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　　在丹麦，乐高公司总部，天空蓝的墙板，玫红色的高背沙发，高低各异的展示柜上摆满了积木拼出的变形金刚、坦克；&嗖&的一声，一个员工顺着铁皮滑梯从二楼冲到一楼，站起来拍拍屁股，若无其事地走向资料室。在诺和诺德公司，喜欢骑自行车上下班的CEO索睿森先生跟秘书及十几个工作人员共用一个开放式的大办公室。　　在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公......
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产品经理、运营人专属学习社群招募队友，人人都是产品经理联合200+BAT产品运营人打造
十年前，Joel Grossman 的职场生涯始于一次看似不经意的引荐，商学院的同学将他介绍给了 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis。
他记得当时应聘实习生岗位时是这么说的：「我正在获取我的 MBA 学位，也正在寻找一家湾区的科技公司来实习，但是我更关注的是这家公司的盈利模式，我必须对它感到有信心才能加入进来。」在进行了快速的面试之后，Grossman 获得了这次实习机会，整个暑假他不拿一分钱的在 Location Labs 实习。
实习的第一天，当他一走进门，看到的是一张空空如也的桌子，这就是他职场的起点。而这个起点通向哪里，当时的他看不清， 如今，他已经在这家公司待了 10 年时间，从刚开始生涩稚嫩的实习生成长成为了该公司的 COO。该公司一路上各种风雨他都陪在左右，2014 年该公司被网络安全公司 AVG 收购。
这么些年如果问他最得意的成绩是什么，那么他会说：
当人们加入了 Location Labs 之后，他们就留下来了。这家公司拥有 95% 的员工留存率，它从来不主动解雇任何一名员工！
那么秘诀到底是什么呢？从各种角度来看，Gorssman 自己的这个职场故事能够完全体现出一家公司管理上的核心理念： 招聘那些充满前景和想象力的人来工作，他们选择加入公司并不是因为公司给予同行业中最高的薪水和福利，而是出于一个更加正确的原因。
「一路上，我犯了很多错，但是现在我能很自豪的说，我从这些错误中走出来了，并感谢过去那么些年的经历。」他不无感慨道。
在本次独家采访中，Grossman 描述了 具有高「员工留存率」的文化是什么样的，如何从无到有地将它建立起来。他跟创业者们分享了一些做法，甚至是在没有面试之前就已经有的一些尝试。他解释了为什么需要花时间去摸清楚你公司的性格特点是什么，如何在每一次转型的时候将它直白无误地表达出来 ，这是你能确保赢在未来的最终途径。
先搞明白拥有一个较高「员工留存率」的公司应该是什么样？
首先的首先，让我们搞清楚公司拥有健康员工留存率体现在什么方面？当然答案很明显，人们不愿意离开这家公司啊。但如果你真的等到某一个特殊时机到来时，才看清楚员工是否真的愿意在这个公司，其实你已经把主动权交出去了。那么，你该如何察知自己的公司是否受员工喜欢呢？在一次危机，突变来临之前心里就已经有数了呢？
请将注意力放在员工跟管理层打交道的方式，当管理层的人都在的时候，他们跟每一个高管沟通的方式。
Grossman 另外还发现，能够很好的透露「留存率」 高低的还有一个指标，就是「被内部员工推荐」， 成功进入公司的新员工在总员工人数中所占的比例。Grossman 公司的员工推荐率非常高，现有员工中有 60% 的人都会推荐自己的身边的人加入公司。超过 40% 的新员工都是内部人推荐而来的，其中还有被一些已经离职的员工引荐的情况。
内部员工推荐率是一个很好的指标，正确的反映出员工对公司的满意程度，真实体现「留存率」的高低。
解决争议是另外一个途径。公司内部的争议是如何解决的？一个健康的团队内部肯定是会有分歧的，但是它们应该是健康的，充满活力的。大家知无不言，言无不尽，公开讨论。创新是一家成长型公司的血液，也是让你的团队成员时刻对工作感到兴奋，能够投入其中的唯一方式。如果企业文化让员工都有一种明哲保身，吞吞吐吐的习惯，那么创新是无从谈起的。
工程师和产品经理都未曾考虑过的一个成本—争议解决方式
Location Labs 对「解决争议」文化非常看重，在决策形成机制上反复打磨改进。首先，领导者就专门主动地去寻找那些分歧的声音，但是一旦决策定下，方向确定之后，每一个人都需要在这个任务之下来行动。
Grossman 说道：「这就有点儿像你在应用代码之前无限次做的测试。在你真正拿出决策之前，你需要反复地去探知每一个人的想法，他们是否真的认同你的观点。」
除了决策之前需要做的这个统一思想的工作之外，接下来是「热情」和「团队协作」这两点，这虽然对于初创公司的成功来说至关重要，但是却又难以量化，捕捉。当你的公司处在高速增长期的时候，你是没有心神来顾及他们究竟是不是充满热情的工作，是否足够投入。
「斯巴达之盾」
但是同样你还是可以从外部的一些表象上获知一二， 比如是否员工能够早点儿到公司，赶紧开始一天的工作，目的是为了在项目「死线」触碰之前完成？如果我现在已经到下班时刻，接下来我可是没有工资拿的，我是否愿意跟我的同事待在一起？
大家的通力配合协作是至关重要的。事实上，Location Labs 开发了一个奖励办法，如果它发现了存在这样的迹象，它会给予一定的奖励， 这个奖励的名称叫做「Spartan Shiled」（译为「斯巴达之盾」）
「我并不是一名军事专家，但是根据我的了解，斯巴达之盾是一个面积特别大的盾牌，当旁边站着一个人的时候，这个盾牌的设计其实并不是为了保护你，而是为左右两边的人提供保护，当所有人都举着这样一面盾牌，其实他们就形成了一个坚不可摧的方阵，而不是一团散沙。每一个人都依赖于旁边的那个人所举起的盾牌，大家就是这样相互扶持，守护。这个名字的寓意其实就是告诉大家，我们是一个团体，一个坚不可摧的方阵。获奖的人往往是主动地牺牲自己的业余时间来帮助其他团队工作，这些事原本不是他份内的事。」
这并不是个人的荣誉，而是大家一起共同奔向某个目标所带来的快乐。员工之所以都选择坚守在本公司，就是因为这种信任和忠诚是看得见，摸得着的。
最后，高留存率的公司往往带来员工超高的生产力。「 对于我来说，留存率并不是一个相对独立的指标，其实它是工作效率的延伸。如果员工都在工作中体会到了快乐，能够做有意义的贡献，那么效率自然高。」
在他的经验来看，快乐的关键并不是超高的工资以及丰厚的福利，而是有机会去做更多的事情，这些事情会对公司的发展产生非常实质性的影响力。对于知识经济，脑力工作者来说，让人们能够感到自己被信赖是非常关键的。
首先招聘做的好，员工才能留得下来
现在你知道了高留存率的工作环境是什么样子的了，但是你如何打造这样一个环境呢？从你有这个问题的这一刻开始，按照下面的步骤去做，尽可能提升寻找到一个愿意一直跟随你的员工的概率。
1. 请小心维护你在网络上的形象。
在进入面试环节之前，那些有应聘想法的人们是在网络上开始了解你公司的第一步，请确保你的网站传达出清楚的想法：你是谁？你的价值观是怎样的。维护你公司在网络上的形象也不仅仅局限于你的网站上，还要从一些社交平台，评价网站等地方去跟人们多做互动，树立正面形象。
「在 Glassdoor 网站上，有些时候有的人就说了很不好听的话，但是我们还是以最友善的态度给出回应。后来有些人过来面试的时候就提到了这点，他们之所以过来面试就是因为看到了我们在应对恶劣意见时的态度，看到了我们是如此珍视，尊重每一个人的声音。」所以，请珍视你的品牌和企业影响，无论它出现在何处。最后，人们都知道你以怎样清楚的方式传达出价值，无论是公司内部还是外部，这一点对提升员工留存率非常有帮助。「
在 Location Lab 的职位招聘栏目中，几乎每一个岗位都会有专门的一栏「关于你自己」，它会非常清楚的写出来公司目前寻找的是怎样的人。「我们知道我们是什么以及不是什么，所以我们绝不会说『我们现在有一套非常棒的培训计划，它能满足任何人想要提升自我的渴望。』因为我们压根没有这样的计划，所以我们就不会说这样的大话。如果你在招聘页面的时候说了很多特别满的话，甚至已经达到了撒谎的地步，从长期来看只是自己挖了坑自己往里面跳。员工到岗之后发现事情并不是你说的那样，被蒙蔽，被欺骗的感觉立刻升腾起来。」
知道你的长处，知道你的短板，知道你真正的核心文化是什么，请确保在一开始就把这些东西告诉给所有人。
2. 在描述工作岗位的时候结合人的性格，尤其是最能符合你公司发展的性格。
「工作岗位描述」是应聘者获取到关于你公司第一印象的时机，所以这里要让他们知道在你的文化中他们能获取什么？找不到什么。为了写好每一个岗位要求，Location Labs 甚至让营销方面的人员也参与进来。Grossman 说道：「我们要寻找到的是某一种个性，某一种主人翁意识。而且我们会很直白地说我们无法提供什么。如果你想在这里寻求一种非常具体，稳定的管理结构，估计这里就不太适合你。」
3. 从众多石子里面寻找「钻石」
现在想像一个图表，X 轴时间，Y 轴技能。有一些应聘者确实在 Y 轴上面有很高的数值，但是到了公司之后他们的表现却一天不如一天。公司要寻找到的是一些具有成长潜力的新人，他们愿意去学习，随着时间的推移而体现出越来越多的价值。」
那么怎么才能找到「钻石」呢？Location Labs 不看某个人过去获得了怎样的学历，而是要看他们从什么地方作为起点，一路的成长速度是怎样的。同时，他们还会给应聘者一些颇具挑战性的任务，看他接下来的行动和想法。
这里有一个故事。工程部门的一个负责人是自学编程的。当他加入公司之前，他其实是个财务顾问，当他面试的时候，他的编程技能只能说是马马虎虎。他一开始只是复杂 QA 栏目的建设，但是他的发展轨迹却非常的好。几年以后，他转到了工程技术部，如今，在他的手底下有一支人数众多的团队。「他是我们公司最顶尖的技术人才之一，我们之所以把他招进来，就是因为看到了他曾经是什么状态，拥有多么强大的学习适应能力。」
Location Labs 中，一大部分员工都是「第一代移民」或者「第二代移民」。所以很多时候他们必须比一般人更加努力的工作才能实现自己的人生目标，他们都是自我驱动型的。当他们刚接触公司的时候，其实从专业技术角度上来看并不是最理想的人选，要么工作经验不久，要么专业技术不达标。但是面试深入下去，招聘人员开始询问他们的兴趣是什么，他们是怎么进行学习的，从中你就能发现他们的成长潜力到底有多么巨大。
另外，公司还很注重开发员工从业背景的多元化特点。当筛选简历的时候，他们并不是专门去寻找某一个特定的技术技能，他们在寻找这个人经过时间后沉淀下来的东西。在 2015 年，他们招聘的员工中有 30% 的人之前干的事情和现在完全不同。正是因为这种多元化的从业背景，让他们能够从各种角度来观察，分析目前的工作。
4. 围绕着价值观展开面试
同样重要的一点是，你需要评估每一个应聘者在面试的时候能够多大程度上领会你的意思，是否能够将公司的价值观内化成自己的价值观，又或者是本来就一拍即合。以价值观为导向进行面试，其实也是一次双向的选择。
请注意，面试中所谈的这个价值观并不只是说说而已的。你公司所珍视的这些「价值」是需要在后续的新员工培训等环节不断地体现出来的。一般的新员工培训会非常正式，一般一年召开两次。培训完毕后，新人跟着一些老员工开始试岗，People Operation（一个部门名称，相当于人资）会定期地来考查这些新员工，往往他们手头都会有一个非常标准的表格需要填写。
「我们是一个尽可能朝标准化看齐的公司。这也意味着我们需要用各种指标来指引我们接下来的行动。我们会有一张分数卡，会显示这个人是太柔软一些，还是太强势一些，又或者是他们的回答总是不太具体。如果有必要的话，人资还会展开一对一的单独指导。」
即便是我们的采访日，CEO Tasso Roumeliotis 仍然想方设法面试了今天每一位应聘者。「我对他确实太佩服了，不管有多忙，他都要把招聘的事情在他的眼皮下过一遍。因为我们都指导，为了保证应聘者和公司文化契合，他是最好的人选。而且，他还对公司接下来需要怎样的人才有着清楚的判断。」
5. 不讨价还价
「我们过去还跟应聘者在工资待遇这块讨价还价。有些人会很乐意在这个『数字』上翻来覆去的琢磨。但往往如果人们确实对薪资这块斤斤计较（这里并不是绝对），他们的心往往并不是很好地符合你的愿景。当团队里面出现了变数，有些人摔倒了，又或者出现了非常紧迫的任务，需要在很短的时间里立刻完成，他们往往不是我们之前所说的『密集方阵』中的一员。这里说的不讨价还价可不是说要给新员工开低工资，相反，我们想方设法地让员工能够感到自己被重视，被信任，被赋予各种权力。而是说如果一个人真的愿意加入这个『工作大家庭』（这是 Grossman 起的名字），他是不会介意这个数字，甚至甘愿前期不拿工资的。」
你的办公室应该感觉像是一个圈子，社群
但凡是在科技圈工作的人，他们在工作上花的时间远远超过了跟家人相处的时间。我们都指导这是业界常态，但并不是说公司运作就一定要加班加点。
Grossman 和 Location Labs 团队在公司成立初期特别注重「社群」、「圈子」氛围的培养。在这种文化中，人们都会感到被珍视，人们相互彼此欣赏，不管是来自上级的欣赏还是来自同事的。同时每一个人眼前都有很多足够有趣的挑战。让每一个人在自己所面对的工作上自由度自主权发挥到最大。
团队建设可不仅仅是下班之后去酒吧里面开怀畅饮（不过从某方面来看，去酒吧确实是能构建温馨气氛的途径），它是要让人们以工作内容为核心凝聚起来，信息的互通有无是其中的关键。就比如说，技术方面的一支产品团队要重新进行调整，根据任务打散成 5 个不同的小组，这 5 个小组的领导者就会分别上台，给台下所有属于产品团队的人进行演讲，对项目进行推介。场下的员工自行做出判断，愿意去哪个团队就去哪个团队。
在绝大多数的公司中，雇员都是接受命令，听从指示安排的。但是 Grossman 和他的同事相信，如果每一个人都心知目标是什么，每一个人都会根据当下的工作需要自己去选择自己适合的岗位。「软件本质上就是一个充满创新的产品，我们认为只有这种方式才能带来更加理想的效果，让每一个人都能自发自愿地投入到问题的解决过程中去。」
雇员希望自己的声音被上面的人听见，希望通过层层转达，能够直接让 CEO 听见，这一点非常重要。不管是那些向着管理层过渡的员工，又或者是在公司已经工作很长时间的老员工，「很多员工虽然不是做管理岗位的，但是他们在身处一线，又或者是其他职能型部门，对着自己的工作或者对公司的管理有着不一样的看法。他们的声音需要让管理层知道。」
让团队自己来决定他们的「绩效目标」是什么
一开始，你有能力来管理你整个团队，毕竟，你和他们都是身处同一间办公室。但是当你的公司逐渐发展，壮大，你需要将这种日复一日的具体管理工作放手下去。授权能够极大的提升员工的参与度。
「十年前，我们公司只有 20 个人，我们很容易就决定出来谁做什么，哪些东西在目前来说是最重要的。如今我们有 180 人，有十几个部门，之前的情况再也不会出现了。我们给每一个产品都设计了领导团队，他们来决定这些产品需要在下一季度完成哪些功能。我们会召开一个迷你型的董事会，他们会将自己的成绩，挑战，目标向公司管理层汇报，最后我们再给出相应的建议。」
最终，Location Labs 能够从这个策略上逐渐看到无数多的好处出现。当领导团队逐渐开始塑造公司的流程，他们在各个团队中间都创造出来一种授权和代理的文化。团队的自主权一层一层的分解下去，哪怕人数再小的团队也是一样。三人工程团队会说：「在下个月，我们即将把产品上的注册流程完善起来。目前的状态是 X，但是我们可以做到 Y。就是我们实现 Y 的方式。」
持续不断跨部门的交流
公司里的员工其实都真的很想明白为什么决策是这样做出来的，为什么公司要往这个方向前进？
当我们在做经理的时候觉得工作难以展开，其实从本质上来说就是因为信息没有做到最大化的透明。
很多管理策略会因为实践还有时间而变得越来越易于掌握，但是只有交流沟通不是这样，你如果你早做，随着时间的推移，它会成为拉扯你团队前进的严重负担累赘。当你的公司有 200 人的时候，要做到信息的透明、共享就已经是很困难的事情了。但是这里仍然有一些策略，能帮助你持续不断地让公司内部的信息流动起来。
任务启动会
Location Labs 的关键项目都是围绕「任务」展开，你也许会用「项目」或者其他词来说，但不管怎么形容，目标是一致的：让团队能够有机会给公司其他人来说他们目前的打算，任何尝试发起之前都说明自己想要达到怎样的目标。
「市政厅会议」
Grossman 经常会发起一些匿名调查，向人们征求意见，希望管理层来回答哪些问题。这些问题会在月度会议上被解决，也会放在公开的 Q&A 栏目中。从中听取员工的心生，最希望管理层在哪些方面做的更好。
公司全体员工大会
这里有着更加明确的目标：确认过去取得的成绩，尤其要指出目前还存在着怎样的挑战。」我们以前是一个季度召开一次员工大会，但是现在我们每个月召开一次，就是为了能够促进沟通。」这样一来，公司高层会更加频繁地去回顾自己的目标，给目前取得的进展给出一个非常公允诚实的评估。
Grossman 在这个过程中还会发现他的领导者角色中出现了越来越多的内涵，这样的发现估计对很多初创公司领导者来说都不会陌生。「我们确实有些时候没经验，在尝试摸索的时候会犯下错误，但是随后我们会开诚布公的讨论问题，把这个错误修正。同时我们还是管理书籍的狂热读者，相互发现了不错的书还会互相推荐着看。」
如果你真的能够做到以「坦诚」来去解决问题，你会获得超级多的好处，其中最大的好处莫过于构建起一种非常健康的文化，员工能够看到自己的成绩是实实在在看得到的。那是一种真正意义上个人与公司共同成长的体验。
在他们开口要之前先给他们
虽然 Location Labs 谢绝在面试的过程中针对薪资待遇讨价还价，但是他们在公司运营过程中总是能够精准地捕捉到时机，在员工还没有要求涨薪、升职之前就给了他们想要的一切。在他们开口之前给，比他们开口要后给，所产生的积极影响要大得多。当员工开口要的时候，他们其实已经心里有质疑，说自己的成绩是否被承认，又或者自己是不是团队中的一分子，固然到最后你还是满足了他们，其激励的效果已经很一般了。
对于很多初创公司来说并不是这样做的，他们会有固定的周期，固定的日子来进行升降级考核。这样做肯定很简单了，事先都会有计划，按部就班，也有预算控制。
但是在 Location Labs 来说事情并非这么简单：「我们从来不这样做。我们认为应该把'个体'还原成'个体'。当确实他们表现很好的时候，很真诚地告诉他们：『你最近真的干的不错，让我们刮目相看。我们现在准备提升你的薪资嗲与，以更好地符合你为公司所做出的贡献。」
当人们走的时候，让他们留下最多的心声
当然，就算一家公司有着「突破天际」的员工留存率，它还是会有员工离职的，这就是人之常情。但是不要让他不吭一声的默默走掉，在 Location Labs，每一个走的人都会专门召开一次面对面的谈话，公司会打开耳朵听他把工作这么久以来的所有心生记录下来，更希望听到他对公司的建议，在哪方面需要改进。」
这个时候并不是要挽留他，又或者对他给出的批评做出辩解，只是沟通和倾听而已。
当公司不断壮大的时候，不要忽视掉员工的职场发展机会
这是另外一个关键点。初创公司如果早期捕捉到市场先机会迎来爆炸式的增长。这个时候员工规模迅速扩大，老员工每天都能看到各种各有的新面孔拎着包走进办公室。这个时候需要一对一的对每一个员工展开谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，让团队内部尽可能少的出现猜忌，妒忌等情绪。这一点很多初创公司都忽视掉了，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记提前做准备了，但是这确实是很关键的环节，当公司高速增长的时候，我们务必要让每一个员工的价值随着一起增长。
将留存率这个指标进一步细化成若干个更加具体的指标。Grossman 说 Location Labs 的每一步都走的很小心，确保每一步迈出去的时候，都能体现出他们最高的价值标准。如果一家公司在客户留存上做的不好，那么他们很可能不知道自己是谁，他们在沟通工作方面也应该做的不是很好。
但幸运的是，这两点问题都是可以解决掉的。
译者@花满楼
来源@由TECH2IPO / 创见
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萌不可以当饭吃，但实力可以。
人人都是产品经理（）是中国最大、最活跃的以产品经理为核心的学习、交流、分享社群，集媒体、教育、招聘、社群活动为一体，全方位服务产品经理，微信公众号woshipm。成立5年以来举办线上活动500余场，线下活动数百场，覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、成都等10余城市，在互联网业内得到了广泛关注和高度好评。社区目前拥有300万忠实粉丝，其中产品经理占比50万， 中国75%的产品经理都在这里。推荐名人微信 ↘长按微信号复制马云微信号：cyjf66注意：每天只限20个添加名额 ！ 【什么是企业核心团队？】核心骨干=公司党组织；核心骨干=公司先锋队；核心骨干=代表先进的文化，先进生产力，员工的利益！核心骨干=公司利润。打江山，必须有忠臣！一家公司核心管理团队和业务骨干，构成了公司的脊梁。没有核心团队建设的公司就打不了胜仗，过不了草地，爬不了翻雪山，就走不完二万五千里长征。【企业为什么始终要抓好核心团队建设？】1、核心团队建设 = 决胜绩效！毛泽东没有十大元帅就打不下江山。核心团队决定了组织绩效。核心骨干团队决定了公司长远的发展。核心团队不稳定，公司业绩就不稳定！2、建设核心团队 = 解放老板！1）核心团队执行力不强，老板忙死！2）核心团队不忠诚，老板被害死！3）核心团队领导力不强，员工执行力越弱！4）核心团队不培养下属，老板最终无人可用！老板要么被明星的下属绑架，要么被平庸的下属绑架。5）核心团队不操心，老板力不从心！一家公司的管理水平如何，就看老板能培养多少像自己一样操心的核心骨干！如果没有做核心团队，企业注定会失去竞争力！3、建设核心团队 ＝ 建设企业文化一家公司的文化是老板文化，更是核心骨干员工文化，核心骨干团队的思维和行为决定了文化是否落地。如果核心团队不把企业经营当成自己的事，利润注定会流失；如何核心团队总是多一事不如少一事，企业成本注定越来越高！企业文化，都由核心骨干员工的思维和行为来决定！记住：老板，要的不是管理好每个员工，要的是管理好核心骨干团队；老板，要的不是自己操心，要的是核心骨干团队操心；.老板，要的不是几个明星，而要的是团队；老板，要的不是团队，更要的是管理系统管理就是抓核心，抓系统！没有科学的管理系统，哪来统一的思维方式和行动目标！4、所以，老板最重要的四件事：1）老板必须懂得用好人，办公司就是办人；2）老板必须懂得分钱，懂得分钱才能获得人心；3）老板必须懂得分权，懂得分权，才能培养人才4）老板必须要建立激励机制，有机制才能吸引人才。中小企业如何才能做强做大？如何才能保证基业长青？只有用机制来激励员工，用机制来留住员工，和员工一起共赢，让员工和老板一样努力奋斗，这样才能真正地走得更远！【核心团队建设的入口——每个人都是事业合伙人】优秀的公司都在消灭打工仔，都在致力于培养合伙人。2013年阿里巴巴实施合伙人制度，2014年5月万科实施合伙人制度，1320名骨干成为公司的首批合伙人。华为，8万名合伙人腾讯，海尔....成长型的企业的出路就在于培养事业的合伙人，把核心骨干团队和老板捆绑起来，成为请添加个人微信号caz3799每天为您更新励志，销售，管理，商战案例，等经典文章，免费学习.此微信改变了千万人的命运，欢迎您的加入利益共同体，成为事业共同体，成为命运的共同体！1、打工仔：为别人而干，没有发自内心的自驱力，需要高的管理成本！2、合伙人：为自己而干，自律！记住：为谁干永远大于怎么干？ 邓小平解决了10亿人为谁干的问题，就解放了生产力！疑问：难道，合伙人必须持股份吗？回答：不一定！积分管理法，就能解决这个关键问题！【你的公司还在用绩效管理？】90%的中小企业的绩效管理是失败的？大多数成长型公司的绩效管理都在走形式，被权谋的文化淹没！张瑞敏在2014年6月份在沃顿商学院全球论坛说：国际通用360度考评到中国完全没用！【KPI为何设计难、操作难、实施难？】（1）缺乏历史数据支持，数据提取、比对较难。（2）KPI直接与薪酬挂钩，是一个错误的选择。（3）掉进方法论，为做KPI而做，忽视它的系统性。（4）缺失利他共赢的价值观、绩效文化。（5）公司存在权谋的文化，熟人的文化。（6）KPI越简单越有效、激励到位才能激发成效。【企业绩效之痛】1、不做绩效，员工没有动力，做了绩效，员工又极力反对；2、找咨询公司上门导入，成本却太高；3、不是绩效管理不好，是因为没有找到好的绩效管理模式。【如何突破绩效管理的黑洞！】积分管理模式，就能解决以上问题！【什么是积分管理模式？】用积分来衡量员工对公司的业绩贡献和文化贡献，将利益分配和福利待遇，晋身发展与积分挂钩，将短期利益和长期利益结合起来，充分激发员工积极性。员工要的不是处罚，要的是激励；奖钱改奖分，扣钱改扣分，“小认可”带来“大激励”，建立快乐企业文化，让员工保持工作激情；1、激励员工：通过品牌管理，让员工知道自己应该创造什么价值和结果，并且知道自己做好了，可以获得什么回报！2、提升人效：实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资！3、建立分钱机制：要想员工不浪费利润，就要要懂得如何分钱，分得合理就能“留人”，分得不合理就会“流人”！4、提升利润：员工能创造高价值、三个人能干五个人的活、利润不再被浪费！团队管理建设微信号：adnlb111（←长按字母复制）马云 李彦宏 王健林 马化腾 李嘉诚等名人关注的学习公众号(每天为您更新励志，销售，管理，创业，正能量，经典语录，商战案例，等经典文章，免费学习，欢迎您的加入！)注意：每天只限20个添加名额 caz7888(caz2799)　
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