如果您想以后还能免费收到如此精彩的文章,请点击本文标题下面的蓝色字:平凡企业家→再点击:关注.完全是免费订阅,请放心关注..自2014年以来爆发的“关店潮”让人以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振，关于零售商关店数据也从201家增到了212家；随着关店数量的攀升，外界对关店一事已然麻木，也有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。但这并不能代表所有的零售商，还有一个另类，经营了19年，未曾关过一家门店。它，就是大润发！来源：首席营销官（ID：cmo1967）大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年进入大陆市场，成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。根据中国连锁经营协会报告，1999年大润发创下240亿元的营收成绩 。2008年，大润发在大陆地区共有101家门店，销售收入为335.46亿元，单店年均销售额为3.32亿元。2009年，大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%。2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿，截止到去年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹。从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，这家本土连锁超市，其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢？大润发总裁 黄明端1、总裁亲自选址，选定就要坚持开下去！业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。大润发的选址理念是：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，他认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。2、&100分&门店，每一家新店都是有史以来最好的！另一个成就大润发“开一家店，成功一家”的是大润发的“100分”理念；在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。”那么大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。3、零售的本质——零售业就是卖场秀黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”；最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。万客隆走的是仓储式路线，而大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品刚一上市就赢得了客流。96年大润发起步，当时整个台湾几乎都是万客隆的天下，而两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。4、零售做的是生态、经营的是商圈！还有一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来。一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。那这样的商圈是怎么形成的？一位十年前在大润发工作的员工透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。5、长盛不衰秘诀：实惠第一，永远讨好老百姓如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的，大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。此外，为了让老百姓享受都最实惠的价格，大润发针对性的开发比价系统。针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象，而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。6、连锁管理，不要人治，要法治！大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里，时时更新。营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。这一切都源于：定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要对5项内容检查填表，保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。“响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”这或许是大润发最难被复制的地方。7、与时俱进，布局网上商城！正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网。而飞牛网是大润发集团与台湾知名电子商务网站Uitox于2013年联合创立，并于日正式上线营业的网上商城 。由黄明端亲自兼任飞牛网CEO。大润发的互联网+布局不同于其他的连锁企业互联网转型。首先，大润发线下门店运转自如，现金流十分充裕，是主动的迎合互联网；其次，在模式电商之路上，没有选择直营，而是选择了与知名电商企业Uitox合资，弥补了自身的电商基因不足，避免了从0到1的探索过程。第三，在供应链、采购及会员管理上实现线上与线下的协调统一，真正意义上实现了O2O。虽然，在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，那时不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。19年，从未关一家门店，不得不说是零售业的一个奇迹！(本文内容来源于网络 版权归原作者所有)长按二维码，再按识别图中二维码即可自动关注本公众号平凡企业家(mba1133)　
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一个零售老板的O2O思考：实体店出路在哪？
　　我在山西太原做了6年的孕婴童店，我今年结束了它，因为我等待的O2O新娘没有来到！
　　遭遇电商重创
　　初次接触O2O，是在我店里生意遭受电商冲击最严重的时候，当时电商兴起，压得我们实在是喘不起来！最明显的表现就是：孕产妇备货（孕妇生产前突击准备自己和宝宝用衣服和用品，我们称之为备货，这是我们的销售大项。）大幅减少，而且是常常在我们为客户详细介绍了需要准备些什么，有什么好处，那些品牌有什么特点，客户反映也很好，但还是说要再看看，再了解一下！一个两个是偶然事件，三个四个是销售技巧有问题，需要改进，五六七八九就只能说明客户有了更加理性的选择。这时我看到了一个互联网理念&线下体验，线上购买&。我发现我正在实践着这个理念，只不过，它不是共赢，而是我，实体店在独输！
　　这次我真的害怕了，我害怕我在这电商大潮冲击之下会骸骨无存！我想象着未来，实体店消亡，满大街的店面只有两种店，一种饭店，一种快递物流。不对！未来的社会怎么会如此的单调？那么实体店还有希望的！实体店的希望在那呢？
　　实体店与电商最大的差距是价格，同样出厂价为 1 ，（以我的店实际情况）
　　实体店的价格为2.22=1（出厂价）+0.33（省代中间商加价）+0.38(店面房租)+0.22(人员工资及商品积压损耗)+0.29(毛利润) 就这毛利润也只有13%
　　电商的价格为 1.5=1（出厂价）+0.1（物流成本）+0.4（毛利润） 电商价格比实体店价格低32% 但毛利润却能达到27%。而且量非常之大！（品途注：此处电商价格的拆解是不够准确的，电商销售依赖流量转化，这里忽略了运营推广等成本）
　　所以实体店要实现突围，就要首先解决两个决定成本的关键因素:
　　销售体系扁平化&&消除中间商加价
　　降低店面房租成本&&寻找更加便宜的店面 （但低房租意味着更少的人流量）
　　销售体系扁平化，不仅是实体店的呼声，而且很多厂家长期以来希望实现的愿景，不仅可以降低品牌运营成本，而且可以更加贴近市场，更加快速的针对市场变化进行反应。为何没有成为现实，其中有很多厂家自身的原因，但最主要的是缺少一个更加高效的运营平台。
　　降低店面房租成本，其实有两个方面，一方面是增加单位面积利用效率，另一方面是寻找那些低单价房租的店面，而低单价就意味着地点偏僻，人流量少！在传统销售过程中，这意味着你投入少，你必然获得的也少！而进入移动互联网时代，低单价反而成为了优势。低投入有可能会有大回报！
　　理想中的O2O策略
　　有人说过：&未来是无店不电&。这个电就是O2O，那么实体店怎么完成突围，实现O2O。第一肯定是提升服务，这是实体店与电商相比最大也是唯一的优势，第二就是实现与移动互联网的深度融合，只有完成了深度融合，才能完成销售体系扁平化，降低店面房租的硬件成本，最终解决与传统电商相比价格成本过高的软肋。
　　有人说我们要以互联网思维开拓O2O市场，我们要做这个行业的终结者，我们要推翻这个行业即有的一切，什么行业规则，行业霸主，一切都是浮云。我不反对互联网思维，现在互联网思维创造了一个又一个的奇迹。我觉得互联网思维不一定一切都要推翻，比如说这个行业里如蝼蚁一般存在的路边小店，社区小店。这种店大多就是夫妻店，他们从管理来上讲是最高效，成本最低的经营体。他们可以早上五六点起床去进货，可以晚上九点十点还守在店里，为着只是晚上出来纳凉的最后一个顾客。可以一年360天不休息，只为那一句&若要富，开久铺！&。他们可以孜孜不倦的为一位哪怕是最挑剔的客户进行服务。他们不需要什么企业精神，不需要高额的绩效工资。若抛去规模大小，他们都是一个个创业者，都具有创业者精神。他们不应该也不会被这个时代抛弃，因为我就是他们中的一个！
　　O2O最重要的一个理念就是：走近社区，为消费者提供线上线下贴身的体验。那么这些社区店就地理位置而言，是与消费者最近的。所以我们不需要重新设置线下的网点，只需要改造这些社区网点，让其与移动互联网基因相融合，就能成为O2O的一部分。
　　我的基本设想是：以移动互联网APP为平台，社区小店为基础，厂家省代为仓储物流，用大数据的方式将消费者、社区小店、APP平台、厂家省代，实现无缝衔接。
　　消费者可以通过线上APP平台实现购物，厂家省代可以当天配送到社区小店，而由社区小店进行最后一公里的配送，因为由于社区配送人员为社区店销售人员，可以为消费者更加专业化的配送服务，也可根据消费者要求提供个性化服务，如配送衣服，可以同时配两个相临尺码的衣服，以方便顾客得到更加合身的衣服。
　　消费者可以通过线下社区小店进行体验式消费，而线上APP平台可以弥补小店陈列面积小货品种类少的短板，为消费者提供更多，更个性化的选择。
　　而在整个过程中，厂家省代可以根据大数据，合理的安排生产及仓储配送，以最小成本及风险，换取最大的销售量，可以更实时根据市场的变化进行反应。
　　而APP平台和社区小店通过会员数据管理，可以联合为消费者量身订做合理的营销计划，比如一个婴儿从出生到长大，他的需要的物品和服务有很多，但各个阶段又有不同，量身根据婴儿消费信息，制作不同的搭配物品及服务套餐，即能给消费者以更多实惠，又能提高销量，提升消费者的体验。
　　在整个销售过程中，APP平台和社区小店不仅是一个销售平台，更应是一个社区平台，APP要不断的搞一些线下活动，提高消费者的黏度，而社区小店则应成为这些活动的召集人，发挥这些活动的枢纽作用。以孕婴行业为例，APP平台经常为孕妇提供一些专业知识培训讲座，而社区小店则要成为这些活动的召集人，发挥就近组织的枢纽作用。
　　APP平台在大数据的过程中要承担起主导作用，起到数据收集、分析、反馈的功能，利用大数据实现社区小店、消费者、厂家、省代的管控。也就是要起到O2O大脑的作用，四肢的协调运作，血液的循环不息（消费者、社区小店、省代、厂家、资金流的管控循环），保证神经系统的畅通无阻（大数据的授权管控与开放）。
　　需要逾越的利益链条
　　李克强总理说过：&触碰利益比触碰灵魂更加艰难！&
　　相比于传统电商，O2O的利益方更多，利益关系也更加复杂。传统电商处理的关糸仅限于厂家，只需要做好流量，就可以达到更好的销量，而不用理会线下的销售体系的反弹。而有的厂家为了避免线上与线下的冲突，直接将线上与线下产品进行分割销售。更有甚者，厂家在线上只作积压品的处理，新品只在线下实体店销售。而O2O的发展，就是要直面线下，所以首当其冲就是要面对线下销售体系的反弹。
　　O2O起步于线上，而将深耕于线下，所以首先要面对的就是价格的矛盾&&传统电商价格与线下实体店价格的矛盾。再一个就是整个传统销售体系利益重新分配的矛盾。
　　要解决这两个矛盾，不能想简单的将现有销售体系推到重来，这个风险不是任何一个置身其中的利益方可以承受的，好比是：一个小三和男人还没好上几天，就让这个男人抛弃与他同甘共苦，生儿育女的发妻离婚，和她单过。这种情况，即使你小三再有千般妩媚也白搭！
　　所以我们需要的是利益引导，我们需要了解各方的需求，各方的困境。
　　社区小店&-很简单，产品面小，对消费者不具有吸引力。与电商相比，价格成本高，两个方面，房租占比销售额过高，中间商加价过高。库存积压损耗过大。这几个问题通过O2O都可以很快的解决。
　　省级代理商和厂家的困境差不多，在传统的销售体系里，一直信奉着终端为王，但是他们对终端的掌控手段，真是屈指可数。1、铺货，厂家愿意，反正不是我的钱，但省代不愿意，铺下去能收回来当然好，不过库存换了个位置 ，但收不回来呢？这个风险只有自己负担。2、开订货会，厂家和省代联手以低于出厂价很多的优惠，引诱终端店面拿出真金白银订货。当然是把风险转嫁给终端店，这样终端店看似能有很大力度的实惠，可是算上损耗和资金压制，利润能增加几分？而且一旦产品滞销，这将成为压跨终端店的最后一根稻草！所以订货会这种形式终端店也越来越不买帐了。3、至于业务员到终端进行所谓的营销活动，要不是终端店不配合，要不就是消费者不需要。
　　而省级代理比厂家还多一个烦恼，就是一般省代代理一个品牌需要全系上这个品牌的产品，但实际上一个品牌有30%的快销品，这就是一个很好品牌了，但剩余的70%无疑成为一个巨大的负担。实际上省代看似有批发额的25%的利润，但七扣八扣的最后还真没多少，而风险可真不少！
　　计划中的O2O改造
　　了解了各方利益的需求，下面就让我们O2O女神开始吧！
　　首先我们与社区小店有天然的互补性，小店有陈列面小，货品不全的弱点，而我们有大而全的APP平台，还能为小店提供导流、会员信息、销售、库存信息分析的后台支持。那我们的O2O女神开始铺设线上网络结点，同时我们开始发展线下，线上会员，我们可以通过线上APP专业的信息传播，和线下专业人员面对面的活动迅速发展会员。
　　线上APP平台前期不能全面上产品，而是通过与厂家及省代沟通上一批无论线下线上都有竞争力的产品，这些产品必然与社区小店的价格有冲突，可以通过厂家及省代对消费者在线上购卖这些产品进行定向补贴，补贴给与消费者进行实物交割的社区小店，这就实现了第一次利益重新分配，首先，社区小店通过APP平台实现了导流，而且能通过实物配送得到了厂家及省代的补贴，而厂家及省代的让利行为，不仅增加了销量，更重要的是实现了对终端的一次真实的掌控（对省代而言，没有什么比终端店只要卖我的产品，不仅能得到利润，还能增加客流量更加牛逼的事了！）
　　在网络初建成后，要实现对社区小店，进行分级管理，慢慢的让所有的社区小店从硬件，软件上逐步升级，全面建成标准店，而后逐步提升标准，培养部分社区小店由标准店升级成明星店，星级店。级数越高的店意味着给顾客提供的服务更加多，也意味着在网络中获得的资源越多。
　　随着社区小店的越加完备，会员数量的扩大，可以进一步与厂家及省代沟通，给我们产品更加有优势的价格，进而我们实现全系产品上线！而部分省代的功能逐步退化到只提供售后服务支持。
　　在会员管理上，我们要培养明星级会员，他们不需要是明星，但是能够在生活中出彩。为我们的APP平台进行代言。
　　在不久的将来，会出现如下场景，小区里的孕妈妈小张在APP平台上约同一个小区的孕妈妈小李：&小李，在不？我想给小宝贝准备刚出生的小衣服了，在手机上选了几款，跟社区小店的刘姐说好了！她下午就准备好了！要不咱们下午一块去挑挑吧？&&在，我也想选了！我在手机上也选几款，让刘姐一块备好，咱们一块选吧！张姐，上回刘姐组织我们去学习怎么给孩子洗澡，你怎么没去呀？现场还送了我一个沐浴露呢！&小李。&真好！那天，我通过APP预约了产检，就没去成！APP平台公告说下星期日上说有亲子游戏比赛，不知道刘姐组织去不？下午问一下刘姐吧！下午四点见！&
　　O2O女神，你现在还没有来到，但你的音容笑颜已深植于我的脑海里，我对你是如此痴情，我决定放下所有，循着你的点点痕迹，追寻着你！找到你！到那天，女神不要拒绝我，请你嫁给我吧！
　　（品途网 文/巩江涛）
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联商网版权所有 && &自2014年以来爆发的“关店潮”让人以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振，关于零售商关店数据也从201家增到了212家；随着关店数量的攀升，外界对关店一事已然麻木，也有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。但这并不能代表所有的零售商，还有一个另类，经营了19年，未曾关过一家门店。它，就是大润发！&& 大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年进入大陆市场，成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。& 根据中国连锁经营协会报告，1999年大润发创下240亿元的营收成绩 。2008年，大润发在大陆地区共有101家门店，销售收入为335.46亿元，单店年均销售额为3.32亿元。2009年，大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%。2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿，截止到去年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹。从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，这家本土连锁超市，其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢？大润发总裁 黄明端1、总裁亲自选址，选定就要坚持开下去！加微信公众号：mlrj7788 & 了解更多成功创业信息业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。大润发的选址理念是：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，他认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。2、&100分&门店，每一家新店都是有史以来最好的！另一个成就大润发“开一家店，成功一家”的是大润发的“100分”理念；在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。”那么大润发的100分是什么含义呢？其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。3、零售的本质——零售业就是卖场秀黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”；将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”；最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。万客隆走的是仓储式路线，而大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品刚一上市就赢得了客流。96年大润发起步，当时整个台湾几乎都是万客隆的天下，而两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。4、零售做的是生态、经营的是商圈！还有一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈（包括商业街）一定会随之热起来。一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括儿童游乐场、内衣、家居、化妆品、药房、服装、鞋、眼镜店、美容院、黄金珠宝店，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。那这样的商圈是怎么形成的？一位十年前在大润发工作的员工透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。5、长盛不衰秘诀：实惠第一，永远讨好老百姓如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的，大润发在当地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。此外，为了让老百姓享受都最实惠的价格，大润发针对性的开发比价系统。针对一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等价格敏感商品往往低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象，而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明或者其他品牌。前者每箱牛奶价格为36元左右，而大润发选择的其他品牌可能只需要29元。6、连锁管理，不要人治，要法治！大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”。这个规范手册在公司电脑里，时时更新。营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。这一切都源于：定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要对5项内容检查填表，保洁主管和顾客服务课长要分别打钩。“响应速度快，不官僚，不以人的意志为核心，以系统为核心，系统大于一切。”这或许是大润发最难被复制的地方。7、与时俱进，布局网上商城！正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网。而飞牛网是大润发集团与台湾知名电子商务网站Uitox于2013年联合创立，并于日正式上线营业的网上商城 。由黄明端亲自兼任飞牛网CEO。大润发的互联网+布局不同于其他的连锁企业互联网转型。首先，大润发线下门店运转自如，现金流十分充裕，是主动的迎合互联网；其次，在模式电商之路上，没有选择直营，而是选择了与知名电商企业Uitox合资，弥补了自身的电商基因不足，避免了从0到1的探索过程。第三，在供应链、采购及会员管理上实现线上与线下的协调统一，真正意义上实现了O2O。虽然，在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，那时不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。19年，从未关一家门店，不得不说是零售业的一个奇迹！图文整理：源于网络& & &编辑：小颖关于我们&& & & & & & & & & &&& 这是一个可以刷高颜值得公众号长按识别二维码 &可关注 &每天为您推荐实用变美知识 & 成为您专属的美丽日记化妆师小颖的美丽日记(mlrj7788)　
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