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合作媒体精选你连家都管不好 哪里来的领导力管别人
来源:中欧商业评论
领导力不只是一套技能，更是一种自我修炼，就是古人讲的“修身”。而修身的效果好不好，就看能不能“齐家”。
&修身，齐家，治国，平天下&的道理完全适用于在公司里面当领导。不只是一套技能，更是一种自我修炼，就是古人讲的&修身&。而修身的效果好不好，就看能不能&齐家&。
在家庭中的地位，能够体现一个人的领导力。如果粗略地把领导力的境界分小、中、大三等，那么，小领导力可以用来管家里养的狗，中领导力可以用来管孩子，大领导力可以用来管老婆管老公。
1、没有小领导力，连狗都领导不了
人管狗比人管人容易多了，但难度也不是零。在狗的心理世界里面，它是家庭成员之一，在它看来，这个家庭里面的成员地位有序。它最认可的人是老大，相当于狗群中的头狗（alpha dog），是领袖。如果这个家里面它感觉没有谁的领导力超过自己，那它就自认为是头狗。这种情况一旦发生，这条狗就翻天了，这个家也就乱套了。
没有小领导力，连狗都领导不了
我专门研习过养狗和训狗，收获是，养狗训狗跟当企业领导至少有三点相似性：
第一，奖惩要严明，以奖为主，以惩为辅。因为奖励可以塑造有益行为，而惩罚只能消除不良行为。
第二，奖惩要持续，标准要一致，底线不能动摇，不让下属无所适从。
第三，要有爱，体现爱的方式就是花时间相处。
2、在孩子心目中失去地位了吗
中领导力可以用来管孩子。做父母其实就是做领导，反过来说，做领导有好多地方很像做父母。当孩子稍微长大一点儿，管好孩子就需要中领导力了，只有管狗的小领导力是不够的，因为孩子比狗聪明、更有个人意志。
养孩子教育孩子，那种斗智斗勇，难度远胜于养狗训狗。父母双方，如果有一个领导力很弱的，那么很快就会失去在孩子心目中的领导地位，不仅管不了孩子，还可能被孩子收拾。
管狗的三点原则完全适用于管孩子：奖惩严明、标准一致、有爱。但管好孩子不止于此。爱，在亲子关系中是不缺的，缺的往往是同理心。管好孩子的关键在于从孩子的角度、用孩子的语言影响孩子。
美国心理学家常讲一句话：孩子不是缩微版成人。按照我的理解，孩子有自己的部落、自己的语言、自己的文化。父母想要与孩子终生保持对话，必须像文化人类学者一样走进这个部落，学习他们的语言和习俗。孩子看什么书，父母就跟着看；孩子喜欢什么明星，父母就跟着研究。只要你有一颗童心，这样做不仅不难，还能成为一种持续学习的方式，让你与时俱进。
3、&领导&另一半为什么这么难？
这里指的不是自上而下的领导，而是一种非职权性的影响力。实际上，在配偶的心目中保持影响力是一种极大的挑战，甚至大于在员工中保持威信。
所以俗话说：身边无风景，枕边无伟人。我们都知道圣雄甘地的伟大，但也许在圣雄甘地夫人看来，他无非是一个在外面倡导非暴力、在家里对自己实施暴力的小老头而已。
细心的读者可能会问：圣雄甘地的领导力如何？如果说他的领导力不怎么样，为什么他能改变世界？如果说他领导力很棒，为什么他虐妻而不能齐家？我只能说，圣雄甘地很伟大，领导力很强大，但他的领导力还没有强大到能够领导自己的老婆。
&领导&另一半为什么这么难呢？原因在于三个冲突和一个混沌。
三个冲突：
第一，法律地位与社会角色冲突；
第二，自我独立的心理与相互依存的关系冲突；
第三，利益相关方冲突。
一个混沌：
组织结构混沌
先说法律地位与社会角色。在多数当代文化里，法律规定夫妻双方地位平等，但多数当代文化仍然保持着传统的夫妻角色期待：男主外女主内，男尊女卑。即使在女性地位相对较高的北欧，这些传统理念依然存在。
再说自我独立与相互依存。夫妻之间的关系是人类关系中最亲密的一种，亲密到不分彼此的程度。这就造成双方弱点一览无遗，互相干涉无微不至。
最后说说利益相关方冲突。夫妻双方都希望对方是哆啦a梦或长江七号，都以自己为中心，让对方随叫随到，解决所有问题。不仅有夫妻利益之争，双方还往往各为自己父母兄弟姐妹争利益。
家庭是个组织，但组织结构大多混沌。极少数夫妻能够把权力分配协商出结果，可能是夫为主、妻为辅，也可能妻为主、夫为辅。都好。最怕的就是夫妻都以为自己是领导，谁也不服谁。夫妻之间的相处或者叫&互相管理&，难在分不清谁是上级，谁是下级，还是平级。一个分不清上下级的组织，对领导力的挑战肯定非常大。
所以，齐家绝对是大领导力的体现。
来源：中欧商业评论 作者：风里_李峰
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【转载】 怎么样可以管理好一个团队，把所有人的心凝聚在一起，共同创建一个业绩辉煌的团队。
& & & 团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
　　一、建班子、定战略、带队伍
　　一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
　　首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
　　定战略：也应有五个关键问题：
　　（1） 确定中长远目标；
　　（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
　　（3） 制定目前的目标；
　　（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
　　（5） 在实施中如何进行调整。
　　这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
　　带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
　　也应该注意五个要点：
　　（1） 优化的组织结构和岗位设置；
　　（2） 以岗位责任制为核心制度；
　　（3） 要完善和落实考评和激励机制；
　　（4） 建立负责培训体系；
　　（5） 加强企业文化建设。
　　每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。
　二、管理人员要德才兼备，基本素质要过关
　　要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
　　“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
　　上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
　　事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
　　爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
　　胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
　　自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
　　企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
　　从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
　　三、沟通是前提，务实是基础
　　有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1& 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
　　我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
　　市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
　　一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
　　一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地
　　·沟通
　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
　　·鼓励成员发表意见
　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
　　6．发挥最佳表现
　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
　　·分担责任
　　团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
　　·维持最佳表现
　　身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
　　确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
　　综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
　　评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
　　·保持弹性
　　任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
　　7．创造自我管理团队
　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
　　·自我管理团队的定义
　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
　　收获利益
　　如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
　　·支援自我管理团队
　　要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
　　“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
　　这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。　　8．创建未来销售队伍
　　“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
　　NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
　　销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
　　重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
　　使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”
　　令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
　　·商业旅行者
　　在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20％的全国销售员在此列。
　　产品小贩
　　主要停留在其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20％的业务人员属于此列。　
　　·顾问型销售员
　　销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。
　　·“支撑资源”
　　在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。
　　发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。　　9．销售队伍筑建
　　市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。
谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。
　　·人员进出频繁，队伍不稳定。
　　很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”
　　·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。
　　内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。"
　　客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"
　　以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：
聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。
　　挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。
　　成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。
开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。
　　准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟； b．有无具体的地区目标和行动计划；c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。
　　销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。
　　指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。
招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。
　　招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。
有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。
　　销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。
优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。
　　你在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。
　　远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否在新团队中尽快树立威信； b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。
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劳动法宝段海宇第一次带人或者小团队有什么好的意见？
本人刚刚工作不久，现在公司准备给我组建一个小团队，可能就2-3人 ，因为刚刚毕业，虽然在大学的学生会带过部门，毕竟工作与学校不一样，所以想请大家给点实质点的意见。比如通过什么小的测试或者方法来看团队成员的性格，或者带团队有什么避讳等。谢谢大家了！
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說起來老生常談。先學會平常心，以身作則，別因為職位把自己和同事放在相對的位置上；讓自己擋更多責任。有個具體的建議是：每天在下屬離開後離開，永遠不要自己先走：）
我比较推崇人性化的管理，有几本书推荐你看下：《笑着离开惠普》《顾客第二》（好像已经买不到了，网上搜下，看看吧)《活法》系列。《卓有成效的管理者》自己平时的一些做法：1. 诚实，善良：这是根本。否则的话，就是有才缺德。这种人太多了，各种手腕。2. 多沟通，少说，多听。尤其是是一对一的沟通，效果会很好。3. 控制情绪。4. 求真：管理上的东西最重要的是求真。中国人最擅长的就是和为贵，模糊是非界限。不好。5. 谦虚：不要觉得自己当个小组长，小经理就怎么样了。管理者是服务者，千万不要有什么官本位的思想。
文化相容，也就是能说得来
所谓管理，就是让你的小伙伴们能高效、正确的完成公司部署给你的目标。你可以使出各种手段和能力，比如吃喝玩乐和大家打成一片，所谓的内部氛围要好；你要善于发现每个人的特质，人尽其用；你要有能力把目标拆分成可执行、有意义的任务；你要做个榜样，正直、诚信，说白了就是靠谱；你要有理想，并且让小伙伴们都有理想并为之奋斗。能做到其中一二就可以了。
这个问题我想答一下。先说在前面，题主是想问建议，但是在问题描述中又想问性格什么的，我只想说，你没有弄清楚为什么要你带团队的真实意图和主要关键点。带团队是要你去解决问题的，不是要你去了解别人性格、避讳什么的。请首先思考如下问题：理解你的任务1）为什么要给你带团队？为什么是你而不是别人？看中了你的哪一点？2）组建团队是为了解决什么问题？如果要成功解决该问题，应该包括哪些方面，能不能自己将其清楚划分出来？3）对划分出来的东西，哪些紧急？哪些重要？4）对这些东西排序，设定好时间。然后才是第二个问题：分配任务。1）首先得看看哪些自己能做，哪些别人可以做？PS：要是其他人不行，自己单干大部分，也没关系啊，大不了自己辛苦点，事情总是可以干好。后面再积攒经验呗。2）分配的时候，最好大家沟通沟通，一起达成一致意见。先说这么多吧，给个赞才能继续写啊，不然没动力啊。
在你的下属里面找一个聪明同时又有欲望的人，把你的职责传递给他，你才有可能上升。其他都是胡扯。怎么判断一个人聪明有欲望，你要是这个也不会，趁早转岗，证明你不适合管理岗位，那也不丢人。
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