怎样判断一个传统企业转型的团队是否靠谱？--百度百家
怎样判断一个传统企业转型的团队是否靠谱？
分享到微信朋友圈
通过对创始人特质、公司特质、合伙人特质和团队能力的几个细分维度的考察判断一个传统企业转型项目。当然，你也会发现几乎99%的传统企业转型项目是不会成功的。但股权投资的乐趣就是在寻找这1%的可能性，不是吗？
（Reformer)，专注创业项目拆解，帮股权投资者把好第一关！平台方、领投人、项目方各有动机，经常让天使投资跟投人和股权众筹投资者成为“接盘侠”。@变革家努力站在相对中立的角度做出独立判断，让您更全面考虑问题和尽可能的规避风险。为了规避越来越严峻的股权众筹监管风险，变革家对于“决策建议”涉及“推荐买入、不推荐买入、谨慎买入”部分会逐步采取会员制，年费仅1元，您懂得！点击链接进入注册通道：
大家好，我是变革家联合创始人龙真，很高兴今天由我跟大家在变革家“拆解学院”交流。
一转眼我们变革家“拆解学院”已经第十五课了。前几课我们测试了让我们的朋友分享他们的投资经验，大家互动上都不错。今天我们再插播一下变革家自己这几周经验总结的内容，给大家做一个分享。大家可能发现我们前几周出拆解报告的频次有点低，是因为我们一直在出差，想在各地看看传统企业转型的团队有什么样的特质。今天我主讲的内容就是我们结合传统企业转型的实际情况和我们学习到的经验和知识形成的一课：怎样判断传统企业转型的团队是否靠谱？
内容比较多，有四大部分。其中有些可能在大家的意料之中，有些大家可能会觉得太过残酷，有些会觉得过于理想化。但不管怎么样，创业本身就是血淋淋的，但又充满理想主义的。所谓转型就像是大船在暗礁堆里航行，马上就要撞到暗礁上了，这个时候作为船长的创始人该做的举动。这个时候还温情脉脉，还教条主义，肯定会撞到暗礁上的！
第一部分、创始人特质
绝大多数企业转型是不可能成功的。最大的原因是出在了创始人本身上。创始人本身就不具备变革家的特质。
创始人特质的第一条就是人格魅力
俗称忽悠人的能力。一定要能把错的说成对的，还要让大家相信。如果他不具备把团队成员忽悠的团团转的能力，是很难说服大家从心底上认同转型的。这种看似理性的团队说服能力是基础。没有这条其他别谈。如果这个团队里有多个创始人，缺乏灵魂人物，这样的团队就没办法转型了。
人格魅力里有两个重要的方面：一个是分享精神。一个是开放心态。
所谓分享精神，可能很多人上来就认为是利益分享，其实不只是利益分享，更重要的是权力分享。对于做事的人来说，最重要的是决定权。一个能带领大家走下去的创始人，一定是决定权敢于下放，知人善任的创始人。一个公司需要解决的最重要的两件事就是打仗和分赃。打仗，需要的是作战方法（即商业模式）和团队协作（管理架构）；分赃，需要的是荣誉激励和金钱激励。只让人打仗，不让人分赃，注定了没办法长久。所以分享精神差的创始人，在转型这种关乎成败的大仗上又缺作战方法又没有好的团队协作还不给力，最后肯定没有好果子。
关于开放心态，就是放下姿态，借力内脑和外脑。外脑的借力上，创始人们主要是意识不够，当出现了问题之后，他们的意识慢慢就能跟上来。外脑借力主要是找人，但找人不好找，这是难点。如果说外脑借力，创始人是有意识但过去执行力差的问题，在内脑借力上，创始人就是完全没有意识。有一个现象特别值得注意：往往最后干掉巨头公司的人，不是巨头的竞争对手，而是巨头的高管出来创业的公司。因为他们更能理解巨头行业所处的问题，以及巨头风光之下的弱点。而他们创业往往解决的就是巨头们无法解决，但又可能对巨头形成颠覆的领域。所以，重视内部的高手，让内部高手积极为公司发展贡献智慧是非常核心的一种基础思维。创始人们也该往内部多看看那些熟悉的面孔背后的“能量”了。不管是外脑还是内脑，开放心态之后不但要敢于重用还要敢于分赃，这就和上面的分享精神又挂起来了。
所以，看一个创始人他的分享精神和开放心态就能迅速判断出他是否具备转型的从基础。
创始人特质第二条是视野高度
变革家这里提的是高度，不是深度。有些创始人总想着找个团队来帮他做转型，总认为自己年纪大了，经验固化了，担不起大任了，该把这个担子交给年轻人了。这个理念是完全错误的！如果你没高度，别人有高度，那别人只是借你的平台来实现自己的目标，你会发现到最后跟你想要的并不一致，甚至人家会跟你摊牌希望你出局。因为事都是人家的，梦想和目标都是人家的。如果你没高度，但又想主打转型，你会发现你在专业上根本就没有话语权，最后还是落得一个被边缘化的境地，也没有人会尊重你，往往就会所有人都被你逼走了，最后剩下了一地鸡毛和你自己。所有，创始人有高度是必须的，方向必须要创始人来把握，严格按照创始人的方向走，方向确定后路径有千百条，靠谱的合伙人和团队负责选择和落地其中最靠谱的那一条到达目标而已。作为投资人，如果发现没有视野高度的创始人，千万不要轻信他的团队多牛叉，成果多显著，因为最大的隐患就是他自己，只是他自己酿成的大祸还没爆发而已。
创始人特质的第三条是信任
这完全是人性层面上的东西。一个创始人是否能够做到信任别人其实最核心的&还是去判断他赋予团队的权力。如果公司边边角角的团队他还经常横加干涉，这样的创始人注定不值得投。在关乎生死的转型大事上，创始人参与较深是非常可以理解的，但如果跨级指示频频发生，那这个创始人在信任合伙人和下属这个事上也是值得怀疑的。
创始人特质的最后一条是信心和耐心
信心不必多说了，耐心问题是一个很有意思的事。一个理想的耐心心态会是多久呢？基础是三个月，如果测试三个月没有看到基础头绪，那方法上就该要迅速做一些微调了。底限是六个月，如果测试六个月依然没有头绪，那方向上就要有一个非常慎重的评估了。上限是九个月，如果测试九个月依然没有头绪，那这个方向可能就要放弃了。我们上面一开头就说了，转型不比创业，转型是在触礁前做出的动作必须迅速掉转方向，而创业是可以允许有惯性向前冲的。所以，对于股权投资者来说，尽管传统企业转型创业看起来都是高富帅，但对于他们的要求其实比创业型公司的灵活性要求要更高。这点是非常值得注意的。如果创始人对转型项目太有耐心了，那我们就要怀疑他是不是在忽悠我们了。
第二部分、公司特质
创始人是一个公司的头颅，他是一个公司转型的罪魁祸首，而公司体制就像四肢一样，头颅可以发号施令，但四肢动作缓慢或效率过低也会让公司转型难以成功。
公司特质里的第一条是做事导向。凡是不以做事导向的公司，注定都是混的非常不怎么样的公司，垄断国企除外。咱们很多股权投资者都有在公司工作的经验，很多人都对公司里不以做事为导向的作风深恶痛绝。平时大家只是骂两句而已，一旦到了转型的关键时刻，这就不是骂两句的问题了。你会发现整个公司，包括你自己都不愿意支持转型，因为转型在触动每个岗位的现实利益，每个员工在公司的角色问题。岗位职责的惯性就让你难以适应。只有一个公司形成了做事导向的风向，每个人不局限于个人的岗位职责，而都能从大局出发考虑问题，从大局出发对自己进行定位，这样的公司才能在转型到来时积极拥抱变化，而不是抵制变化。
公司特质里的第二条和第三条分别是人际简单和层级观念淡薄。只要是做事导向大家就对事去了，你机会发现这两条都不重要了。但如果是一个人治公司，大家都只是做好自己岗位上规定的事，没有任何动力去管之外的任何事，你会发现这两个现象几乎相随相伴的就出来了。这两条都是大阻碍，股权投资者一旦发现这个迹象就要适时收手了！
公司特质里第四条非常重要：中层专业。我们在北京、天津、河北三个地方的调研中，发现一个特别大的问题就是：传统企业中中层普遍不专业。这是一个非常大的忌讳。在一个良性发展的企业中，创始人和合伙人是做核心方向确定的，是大脑。高层是做管理和协调资源工作的，是后勤方。中层是做专业工作的，是带领团队成员达到目标的中坚力量。团队成员是做落地工作的，主要是执行。在转型过程中，创始人和合伙人作为大脑是要坚定方向的。高层是要做团结和说服工作的，其中很大部分是会因为方向问题要被淘汰的，主要问题也会出现在高层。中层是中坚力量，转型最依赖的是中层，掌握了专业的中层就掌握了强有力的枪杆子。如果中层不专业，很容易造成整体业务的崩塌。当然了，很多传统企业由于创始人比较强势，其实很多高层其实在做着中层的工作，这也是可以理解的。高层做中层工作，一般都会出现内耗的情况，因为上面缺乏有力的资源的协调方。对于股权投资者而言，对于传统企业转型的公司，看中层的专业程度也是一项重要指标。通过这个指标，又能排除掉相当大一批不符合条件的传统企业。
公司特质里第五条就不需多说了，现金一定要宽裕。
公司特质讲完，你会发现能够做到转型并可以健康发展的公司真的是太少之又少了。但没办法，马上要触礁的公司突然变成了优质的公司，这样的概率本来就太低了。
第三部分、合伙人特质
我们把公司的高管和合伙人是截然分开的。其实很多时候，高管和合伙人是同一伙人，只是心态不同。我们区隔这两类人的最简单的方式就是：你是优先站在公司的角度考虑问题，还是优先站在你主管业务的角度来考虑问题。凡是优先站在公司角度考虑问题，可以牺牲主管业务的高管就是合伙人心态。凡是在处事的时候，第一出发点是自己主管的业务利益以及自己利益，第二才考虑公司利益的高管就是高管心态。不能说高管心态不对，但高管心态往往会成为转型路上的障碍，所以你会发现，经过一段时间的磨合之后，留下来的都是合伙人心态的人，离开的都是高管心态的人。作为股权投资者，在做尽调时要努力分辨一个公司是什么样的高管在把控着这个公司，如果是高管心态的人居多，那这个公司也就麻烦了。
投资传统企业转型的项目，很重要的就是看它有多少合伙人心态的人。合伙人是和创始人一块把公司带入转型成功之路的最重要的力量。合伙人起着至关重要的作用。但有合伙人心态和有合伙人特质是两个非常不一样的概念。
合伙人特质的人和创始人有着诸多的相似之处。首先，要有创业心态，这个不需多说了。第二，也要有视野和深度。这里主要提的是深度。它是配合着创始人的高度来说的。创始人负责方向，合伙人负责路径和操盘。所以，对他的要求就是深度的思考能力和落地能力。第三，他也要有强大的人格魅力。不仅是分享精神、开放心态，他还要有感恩意识。不懂感恩的合伙人是最可怕的。很容易到最后发展成公司最强大的竞争对手。第四，操盘经验。这也不需多说。第五条，优质团队资源。这也不用多说，干事总要用人，过往有一批优秀的团队资源是重要的前提。
合伙人特质里第五条是需要单独拿出来说的也是最危险的，这就是协作能力。合伙人和创始人最大的不同在于掌控资源的程度不同。这就决定了合伙人要有非常强的内部资源和外部资源的协调能力。如果一个合伙人属于内秀型的产品型人才或者技术人才，而且转型的重任都压在了他身上，那这个企业肯定是特别危险的。
所以，传统企业转型项目的合伙人特质又是一大关。加上这几个考核标准，传统企业转型项目可投的又少了很多。
第四部分、团队能力考察
上面说的是创始人、公司特质和合伙人，接下来的是团队能力考察。这是判断传统企业转型项目最核心的一块，也是最难的一块。需要做大量的调研工作。这里我们就多讲一点。
初心问题，也就是项目的出发点
由于是转型项目，而且是多人参与，关于初心问题就变得非常重要。如果这个基础出现了问题，转型过程中一定会矛盾不断、方向混乱，大家会不欢而散，给投资者造成损失。
关于项目的初心。首先，绝对不能说是无奈之举，必须有一个“需求发现”和“需求满足”，而且这两者中至少一个要和原来非常不同。没有方向感的盲目转型，注定是要死的。比方说，e袋洗的案例，原来是做洗衣连锁，后来发现洗衣连锁效率太低，为了提升效率的“新需求发现”，e袋洗作为新需求的满足方式就面世了。第二，必须要以原来项目的核心竞争力为出发点。比如创造背背佳、好记星和E人E本三大品牌的杜国楹和蒋宇飞团队，他们横跨了书包、电子词典和平板电脑三大行业，但他们的核心竞争力其实非常统一，就是营销能力。第三，也是最容易出问题的，就是转型的初心可以以创始人的特长为出发点，但坚决不能以合伙人的特长为出发点。创始人可以掌控整个资源，所以成功的概率大一些。但合伙人以自己的特长来带动转型，各方面资源整合上并不容易，更重要的是往往与公司的核心竞争力不符没法借力，这种孤军奋战的状态会让整个公司转入不擅长的领域，下场注定不会好。所以，作为股权投资者，关于合伙人和创始人的初心的一致性是需要反复判断的，在这个方面下多大功夫都是必要的。
关于用户/客户和需求的理解
这里边有两个方面是非常重要的。第一个方面是对于用户/客户和需求理解的深度。这点是考量这个团队对于客户需求判断的能力的，如果这个基础上做的不扎实，做出来的产品肯定会不像话，产品不像话后面就不用多说了，肯定不行。所以这点是个硬指标。关于这点怎么判断，可以参考变革家拆解学院第三课“变革家投资画布”的内容。第二个方面也比较重要，要看团队是不是还停留在营销思维上。传统企业转型往往会陷入一个误区，就是推动转型的合伙人本质上是一群营销专家。这些人进来之后，公司业务马上出现了快速的增长，创始人就以为转型已经看到效果了。这种营销思维是非常害人的。因为转型的目的不是为了在术上挽救老业务，而是为了走向新的方向。如果一个公司转型的推动力是营销思维，那股权投资者对这样的转型就要非常非常小心了。即使业绩增长效果明显，那也是回光返照，会死的更快。
对产品和运营的理解
这里边最害怕的是产品经理类型的合伙人来推动转型。产品经理型的合伙人一个最大的特点就是相信产品改变世界，不愿意对运营妥协。而且一个不特别牛的产品经理还往往在产品本身上出现大的问题。因为传统企业本身的业务往往具有很多的灰色要素以及线下规则，而产品经理尤其是互联网产品经理，往往迷信于互联网的力量，对很多线下以及灰色、渠道等存在着天然的排斥心理，这些高大上的不沾泥土不接地气的产品经理类型的合伙人往往会把转型带入到一个他理想主义的假象中去，但到最后会害了公司。此外，跨界思考能力也是考验合伙人和团队的一项重要思维方式。一个仅仅局限于互联网思维甚至本行业的操盘者往往死都不知道自己是怎么死的，因为竞争往往跟你并没有半毛钱关系。
执行力和资源整合力
这里边有三点。和其他团队的协作能力；里程碑设计和落地情况，这两点都不需多说，都是实实在在的考察方向。最后一点叫外部资源的大整合能力。这对于团队就有非常高的要求了。因为作为一个公司，整合外部资源的能力决定了你能做多大。作为有追求的转型公司，外部整合能力也要非常强悍才能让转型更加顺利。这就要求它迅速能和最优秀的领先公司实现资源整合。比如整合BAT，整合行业巨头等。只有这样转型才能更加有保障。
成本意识和盈利意识
这主要体现在花钱上。以长远为第一目标，对于盈利的要求可以适当放低。此外，不要过于强调节省，以不浪费为标准即可。这点上没有太多要说的。但对于股权投资者而言，看这点能看到这家公司的成长速度。
这条里，变革家强调的是团队能力永远是第一风险。永远要把最主要的精力放在优化团队上。如果认为其他是第一风险都是错的！接下来才是被替代的风险，这点上需要跨行业去看可能的潜在竞争对手，时刻备有预案。如果作为行业领先公司，行业内的竞争情报也是必要的，但依然不是最主要的。此外，值得一提的是，在风险意识里，永远不要认为有什么东西是不能放弃的，核心竞争力到最后也可以放弃。但前提是一定要熬到找到新的需求点，并且是团队可以做这个事的时候。对于股权投资者而言，了解转型项目对风险意识的判断也可以看出他们的水平和对坚持做的事的理解。
对上面做个总结，通过对创始人特质、公司特质、合伙人特质和团队能力的几个细分维度的考察，变革家认为判断一个传统企业转型项目就基本够用了。当然了，你也会发现几乎百分之九十九的传统企业转型项目是不会成功的。但股权投资的乐趣就是在寻找这百分之一的可能性，不是吗？
分享到微信朋友圈
在手机阅读、分享本文
还可以输入250个字
推荐文章RECOMMEND
阅读：11万
阅读：11万
阅读：31万
热门文章HOT NEWS
出逃无线拥抱有线，或者落地中国大陆市场，在离职者众多选择的背后...
百度新闻客户端
百度新闻客户端
百度新闻客户端
扫描二维码下载
订阅 "百家" 频道
观看更多百家精彩新闻金销商丨当苦逼经销商遇上无奈厂家，厂商恩爱的这场戏要怎么演？_快速消费品精英俱乐部_【传送门】
金销商丨当苦逼经销商遇上无奈厂家，厂商恩爱的这场戏要怎么演？
快速消费品精英俱乐部
慎入·厂商认知四大雷区厂商关系中，作为企业的一方似乎扮演着更为重要的角色。往往很多企业自以为了解代理商，肆意按自己的意愿制定与代理商的游戏规则——要么持强凌弱、要么过河拆桥、要么三心二意、要么自以为是！静下心来思考一个问题，代理商真的是无理取闹，泼皮无赖吗？代理商真的都是一群不忠不义、见财起意的顽主吗？难道——自己就没有做的不周的地方？【第一雷】搞清楚代理商赚什么钱？作为代理商的主要盈利结构，不外乎以下四种：1.产品的前台毛利 ；2.产品的后台毛利（包括企业给与的各类享受奖励、返利） ；3.赚取企业费用（渠道产品导入费用、人员费用、活动差价、赠品、宣传费用） ；4.其他服务费用（代配送费用、仓储费用、市场维护费用等）。
从代理商的利润组成，我们不难看出，代理商除了赚取其应得的前、后台毛例外，其它看似不该作为赢利点的项目上，也成了其利润来源的一个部分，而这些利润从何而来，我想大部分是从企业身上割下的肉。而作为企业要明白，你可以尽量用制度和流程去减少被割肉的风险，但在现实的合作中，这些利润点已成为合情合理的，想完全杜绝是不可取的，也是不现实的。【第二雷】赚钱并不是唯一需求！
“赚钱才是硬道理”，这句话一点都不错，不论是对企业还是代理商而言，莫不如此。作为商业合作的中间商，代理商更是赚钱至上。但除了赚钱这个“硬道理”之外，代理商就没有别的需求了吗？我想还有很多“软道理”是我们没有关注或关注较少的，关注好了这些软道理，也会有四两拨千斤的效果。1.你的品牌，能否帮助代理商提升渠道话语权？
当代理商自己的产品和渠道还不够强势时，想提升自己的渠道控制力和竞争力的最有力武器就是手里有几个叫得响的品牌。此时，企业若能抓住这个机会，在代理权、市场支持等方面给足代理商面子，经销商自会感激，其忠诚度可想而知。2.你的管理，能否提升代理商管理水平？
在代理商由坐商向行商，由行商向服务商转变的过程中，最需要提高的就是自身的管理水平，而最好的学习借鉴当然是自己的合作伙伴。此时，企业要多向代理商提供管理理念和模式，潜移默化的就把自己的东西输送给经销商，自会提升双方合作的紧密程度。3.拒做皮条客，能否纳代理商成为企业的一部分？近些年来，最有危机意识的不是企业，而是代理商，受上下游及终端客户的挤压及企业代理权的非排他性，代理商的利润空间越来越小，同时也感觉在企业的代理地位得不到保障，代理商总是感觉自己朝不保夕、危机四伏，纷纷在寻找自我保护的途径和模式。此时，代理商最渴望的就是能真正参与到企业的区域甚至是全国销售当中，与企业真正坐到一条船上。4.当危机来临，企业这座靠山靠谱吗？
残酷的竞争处处都是陷阱，一着不慎满盘皆输，代理商在经营过程中始终伴随着致命的危机，资金链、渠道控制、同行竞争、人员流动等等，当危机来临时，最能伸手拉代理商一把的就是企业。因此，代理商每时每刻都需要企业这座靠山。【第三雷】代理商的真实需求和代理商合作，企业不但要清楚自己的合作伙伴需要什么，更需要知道他怕什么，因为只有知道对方怕什么，才会更好的在合作中规避此类不利合作的诱因，加深合作的紧密程度。同时，又可以充分的利用好这些担心，更好的把控客户。笔者认为，抛去产品质量这个硬性要求外，代理商怕的不外乎以下几点：1.不赚钱；2.企业没有持续的各种市场支持；3.费用核销不及时；4.企业不忠诚；5.渠道保护不利，等等。【第四雷】管好经销商的四大痛点1.让代理商占便宜，真就能俘虏代理商的心吗？很多企业的管理者或者销售人员，总喜欢利诱客户，总以为以好处来拉近和客户的关系，让客户占到便宜和好处，真就能俘虏代理商的心吗？我看未必。其一、一旦给了好处，就要处处给、时时给，一次不给，就可能换来代理商心中的些许不爽；其二、你能给的好处，你的竞争对手也能给，而且可能给好处远远大于你，难道你能去和竞争对手去在这个问题上恶斗？其三、好处占多了，代理商的心思就不在经营上了，结果可能是好处没少给，销售不见长。因此，不是不让代理商占到便宜，而是要选择恰当的时机、恰当的项目、以恰当的方式，一次好处就让代理商记住你一辈子，这是水平！2.搞定老板就搞定一切吗？
很多企业的老板或者销售人员在与经销商的合作中常常自诩：没问题，我把老板搞定了！把老板搞定了真的就万事大吉、高枕无忧了吗？别忘了，谈事儿的是老板，做事的可都是下面的人，老板最多把大方向定了，不可能事无巨细的都去亲手过问，具体的操盘肯定是下面的团队，熟话说，阎王好见，小鬼难缠，眼里光有老板了，下面的人随便怠一下工、粗一点心，都会使你的执行大打折扣，很多市场投入就白白的打了水漂。3.为了自身目标，不考虑代理商死活
很多企业和业务人员为了自身战略方向和业绩提升，往往不考虑市场的现状、不顾经销商的感受，把一些策略和销量强压给代理商，根本不考虑代理商的死活，这往往会极大打击代理商销售积极性和忠诚度，也极易逼代理商群体倒戈，终止合作。4.给经销商画饼的结果可能是给自己画牢
为了达成合作或业绩，很多企业和业务人员会轻易地许诺客户，而大部分许诺是不可能兑现或者是不可能按时、按量的兑现，这势必会导致代理商的不信任和记恨，不停给代理商画饼的结果，可能是给自己埋下隐患、画牢自困。 “牢不可破”厂商关系，如何构建？
知己更要知彼，找到厂商合作的核心问题，有针对性的制定策略，找到对应的几个关键点，才会使厂商关系存在牢不可破的可能。一、厂商关系，本质依然是利益商业社会的终极目的是利润的最大化，说一千道一万，赚钱才是硬道理，这是厂商合作的核心，没有利润作为前提，谈什么都是空的，怎么让彼此在合作中赚到钱、利润持续增长，才是最核心的。不赚钱，只谈感情，没人陪你玩，这一点，企业和销售人员一定要清楚。二、理念的认同感影响厂商合作的紧密程度
没有一个厂商合作是对彼此产品、渠道、推广、经营模式、管理理念都不了解的情况下就合作的。任何一个厂商的合作关系，都离不开对彼此经营理念的认可，对彼此企业价值观的认同。可以存小异，但必须有大同，因此，厂商合作的紧密程度和周期，取决于理念的认同。三、让你的思想成为客户的信仰卖产品不如卖品牌，卖品牌不如卖思想（管理、模式），思想左右行为。你的产品所具备的功能竞品也都具备，不会有太大差异；品牌谁都可能打造，也没有不可替代性。因此，一个企业最成功的是能将自己的思想转嫁给客户，洗脑之后，让客户对你顶礼膜拜、把企业输出的管理思想变成自己的信仰，让代理商变成你的业务员，还有什么可担心的？此时企业对客户要做到，既要“授人以鱼”，更要“授人以渔'，做一个布道者、解惑者，让客户的忠诚是发自肺腑的、不因一时的趋利而改变，这才能具备建立牢不可破的厂商关系的前提。四、在企业变化时，做好代理商的思想工作企业要发展，当然会有新政策的出台，市场战略的调整，但很多企业在做调整时，往往不注意前期与内部员工和代理商之间的提前沟通和互动，总以一种“老子天下第一”、说的话就是金科玉律的姿态出现在代理商面前，这也是代理商最不能容忍的。不是不能变，不是不能调整，最起码要给代理商一个理由、一个适应的过程，否则，单方面突然让代理商打乱原有的市场布局和节奏，来个大转弯、大转变，代理商不抵触才怪！因此，企业一定要有一个宣传机制，及时将企业的战略、政策与内部员工、外部客户进行有效地沟通，待给予客户一个消化和接受的过程后，再作调整，才不会引起大的波动，平稳的实现企业的思路战略，保证企业正常的运转，方为良策。五、做好代理商的“保姆”和“保镖”要想好好的把控客户，提升忠诚度，企业不但要提供好产品、丰厚的利润，摒弃高高在上的心态，有时更要身体力行，做一个称职的“保姆”和“保镖”，为客户提供更好的售前售中售后的贴心服务工作，解决客户不便或不能解决的问题，在客户出现问题、遇到麻烦时，敢于挺身而出，为客户撑腰，必要时，敢于给客户挡子弹，才会赢得客户的尊重、提振客户的信心。这样，客户想背叛你都很难！六、让代理商“占便宜”的终极目标是俘获人心上面我们谈到，不让客户占便宜是不可能的，但“占了便宜还卖乖”，就是企业管理上的失策。企业要做的就是把“占便宜”这个事实当做客户管理、提升客户忠诚度的有效手段，其终极目的不是短期效果、甚至是适得其反的恶果，而是成为企业俘获人心的一把利器，在关键时刻，要让客户挺身而出，刀刀见血。记得雷士照明河南经销商在评价吴长江时曾经说过下面一段话，“吴长江非常有魅力，做事大气，我们可以赊账进货（推行授信体系），给弹性，又可靠，销售渠道多年来一直很稳定”。吴长江的魅力和大气无非是让客户占到了便宜，但他要的是经销商把他当成江湖老大，堂把子一样去敬仰，这样，企业想要达到的厂商关系的效果就大不一样了！七、牢固的厂商关系，“利”和“义”一个都不能少 只有“利”没有“义”，那是“婊子”行为；只有“义”没有“利”那是童话故事！“有人的地方就有江湖”，这是一句电影台词，在中国的商业江湖中，即便有各项法律法规作为前提，但契约精神中即谈感情又谈钱，已是不争的事实。要想树立牢固的厂商关系，双方都要做到“利”和“义”一个都不能少！否则，这种合作都不可能长久。厂商到底是一种什么关系？各家各言。但笔者认为，都离不开一个核心，那就必须是一个结果：双赢！企业要把代理商当孩子养，代理商要把企业当夫妻处，有了这个基础，才会有忠诚可言。张枫 | 沐森管理机构首席顾问本文来源：销售与市场声明：本公众号所刊发稿件、图片均用于内部交流使用，并在显要位置注明文章出处和来源，若涉及版权，或版权人不愿意在本平台刊载，请版权人通过下面多种渠道与小编取得联系，小编将会立即删除。2013年5月创立，微信内创建最早、人数最多、影响最大的快消圈平台关注中国最具活力的快消人汇聚能够引领中国消费品未来成长的商业力量中国快消人学习、创作、 交流、宣传、交易的必要工具传递快消人和市场上最新动向和信息组织各种培训、沙龙、论坛等行业分享帮助快消人获得更多信息、资源并达成各种合作追梦者， 我们在快速消费品精英俱乐部等你！微信：FMCG-Eliteclub 微信名：快速消费品精英俱乐部合作、投稿请加QQ： 微信个人号：allenball官方QQ总群 （已满）2群
限时开放加入验证格式：公司名+地区+职务
觉得不错，分享给更多人看到
快速消费品精英俱乐部 微信二维码
分享这篇文章
8月3日 22:50
快速消费品精英俱乐部 最新文章
快速消费品精英俱乐部 热门文章