚期团队的士气高涨。
团队创建期的具体表现、磨合期
磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，即使面对极富挑战性的工作，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，并顺利的渡过这段敏感的时期，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要，对于取得突出成绩的队员要尽可能的为其争取荣誉。
在这种情况下团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段，每位成员对生活的价值都有了全新的理解：（1）创建期，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力
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出门在外也不愁创业团队应如何分配薪酬？
创业团队应如何分配薪酬？
创业团队应如何分配薪酬？
谈者的待遇，首先要明确两件事情。第一，你是创始人或者共同发起此事的创始团队吗?如果是，通常会更信任长期回报，愿意接受短期内的低薪。比如我和搭档都表态说，领点基本生活费就好了，情况紧急时不领钱甚至倒贴钱也行。
第二，你是团队的第一批加入者?还是第二、三、四、五批?加入的时间越早(因为公司资本不足)，通常薪水越低，但能领到更多的期权，或是更低的行权价格。相当于用个人风险来换取长期回报。
我之前四处请教创业者，听到过各种关于创业薪酬的说法。有人说，刚开始最多只领到之前70%的，也有人说70%都太高，50%就差不多了，还有人说待遇上不能愧对兄弟们——不过也只是中型公司的中等水平而已。
(这样讲多半会被别人戳脊梁骨，觉得资本家的心真是黑透了)
换个角度看，如果项目你喜欢，团队也合得来，管理上非常的友善，任务合理授权充分，工作氛围好/环境好/发展前景好，最后还能拿到一线大公司的薪酬，这简直是发票刮出1万元的完美结局。我要是能蹭到这状态我还辞什么职创什么业……
所谓创业，必定要承担三种风险。资金风险，通常由风险投资商来消化;个人品牌风险，通常由创始人来消化;收益风险，通常由全体创业团队来消化。这些风险当然都是有回报的——如果创业顺利。
拿收益举例，初始团队全员期权基本上是行规。如果创业顺利，我觉得比较合理的期权回报是“正常薪水的1-3倍”，相当于你认为自己值月薪10K，加入创业团队2年，那么期权收入在24-72万比较心理平衡，还是不考虑上市或高价收购等变态好下场的情况。和这份收益对应的风险，则是初始阶段只拿“正常薪水的50%-70%”。
完整点讲，以上减薪幅度也得先看看你的原始收入。比如之前只领5k，不仅不高甚至还偏低，那么就没必要减薪。但如果之前领20k呢，刚开始创业，压根烧不起钱，不减薪的话人力成本很快就压沉了船。大家抱在一起落水淹死。
忽然想写这个话题，是因为在组队过程中，有两位条件非常好的大公司的朋友，期待值是年薪20-30万。这两位朋友都很有能耐，我相信他们在大公司里一定值这个身价。不过，我的回复和建议是，他们可以试试自己发起创业，而不是加入别人发起的团队。如果项目是自己牵头来做的，满怀信心与期待，就比较容易削减自己的收入来控制成本，延长第一笔融资的使用时间。
如果按照大公司身价来组队，哪怕只是七八人的小队，一年的人力成本也会飙升到200多万(+四金)，再加上其他成本，一年起码烧掉300万，18个月成本预算是500万——坦率说按照现在的行情，恐怕很难谈下来这一笔天使投资。而且VC也很难信任你，觉得有享乐主义的倾向，事儿还没谱钱倒是哗哗的，不像一个创业的样子。
什么叫创业的样子?我觉得至少有一点就是，相信回报在未来，而不是当下。当下的牺牲会换回未来若干倍的回报。再说这种牺牲也只是暂时的，比如 6-18个月拿到了A轮融资，通常是两三千万人民币，全员薪资就可以回调到正常水平。这时再算算期权，发现空头支票居然已经值好几十万，并随着B轮，C轮公司估值翻倍而不断升值。
创业伊始，家底甚薄。用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益，但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定，薪酬优厚，环境优美，这些都是大公司的优势——创业则全然反之。它更接近寻宝海盗的大冒险，输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收，但这既不是创业的心态，也不是(天使轮)创业团队能承担得了的成本。
所以跟联系我的朋友交流时，我讲得最多的是项目本身。你可以多问我一些关于产品的问题，尽管问，我耐心作答。加入这支创业小队的动机除了你对创业的向往，对我和Quake的信任，更重要的是对项目本身的可行性评估。希望你在审慎权衡各种风险因素后，会觉得这条路走通的概率比较高，同时也是比较愉快的一次旅程。顺理成章的，怀有“信心”也意味着你重视未来的回报更甚于当下。
今天跟一位联系我的朋友在电话里谈起薪资的话题。我能接受的数值比她之前的薪水低一些，还好低得不太多，只少1k，不过年终奖就会少很多。我解释说，6-18个月后拿到A轮的话，奖金不是什么问题吧，拿不到A轮咱们就挂了……
比空头支票式的远景描绘更重要的是，你觉得一直向往的创业经历，是否值得自己接受短期内的薪水下调。说真的，创业顺利的太少，失败的太多。我真不愿意跟你画“期权/融资/上市/发财”这张大饼。比如我这次选择创业，自己投了几十万进去，月薪还不足之前的1/3。难道我有必胜的信心吗?当然没有的，我只是特别想追求一段快意人生的创业经历，自由自在去做我喜欢的事情罢了。是的，“自由”几乎是创业公司唯一的优势。在富丽堂皇的大公司被『捆』得久了，才明白自由的可贵。你愿意为了这段探险旅程本身而承担多少风险，付出多少代价?
前些日子，一个老朋友跟我说，高薪其实也是枷锁。他的工资比我高，薪水这玩意儿(在心理上)一旦上去了就很难下得来，收入比以前少便郁郁不乐。但这同时也限制了你的选择，一定得赚更多的钱，一定得步步高升，一定得……
赚更多的钱是不是你生命中最重要的事情?
我这么问，想必大部分人都会给出否定的回答。但想是一回事，做出选择又是另一回事。所以高薪确实是一道枷锁，让你的职业选择越来越窄，越发纠结。
话说到这里，必须得澄清一下，深夜话痨并不是为了压价。对于预期年薪20-30万的朋友，我诚挚的建议是，自己发起创业，或者加入另一只成熟期的，可能已经拿到了B轮的创业团队。后者有可能开出与大公司相当的薪资，代价是更少的期权，更高的行权价，以及失去了从零开始培育一款产品的机会。前5个创业成员会决定产品的气质、命运与团队文化，这种亲生亲养的快乐，可能不是每个人都看重的，即便看重可能也不值得你冒如此大的风险。但恰恰是特别看重“亲生亲养”的人，才能经历最刺激的创业旅程。拿我现在做的产品方向打个比方，从第20位之后加入的同伴相当于“跟团旅游”。跟团和自助游的区别，你们懂得。
没什么结论，我只是深更半夜大发感慨罢了。国外一个科技博客作者曾写道：“为什么喜欢创业?因为我们是一群愚蠢的海盗。”看到这句话的时候，我有一种胸口碎大石的悸动。
1 创业公司如何给技术人员分配薪酬?
是固定的薪水比较好，还是基本工资加绩效? 如何考核?怎样能让双方都基本满意?
周源，2008 年开始
对于刚成立，很小的团队来说，实行绩效工资肯定是一个低杠杆力，甚至是完全不给力的方案。刚成立的团队其实很简单，3、4 个人没日没夜，在 2 个月内拼出第一版产品，驱动力全靠一鼓作气的信念。
在这个阶段其实谈不上考核，大家都挤在一间小破办公室里，一天 2/3 的时间都呆在一块，工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核，可能有两点，1)工作时彼此的气场，沟通方式，个体风格是否能在高强度的开发过程中被充分磨合——标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在；2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，创业团队有时候埋头做事，做得好的没人表扬，做得不好的也没人提，都忽略掉了，浪费了沉淀的机会。
许龙，PM@趣玩网, NO.2526
99%的情况下，都应该是固定工资。更好的方案是固定工资+期权激励。基本不用去考虑绩效工资的事情。
不过，创业条件和团队构成也许会有很多样化的情景，所以我建议你思考下面的2个问题，进而得出最适合你自己的答案：
你在创业的当前阶段最关注技术输出怎样的成果?
你希望用绩效工资来激励技术人员的哪项指标?
2 如何制定销售人员的薪酬
企业业务正在成长，你意识到不能凭一己之力完成所有的事情，因为你要专注推动企业增长，所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选，你将立即面对这样一个问题：将如何制定其薪酬结构？销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。当薪酬绝大部分是佣金的时候，销售人员往往更能感觉到“自己”的价值。结果是，他们可能更容易离开你的公司，同时带走你的客户。相比之下，一个主要拿薪资的销售人员的危险性就不会有这么大。如果你给销售人员的薪酬主要是佣金，那么一定要在雇佣合约中制定一条强硬的非竞争条款（non-compete clause）。
提前预支及其缺点许多小企业一开始都会根据未来的佣金给新加入的销售人员提前预支。理论上来说，这种运作就像海边的安全防护网，虽然潮水冲击着他们，但是他们慢慢地才看到自己的脚全部被打湿。不过，其缺点是，如果你的销售人员从来没有准备加快速度积极进取，他将花费掉大量预支费用而没有什么效果。那么他将如何回报公司呢？如果销售状况不断下滑，销售人员可能会辞职或者被你辞退。无论哪种情况，你的公司都将面临赤字。你不仅会失去大量的预支费用以及雇员，也白白损失了投入培训的时间。
考虑你的销售周期老板往往喜欢以佣金为主的薪酬结构，因为它完全根据销售业绩来决定员工的收入。但是也要意识到，如果你的销售周期越长，以佣金为主的薪酬结构对员工的吸引力就越小。较长的销售周期可能会让销售人员无法获得持续的收入，这样即使是最优秀的销售人员也不会留在公司。用销售额这个标准可能是最容易衡量销售业绩的，但是对于延长的销售周期它就失去效用了。很多时候，用积极性来衡量新加入的销售人员的业绩更有意义，比如他们打了多少电话，他们提出了多少建议、又是如何跟进的。
取得平衡对于大多数的雇主而言，基本薪酬再加上佣金是最好的解决方案。薪水和佣金怎样才能达到一个理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例会得到最好的效果。当然，任何公式和比例，都应该适合你的业务或销售周期。不管你选择什么样的方案，都要保证简单而直接。一个复杂的激励方案实际上反而会是障碍。
3 业务团队如何制定有效的薪酬激励制度
为什么很多的业务领导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性?为什么业务同仁上下级联系不紧密?为什么领导者会排挤优秀的业务同仁?为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因：薪酬激励出了问题。
我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：
一是偏低、偏高原则
即基本报酬偏低，业绩提成偏高。
基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。
很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了；不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!
如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。
二是阶梯式的升降
假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。
所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。
即使提成再高，做不出业绩还是等于零。
有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。
三是上下利益捆绑
在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。
假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。
假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。
公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。
4 创业企业的薪酬战略与薪酬管理
薪酬在设计时一定要注意内部的公平性、外部的竞争性及个体的公平性。哪方面搞不好都容易出问题。对于企业，初期资金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大难题。过程中的同心同德，也是靠激励来完成，没有好的激励，团队的凝聚力和竞争力便不能形成。而企业的激励，多是与薪酬挂钩。而对企业来讲，薪酬激励自然要与绩效相联系，否则，没有绩效出来，薪酬付出去是徒增企业人力资源成本。
那么一谈到绩效，不得不说企业的战略，一谈薪酬战略也不得不说企业的战略，对创业企业而言，企业的战略有没有共性呢?如果有，那是不是在薪酬战略上就有相同的经验可借鉴呢?
在市场经济下的创业企业，如果能生存下来，多是要求对创新的能力及速度要求很高，而且要求其对客户的满意度反映迅速，并能研发出好的产品并快速打进市场，在这些环节中，人才显得至关重要。所以能活下来的创业企业，其企业的灵魂人物或创业团队的能力是关键因素。创业企业在初始阶段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有较为合理的组织结构，也多是一人身兼数职，在节省了人力成本的同时势必也带来执行力的下降。随着公司的发展，创业者有能力也愿意投一定的资金在公司的人力资源上以提高企业的执行力并吸引更多的人才。这个时候研究薪酬战略的内在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬战略的主要内容其实在于以下几点：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即创业者要明白，员工的哪方面值得我们付出薪酬，我们为实现企业目标总共应该付出多少薪酬，每个人付多少，薪酬里是基本工资高还是绩效奖金高还是福利好，是哪种激励形式，什么样的价值观，还有如果管理薪酬。
我认为，薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效的关注，正是最有效的方法，新招募的人才，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中的重要职位多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利于人心团结。
薪酬水平，我认为，公司可以将上一年度的或上一周期内的利润的20%用于人力资源上，这一比例比较保险，因为初创企业一定要留够一定的流动资金，以备接大项目时调用。一般来说，员工给企业创造的利润拿出10%用于员工的薪酬，员工不会觉得少，激励效果也达到了，而企业也不会有太大负担，而对于创业企业来说，一般又是翻倍增长，所以可以用上一年度的20%的利润用来新一年度的薪酬水平设计。
薪酬结构包括基本工资、津贴、奖金、绩效、福利，当然还有分红。一样一样分析。基本工资的设计基础我认为与技能、职位相挂钩最好，比例不要超过总薪酬额的65%。绩效的指标选择一定要是员工能影响的，这样才有意义，其比例不要低于35%，太少了激励作用不够。如基本工资占60%,绩效占35%，另5%作为津贴奖金之类也不错。当然了，研发人员或其他职能部门员工的基本工资比例要高于市场营销人员的。
在薪酬文化上，建议以人为本，在企业可承受的范围内，让员工过得幸福，做到双赢。甚至我们鼓励工作的好，以后可以享受公司优先期股或期权，甚至赠送股份。
在薪酬管理上，对于创业企业而言，核心团队之间的建议采用公开透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企业的钱花在哪了，同时又有多少产出，觉得赚得少的自己多努力，职位低的可以提出更高的挑战，因为创业企业的职位空间有很多。因创业团队在管理上经验多为不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求员工意见之后集中管理，集中制定。好的管理制度谁制定出来的不重要，重要的是符合企业战略，并且大家都满意。沟通可以让很多事情很好办。
5 制定合理的浮动薪酬制度
当大卫 海耶斯（David Hayes）向员工提出新的薪酬制度时，并不清楚他们究竟会如何看待它。新制度规定的基础工资低了，取而代之的是根据绩效可能获得更高的奖金。他创立的Skyline Construction公司位于旧金山，当公司里75%符合条件的员工都选择了低底薪与高奖金结合的薪酬制度时，海耶斯心里就有数了。“这项制度非常受欢迎，”这位44岁的公司创始人兼CEO说。这项制度也有效帮助了Skyline公司：两年以后，公司销售额从3，600万美元攀升至7，100万美元，而成本占销售收入的比例也下降了。2008年公司的预计销售收入超过1亿美元。
现在，根据绩效发工资的现象已经越来越普遍，根据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的一项研究，2008年美国员工工资平均增长3.8%，与过去几年的增速持平。而同时，基于绩效的奖金在全部工资收入中的比例却在今年创了新高纪录，达到了12%，而在2003年只是8.8%.翰威特的调查结果还发现，90%的公司提供了至少一项复合型浮动工资计划，而在2006年只有80%的公司这样做，1991年这一比例更低，只有51%.现金流不足、无法承受工资大幅度增长的公司可以利用绩效工资制度来挑选出最有价值的员工，让他们被挖掘、奖励、激励和留任，曼尼。埃夫拉米蒂斯（Manny Avramidis）解释说。他是美国管理协会（American Management Association）全球人力资源部的高级副总裁。“在资金紧张的时期，通过稍高一点的奖金薪酬来区分对待员工，的确是一种有效的制度。很多公司都开始关注它，而且它的确是一种能展现‘你很在乎’的低成本方式。”
然而，如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来。“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。
要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动薪酬制度的细节上。
接下来，海耶斯希望将绩效薪酬从销售和项目管理员工扩大到负责运营的员工群体。这就要求有衡量绩效的新方法，但他急于将剩下的67名员工也纳入相似的薪酬制度下。海耶斯说：“我们希望在运营方面也能很快收到同样的成果。”
6 企业薪酬管理的“七大通病”
薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点，也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目的，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下“七大通病”症状，分别表现在：
一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：
公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
策略与战略相同，我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的，甚至抱怨，这些现象的发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事，既高兴又担忧。高兴的是又能加薪了，担忧的是薪酬不调还好，一调则普遍听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂的更不是人，原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同的阶段性、经营的产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用，反而造成好心做坏事的局面。
二、次次调薪总是“神神秘秘”，公开透明度不够：
相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?
在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑：
领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算;2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分;3、根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额;4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。
调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。举例参考：
企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总额;二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。
四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡：
这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。
曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在5—8年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。
在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才?什么是工作表现好、绩效优异?老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学与实际。
五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：
身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀!这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀?其他公司加的工资幅度可大了，唉!我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在?从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗?恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗?可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗?要学会善于运用团队的力量，正所谓;四两拔千斤。
无论员工是否能够得到企业加薪的机会，作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则，员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工的情绪。所以说必要的事前准备与事中面谈，一定能够取得较好的结果。
六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：
一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要有标准化，没有标准怎么去管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的，不是所有的情况都适用的。标准化与合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准的，但大家有没有去想过，这些标准的结构里如何去细分，如何去划分权重、比例?举例说明：销售部经理小张月工资为 15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，提成为12500元。这样的结构标准吧，但分析这样的权重、比例是否合理呢?如果拿这样的工资与人选面谈，你认为公司会招聘合适的人吗?即使招到人，你与员工签订合同只会约定基本工资+岗位津贴，提成一定不会写?你认为员工会安心扎营的工作吗?
所以标准的东西未必就一定合理，但合理的规定就是标准的。在薪酬结构设计中，要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展的可能性。
要想设计一个好的薪酬结构，必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总及HR管理者，一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车，只会带来管理上更大的成本与代价。
七、离职加薪远大于在职调薪的趋势：
许多企业在日常管理中时常会遇见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真的决定离职，即使你加工资也是留不住的，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪的可能。所谓“凡事预，则立;不预则废”。任何情况的发生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防与控制。一个薪酬管理体系不仅是老总与HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因为薪酬管理是企业管理的源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些与已密切相关的物质需求，才能有条件去实现精神层面的需求。特别是在当今社会，经济危机的影响、消费水平、物价水平的不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身的产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障的基础上实现薪酬保健功能。
员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈与分析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性的问题，到底是没有能力去解决还是根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后的问题。通过离职现象，了解与分析员工真正的本质上原因。
以上是本人总结了目前众多企业关于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析与建议有限，希望有更多的管理者们来共同探讨。总而言之，薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚。同理相应，企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。
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