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商家怎样加入美团网
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商家怎样加入美团网
时间: 来源:互联网 作者:花椒壳壳
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版权所有归重庆叁壹伍捌信息技术有限公司饿了么:一个月内O2O格局将定_生鲜零售运营者-爱微帮
&& &&& 饿了么:一个月内O2O格局将定
梁嘉琳 娄若黛　　站在互联网变局的大风口，张旭豪感冒了　　“最近一个月，不是决定饿了么未来的一个月，而是决定O2O未来格局的一个月。”　　11月26日晚，上海总部，大风降温，作为中国最大外卖订餐平台的85后掌门人，饿了么CEO张旭豪一边咳嗽、擤鼻涕，一边敲下这行字。　　站在互联网变局的风口，张旭豪感冒了。随着美团、大众点评“从相杀到相爱”变成“新美大”，留给饿了么的时间已经不多——或者尽快做大市场份额，按照承诺在2018年上市；或者投靠新美大的对手——百度或者阿里巴巴，尽管饿了么已经完成了F轮融资。当然，外界最记挂的，是会不会突然与竞争对手美团“闪电”合并。无论饿了么做出哪一个选择，都将对中国生活服务O2O格局产生深远影响。　　截至26日晚，张旭豪仍然坚持，独立发展的计划，公司十周年时(2018年)上市的计划，“没有变”。有消息称，阿里巴巴15亿投资饿了么，对于饿了么与美团、阿里巴巴的可能关系，张旭豪以“比较敏感”为由，不愿意回应任何关于未定投资协议的内容。　　本世纪以来，在中国互联网的版图上，饿了么是一个异类，既不奠基于规模经济的大平台(如建立互联网生态的阿里巴巴、腾讯)，也不占有整条垂直产业链(如原产地种植、原材料供应到终端产品销售)。饿了么，像一颗不大不小的木楔子，嵌在高频、刚需的外卖业务上，而张旭豪想把它打造为中国O2O的基础设施提供商。　　今天，这颗衔接横梁和立柱“木楔子”，正牵动着互联大网上的阿里巴巴、腾讯、京东、红杉资本等诸多大佬的心。　　木楔子效应　　2008年，上海交大，张旭豪和他的大学同学骑着三轮板车送外卖时，“客户”还靠学生宿舍里的电话订餐。那时候，他还没听过O2O，也不知道外卖在O2O布局里的地位，更没想到会成为活得最久的一线外卖订餐平台。　　7年后，易观智库的一份研究报告，回顾了中国生活服务O2O的普遍延展路径：以高频的免费或低价服务快速获取并黏住用户，再通过低频高利润服务来变现及获得利润。　　其中，高频低价的洗车业务会向低频高价的汽车保养业务延展，高频低价的上门洗衣业务会向上门送花、家政、月嫂等低频高价业务延展——唯独饿了么，一开始嵌入的，就是高频高价的餐饮预订业务。　　在整个O2O领域，能与“吃”同处高频高价地位的，只有“行”，而它的代表性企业——滴滴出行，估值已经超过1000亿元人民币。艾瑞咨询研究报告显示，2014年，餐饮O2O市场规模接近千亿，预计到2017年，该市场规模达到2173.9亿元。　　如果把互联网比作一幢中式传统建筑，不经意间，饿了么成为接横梁(大平台，如阿里巴巴)和立柱(大产业链，如美团外卖)的一颗木楔子。由此，巨头纷纷落子。　　2014年5月，国内最大的第三方消费点评网站大众点评与饿了么达成深度战略合作，饿了么也宣称获得大众点评和既有投资人的8000万美元D轮融资。业内人士认为，在当时与美团的激烈竞争中，大众点评自有的外卖业务将获得饿了么的全力协助，并与已有的信息决策、餐厅预订等优势业务结合——相比上门业务，到店业务更像是大众点评的老本行。　　才过了7个月，2015年1月，在对外宣称的3.5亿美元E轮融资中，京东作为新的战略投资人进入。由于京东在B2C(商家到顾客)电商领域自建物流，且在随后宣布成立O2O独立全资子公司“京东到家”，向北京用户提供3公里范围内超市商品、外卖送餐、鲜花配送等本地生活服务。张旭豪一度告诉经济观察报，饿了么与京东已经实现物流资源共享，“他们运力不够的时候我们补充，我们运力不够的时候他们支持”。　　随着腾讯、大众点评(腾讯战略投资)、京东(腾讯战略投资)先后进场，饿了么被视为一家“腾讯系公司”。而早此之前，阿里巴巴参与了它的竞争对手——美团的B轮融资。　　然而，今年11月以来，在一个名叫“无秘”的匿名社交APP里，多名自称来自饿了么的网民对“美团合并饿了么”这一未经证实传言议论纷纷。与此同时，“阿里巴巴正在争取饿了么”传言不绝于耳。　　对此，阿里巴巴方面相关人士表示，“不太清楚市场传言”。新美大一位高管的回应是“我们也没做啥努力吧”。和美团、大众点评合并后宣示“独立发展”不同，这一次，张旭豪不打算再写公开信回应传言，安抚员工：“内部现在士气高涨，业绩屡创新高。”　　美团与饿了么的战争　　实际上，部分饿了么员工，并不平静。　　2013年底，从美团宣布切入外卖业务起，饿了么员工李勇(化名)就紧盯竞争对手的漏洞。　　李勇坦言，网上说的“美团狗”蔑称更多来自于市场部门，和其他O2O平台一样，地推、商家运营人员“长期被灌输对抗观念”；而行政、技术等职能部门反而会研究、借鉴美团模式。他跟踪了美团外卖最近一年的日订单量数据，发现“至少它有一点做得蛮好，数据比较真，经得起推敲”。但他话锋一转：“美团战线拉得太长，所以配送、食材供应都比不上我们”。　　就在一个多月前，面对美团、大众点评的合并，张旭豪向内部发表公开信，并同时给全体员工鼓劲，“饿了么并没有参与此次合并，未来也将保持独立发展不变。”他同时说，饿了么与美团外卖以及其他所有外卖平台，仍将维持激烈的竞争关系不变。“他们变了，我们不变。”张旭豪10月10日说。　　而在11月11日“光棍节”当天，美团发布了一张海报，让外界疯传该公司要与饿了么合并了。“两年来，我们风雨无阻，日夜兼程……如今，我们终于‘变了’。”海报上，黄色衣服小伙伴搭着蓝色衣服小伙伴的肩膀。“他们做得很猥琐。”李勇失去了往日观察者的平静——美团外卖的LOGO是黄色，而饿了么LOGO是蓝色，“这会让人产生什么联想？！”　　“饿了么内部就聊翻了，张旭豪赶紧出声明辟谣，其实不止是对外的，是对内的。”李勇说。最终，美团宣布，这并非合并的前兆，只是美团外卖全新升级——美团的LOGO是蓝色，而新的袋鼠形象是黄色。　　背负着最年轻独角兽公司的光环，被贴上大学生互联网创业最大公司的标签，饿了么也背负很大压力。黄浦江两岸，上海互联网巨头纷纷“混血”。大众点评与位于北京的美团合并了，携程被位于北京的百度投资了，饿了么成为互联网创业公司的“上海独苗”。人们把目光投向饿了么，“饿了么并入新美大”传闻再起。　　这一次，张旭豪又一次发声：“上海已经有一家公司跟北京‘结婚’了。有人说，上海人互联网创业不行，为什么就不能出来一家伟大的公司？！”实际上，在美团之外，在各种想象空间中，张旭豪并不否认外界观感——饿了么的地推队伍足够凶猛，更接近阿里巴巴中国供应商业务的“铁军文化”；饿了么还从阿里巴巴挖来信景波担任副总裁、首席信息官(CIO)。易观智库统计显示，2015年10月，移动APP排行TOP500中，饿了么排名116，美团外卖排名151，而阿里巴巴投资的口碑外卖，并未进入前500名。　　至于美团，最近一周，张旭豪也在管住自己的嘴，尽量不去直接攻击或回击对方。易观智库统计数据显示，外卖订餐老大的地位正在发生微妙变化。　　2015年10月，中国互联网餐饮外卖整体市场交易份额中，饿了么以33.4%排名第一，美团外卖以32.9%紧随其后。而在今年上半年，美团(41.24%)的市场交易份额还领先于饿了么(38.75%)。业内人士认为，双方竞争正处在胶着阶段，补贴战预计还将持续一段时间。如果还能记起一个多月前，在团购(优惠买单)领域，长期处于胶着状态的巨头——美团、大众点评——最终合并了。　　10月底，一位饿了么高管曾私底下告诉经济观察报记者，饿了么究竟是自己一家“独立发展”，还是捆绑其他家“独立发展，未来很难说”。他坦陈，在美团兴起的团购时代，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)等互联网巨头一开始并未参与，竞争各方势均力敌，而每个外卖平台都有BAT背景，BAT直接在玩。　　一位接近饿了么的分析人士表示，如果阿里巴巴、美团跟饿了么接触的传闻属实，意味着饿了么正在面临两难抉择。如果选择走近阿里巴巴，作为饿了么的大股东，腾讯系在O2O与阿里巴巴存在竞争关系，而京东更是在电商方面对阿里巴巴形成竞争，红杉资本更是合并前的美团、大众点评的联合股东。　　如果走向美团，该人士说，至少CEO张旭豪要迈过“化敌为友”这个坎；而且，由于饿了么估值比大众点评低，张旭豪不大可能像大众点评CEO张涛那样，与美团CEO王兴并列；反过来，如果屈居于王兴之下，仅担任新美大的一个事业群总裁，对张旭豪似乎不大现实。　　走向平台　　公司越做越大，饿了么首席运营官(COO)康嘉开始分管物流配送平台，80后的他，要和一群从70后跨到90后的配送员打交道。在创业初期和张旭豪一道晚上写过代码、白天送过外卖的康嘉，他在互联网风格的办公室里，辟出很大一块吸烟室。他摘掉黑框眼镜，和配送员一边抽烟，一边插科打诨。这已经超出单一外卖业务的范畴，更像是阿里巴巴这种平台对地推人员的管控。　　“Mark(张旭豪英文名)是个很有战略思维的人。”康嘉评价他的上海交通大学校友。　　易观智库在对今年上半年生活服务O2O市场进行总结时指出，生活服务交易类平台，正从信息/社区/营销的1.0时代(如早期大众点评、58同城、赶集)，走向服务/交易的2.0时代(如早期主营团购业务的美团)，如今走向流量入口/平台的3.0时代(如拓展到酒店、电影等多品类后的美团)。　　当竞争对手美团的业务线日益扩张，平台化的3.0时代对张旭豪颇有吸引力。于是，饿了么从对外强调专注于外卖，到泛化成“中国最大的到家服务平台”。今天的饿了么，犹如两三年前的美团。创始人一边高喊“独立”，一边与投资人密集接触。在起步业务(如饿了么的外卖订餐业务、美团的团购业务)初步具备领先优势后，双方都迫不及待地往外走，2013年起，美团先后涉足电影票预订、外卖订餐、酒店预订、机票预订等业务，饿了么则涉足食材供应链等业务“有菜”。未来是否会涉足上游的田间地头。“有菜”项目负责人信景波说，现在稳扎稳打，未来会慢慢往上游走，已经跟原产地接触了。　　饿了么这颗互联网“大屋”的“木楔子”，也在和另一颗更大的“木楔子”——滴滴出行，展开异业合作，搭建基于餐饮、出行刚需的护城河业务。　　饿了么官方25日宣布，滴滴出行战略入股饿了么的协议签署和股权交割已于11月24日完成。张旭豪告诉经济观察报，一方面，餐饮配送的标准化程度低于客运，饿了么可以帮助滴滴进一步拓展按需服务；另一方面，利用滴滴平台上车辆在非高峰时段的闲散运力，饿了么能够覆盖到距餐厅3公里以外的家庭、社区用户。在滴滴出行即将大举进入的二、三线城市，饿了么已经覆盖了200多个城市，出行高峰时段早于用餐高峰时段，饿了么还帮滴滴增加了业务场景。滴滴出行、饿了么会不会在“有菜”这一食材供应链平台开展合作？张旭豪并未否认，但他未透露进一步细节。　　之所以成为互联网巨头的战略要冲，张旭豪分析道，饿了么正在成为一个基础服务商。一是饿了么作为外卖订餐平台超过4000万累计用户、超过50万家加盟餐厅的巨大线上流量，二是物流能力，三是供应链能力。“导流不是饿了么的核心收入。”　　实际上，无论是众包物流部分，还是自营物流部门，饿了么还面对跨界的竞合者。同在上海，同为红杉资本战略投资，“达达”宣称自己是全国最大的C2C(个人对个人)众包物流服务商；而饿了么的投资人京东，则掌握着体量比服务类电商大得多的商品类电商的自营物流体系。擅长供应链投资的钟鼎创投合伙人汤涛对此表示，在服务类电商的物流配送方面，京东、达达没太多单子，美团、饿了么没太多经验，大家扯平了，“这个平台价值足够大，所有投资都能赚到钱”。　　随着配送品类从正餐拓展到早餐、下午茶、夜宵乃至商超、鲜花、果蔬生鲜、药品，饿了么官方宣称“正勾勒出一个万亿级别的到家服务生态体系”。“过去，我们的口号是‘订外卖，上饿了么’，将来我们会说‘美好生活，触手可得’。”张旭豪说。　　在全品类的道路上，饿了么与京东到家的业务重叠度越来越高。张旭豪正在谨小慎微地处理与投资人京东的关系。京东副总裁、京东到家战略负责人邓天卓告诉经济观察报，京东到家和饿了么的消费场景不同，前者关注在家做饭的人，后者关注校园、白领外卖市场。张旭豪补充说，与美团网的业务线不同，饿了么的全品类将采取合作方式，而非自营方式，与平台上的合作方没有利益冲突，我们不会到处树敌。　　现在，所有投资人、竞争对手、合作伙伴，都竖起耳朵，等待张旭豪最终的决定——饿了么，何去何从？声明：本公众号所发稿件、图片均用于学习交流使用，并在显要位置注明文章出处和来源，若涉及版权，请作者留言联系，小编会及时处理。【资料征集】欢迎名特优产品和零售从业人员投稿和推荐好文，谢谢！微信号→xiayang17520——————?分割线?——————回复：【农牧渔产业联盟】查看《农牧渔产业联盟简介及章程》回复：【案例1…10】分享10个成功生鲜案例回复：【生鲜运营】看运营经验干货分享回复：【包装】领略风骚的农副食品包装回复：【季节表】蔬菜水果上市季节回复：【专业】教你食品知识大全回复：【产品】推荐几种健康食材回复：【微信】获取公众号运营经验分享回复：【供应商推荐】猪肉、禽肉、牛羊肉、水产、粮油、蔬果、卤味、半成品、进口食品、休闲食品等。
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深度!如何打败美团?!
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来源：亿欧网　作者：黄渊普美团的“敌人”很多，大众点评、百度糯米、携程、58到家、饿了么、百度外卖、格瓦拉，这只是名单的一部分。这些敌人的背后，站着的是各大巨头。事实上，BAT三大巨头中，百度已经和美团直接开战，腾讯借入股的大众点评、58同城间接和美团形成竞争，而美团和其投资方阿里巴巴貌合神离，新口碑也“主打”美团。美团CEO王兴很自信地认为，美团会成为下一个巨头。在不少美团员工看来，美团即便超不过阿里和腾讯，未来几年估值/市值超过百度是最低目标。枪打出头鸟，互联网巨头俱乐部的成员并不希望出现新的挑战者。木秀于林风必摧之，与美团一起成长的团购网站和O2O玩家对美团则是羡慕嫉妒加怨恨。信息、社交、实物电商三大领域分别诞生了百度、腾讯、阿里三家巨头，生活服务O2O领域再孕育一家巨头可以想见。如当年腾讯用拍拍、百度用有啊阻击阿里一样，现在的腾讯、百度和阿里阻击美团顺理成章。面对巨头，美团自信的理由是当年腾讯百度未能成功阻击阿里，如今腾讯百度阿里也难以阻击美团。信息巨头百度是700多亿美元的市值，社交巨头腾讯是1800亿美元的公司，而电商撑起阿里的市值超过2000亿美元，如果加上蚂蚁金服则超过3000亿美元。美团的高管认为，同样以交易切入，美团有着和阿里一样的想象空间。美团遭团购同行怨恨的一个原因是，在千团大战的2011年，美团并不是资质最好的公司，拉手窝窝高朋等团购网站之间激烈撕逼而相对忽视了美团，未投入多少市场费用的美团最后坐收了渔人之利。而对于各细分领域的O2O玩家和创业公司而言，不放过任何细分领域且长期坚持自己干的美团成为了它们眼里的“狗日的腾讯”。美团肯定承认自己很幸运，如果2011年时拉手窝窝集中打美团，如果2011年有资金优势的大众点评大力铺二三线城市，如果拉手窝窝当时成功上市，结果都很可能和现在不同。但商业的世界没有假设，团购大战后剩下的，除了美团外，还有前团购网站高管们的叹息声。到2015年时，美团已经有巨头的雏形；各方都在寻找打败美团的方法和机会。外界普遍认为美团有三个核心竞争力，一是技术产品能力出色，二是有强大线下团队和地推能力，三是凭借二三四线城市近乎垄断的优势地位，有稳固的后方根据地。大众点评打美团的方法是：在美团的根据地二三四线城市抢市场，但几次血战下来并没有占得太多便宜。业内通常认为，美团强大的线下团队和有阿里背景的COO干嘉伟密切相关，大众点评相对应地引入了和干嘉伟有相同背景的吕广渝任COO。在技术产品方面，大众点评引入了在产品上有丰富经验的原腾讯副总裁郑志昊担任总裁。相较而言，百度更加简单粗暴，前两年百度糯米在刘骏的领导下争取百度首页的巨大流量做“3.7女生节”冲销售额，效果未达预期后，百度一度改以外卖作为O2O战略的核心。前不久，已经完成移动端转型的百度大举向生活服务O2O进军，李彦宏宣布未来向百度糯米投入200亿，针对美团的意图十分明显。而与美团有股权关系的阿里并不想缺席O2O的盛宴，在美团打死不从的情况下，阿里先是上线淘点点发力外卖O2O，近期把淘点点整合到蚂蚁金服，和支付宝合作上线新口碑。阿里借支付宝这张王牌切入O2O，未来和美团对决的可能性巨大。在细分领域，猫眼电影、美团酒店、美团外卖的竞争对手们采取的大抵是价格战和美团死磕。微影与格瓦拉、携程与艺龙、饿了么与到家美食会等O2O玩家尽心尽力，但整体没能防住美团在这些细分领域的崛起。目前各方打美团防美团取得的成绩乏善可陈，美团在交易额上依然高歌猛进。唯一的成绩是，美团的毛利进一步被拖低，亏损严重、离规模化盈利越来越远。但和2011年下半年的拉手和窝窝面临的大环境不同，美团面临资本市场环境依然良好，美团将融10亿美元的传闻不难实现。美团的对手们犯了几个典型却也无奈的错：一是以己之短攻美团之长，二是紧盯美团步步模仿，三是没有形成统一战线。客观地讲，干嘉伟和吕广渝虽然都为阿里副总裁出身，但历经了美团高速成长的干嘉伟已完成升级，并非吕广渝不如干嘉伟，而是势比人强。当然，如果美团的各家竞争对手形成合力，美团未必能抵挡住。在很多二三四线城市，美团具有几乎垄断的优势使其能安然在电影、酒店、外卖等细分领域开疆拓土。一旦垄断优势被打破，美团的毛利将进一步降低，商户维护成本将同时大增。其实，对于商家而言，把命运寄托在美团一家身上也并不情愿。放言将投入200亿的百度糯米和一直对美团根据地虎视眈眈的大众点评如果能形成默契，死打美团的根据地将效果不错。巨头的好处是有大量的资金资源，而只要投入足够多的资金资源，就可相应抵消美团的先发优势。腾讯入股大众点评和58同城，加上京东和饿了么，腾讯系的O2O大网已经铺开，社交+支付+应用场景主线相对清晰。相比大众点评和饿了么已经与美团你死我活，58同城和京东刚入战场，各方如配合得当美团将难以轻松应对。百度此前在O2O上的左右摇摆丧失了不少战机，近来战略逐渐清晰：适应O2O平台化的机遇，百度将给予百度糯米和百度外卖更大的独立性和自主权，同时通过投资的方式补齐在各O2O细分领域的短板。如果百度有足够决心，200亿足以把美团拖到资本市场寒冬来临的时候。相比腾讯和百度，阿里对美团则更加凶狠。一个未经证实的传闻时，阿里已经收购了五大电影院售票系统之一的火凤凰，要求使用火凤凰系统的电影院停止和美团合作，试图对美团釜底抽薪。而支付宝发力线下，一旦抓住了足够多的线下商户，届时反过来进攻线上将效果不错。美团的问题在于其巨大的交易额并未建立在健康的生态体系下，挟用户和流量逼迫商家让利，并未改善大多数线下商户的苦逼现状，美团在促进线下产业健康升级方面的作用十分小。美团高频打低频，流量曲线变现和促成变道的逻辑，一旦遭遇市场寒冬将难以驱动。而O2O行业一些趋势正在越来越明显，给了美团的竞争对手们新的机遇。商家的觉醒和细分O2O的兴起导致O2O平台化机会的出现，BAT这样的巨头在搭建平台方面有比美团更好的资金资源和基础条件。生活服务行业看似低频但具有巨大市场空间的细分领域正在快速O2O化，被外卖和酒店这些高频领域拖住脚步的美团或丧失这些机会。更大的机会在于，O2O线下支付战已经打响，以流量抓商户，无论从效果还是价值方面都不如支付管用。阿里的淘宝网和天猫孕育出最值钱的业务是支付宝，以支付宝为基础的蚂蚁金服在估值上将有希望超过阿里集团本身，这一点在eBay和Paypal身上已经得到验证。美团相对封闭的心态导致美团在开放上小心谨慎，资金链的巨大压力又使美团通过投资布局垂直O2O时显得力不从心。如果按执行力来看，美团有当年阿里B2B的实力；但对生态体系的搭建，美团远没有阿里有格局。即便和同样发力O2O的58同城相比，美团在这点上也差距不少。美团想成为下一个阿里，和阿里相比，美团具有狼性，但缺少价值观引导，团队稳定性和忠诚度不及阿里。势头好时，美团人足够自信和有凝聚力；一旦势头减弱，美团将面临严峻的人才流失危机。所以，美团年轻管理层的巨大压力在于，需要源源不断做出光鲜的成绩，极力避免发展下行。打败美团可能的策略是：联手破除美团在二三四线城市的垄断优势，高价挖角美团核心管理人员和员工，支持垂直O2O公司在高频领域和美团死磕；在美团被拖住脚步的情况下，抓住O2O平台化机会、占住低频却市场大的细分领域决策场景、用支付快速铺设线下。前不久美团放出470亿的半年业绩，数据依旧亮丽，但明显不似今年1月公布2014年业绩时那么轻松。让美团欣慰的是，美团已经被当成巨头；不好的是，作为巨头被各方抵制的“待遇”已经越来越难以承受。本文作者是亿欧网的专家作者@黄渊普，他的私人微信号是yuanpuhuang2，添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注。转载文章请注明作者姓名和“来源：亿欧网”。声明：本公众号所发稿件、图片均用于学习交流使用，并在显要位置注明文章出处和来源，若涉及版权，请作者留言联系，小编会及时处理。【资料征集】欢迎名特优产品和零售从业人员投稿和推荐好文，谢谢！微信号→shengxianlingshou1——————?分割线?——————回复：【农牧渔产业联盟】查看《农牧渔产业联盟简介及章程》回复：【案例1…10】分享10个成功生鲜案例回复：【生鲜运营】看运营经验干货分享回复：【包装】领略风骚的农副食品包装回复：【季节表】蔬菜水果上市季节回复：【专业】教你食品知识大全回复：【产品】推荐几种健康食材回复：【微信】获取公众号运营经验分享回复：【供应商推荐】猪肉、禽肉、牛羊肉、水产、粮油、蔬果、卤味、半成品、进口食品、休闲食品等。
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