新产品研发培训|新产品研发流程优化与研发项目管理课程
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新产品研发培训
新产品研发是企业竞争力的重要体现，涉及到市场需求、专业技术、各部门协调，研发费用，设计成本等方面，以下是新产品研发面临的一些常见问题：
1、新产品研发如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求？
2、新产品研发如何建立有效的研发组织体系，快速响应市场需求？
3、如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作？
4、新产品开发如何保证公司优先级高的项目资源优先？
5、新产品研发如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验？
...新产品研发专题课程：新产品研发流程优化与研发项目管理(张永杰)；市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理(Don)；新产品研发项目管理高级研修班(周老师)；研发效率管理――如何有效缩短产品开发周期(张永杰)；新产品研发质量管理与控制实务培训(靖爽)；...
培训讲师：张永杰
1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训... []
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培训讲师：Don
总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。... []
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培训讲师：周老师
新产品研发一直是企业成功增长的驱动器！从80年代起，世界竞争的环境发生了戏剧性的变化，同时，这种变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而不断地加剧。新产品研发在这个竞争环境中的地位日益凸现，从而成为企业战略计划的最关键的要素。... []
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培训讲师：张永杰
在21世纪，持续的竞争优势将不仅来自于新技术与创新，更多地出自卓越的研发管理体系！
在研发管理的过程中，很多企业目前还处在“快鱼吃慢鱼”的阶段。所以，如何提升研发效率，是很多企业的重中之重！... []
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培训讲师：靖爽
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&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &《华为的流程管理》课程大纲&华为流程管理的成功不仅可以复制（Copy），有了《华为的流程管理》，你还可以粘贴（Paste）。&【课程背景】： 流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而，面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战，对于如何认识企业流程架构和核心价值，许多企业的管理者深感困惑——¨& 如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系？¨& 如何理解企业流程管理的主要体系架构？¨& 如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？¨& 如何设计KPI和进行流程评估？¨& 如何掌握和建设流程管理平台和流程文化？这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。&【课程收获】：o& 深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵o& 理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区o& 帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效o& 理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计、推行、审计等），统一流程的沟通语言，理清流程体系的管理问题o& 掌握流程审计方法论和流程管理平台建设的方法论&【课程特色】：o& 一流的流程管理理念：基于国内外标杆企业（如华为、IBM等）的成功实践，总结形成的一流的流程管理理念、方法和工具o& 系统化的课程内容：基于公司战略和文化的变革管理和流程规划，基于业务的流程分析、设计和推行管理，构建流程管理平台和持续优化体系等o& 课程采用互动式教学，内容包括大量标杆企业实践的案例，具有超前的震撼力，通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力o& 全程实战演练：学员分组后，每组选定一个领域流程，按流程管理的步骤全程演练，进行流程规划，对问题流程进行分析、设计和推行，切实掌握相应概念和方法。o& 讲师具有多年年的研发管理、流程管理、质量管理和项目管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会o& 讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家，有丰富的培训和企业管理咨询经验&【参课对象】：企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。&【培训课时】：1-3天（视需求情况而定）&【课程大纲】：1、& 引言o& 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；o& 团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；o& 流程优化和管理——21世纪的管理模式o& 案例：流程最能体现流程管理和组织级执行力的水平o& 企业在不同阶段流程管理的特点o& 企业对待流程态度的变化o& 管理革命的发展历程o& 流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？o& 支撑业务流程优化和管理的实践数据2、& 重新认识流程o& 流程演练游戏o& 流程是企业的价值创造链o& 流程要素o& 流程特点o& 流程管理和客户满意度l&& 案例：通过强化用户体验提高销售额l&& 流程直通率和客户满意度o& 流程管理和画图o& 流程管理和IT工作流o& 流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）o& 流程管理是用来干什么的？l&& 关于流程触目惊心的研究结果l&& 案例：IBM信贷o& 流程管理是企业管理的全部吗？o& 战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题l&& 案例：西南航空围绕客户价值定位配置必要的流程能力o& 流程和组织管理l&& 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……l&&案例：员工辅导工具和方法：PBCAo& 流程和IT关系o& 流程和体系（质量、内控）、制度的关系o& 流程和知识管理的关系o& 流程和项目管理的关系o& 流程和执行力、文化的关系o& 新环境下如何设计和优化流程？l&& 案例：企业研发流程重整的核心思想3、& 变革管理和流程规划o& 流程优化和管理的三个层次o& 采用PMOP管理公司变革项目（正式）l&& PMOP各阶段的主要目的o& 项目阶段实施方法（正式或非正式）o& 流程优化工作坊WorkShop——建立和优化流程的最佳形式l&&典型的流程工作坊WorkShop o& 变革项目的项目管理o& 使命、愿景、目标和战略关系简要图o& 什么是流程规划？o& 为什么要进行流程规划？o& 怎样做流程规划？l&& 案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革o& 流程的层次——流程地图l&& 示例：H公司流程框架（企业价值链）o& 设计流程架构（详细清单）o& 产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系o& 小组练习o& 标杆案例o& 咨询案例4、& 流程现状建模、分析及优化o& 优秀的流程o& As Is & To Be 流程分析、设计模型o& 案例分析选择目标流程要考虑的原则o& 小组练习：选择目标流程o& 流程优化的主要工作o& 项目界定l&& 界定优化目标l&& 界定优化范围o& 流程分析l&& 理解现有流程l&& 结构化分析现有流程l&& 评估流程现状绩效l&& 评估流程活动l&& 基准比较l&& 利用要因分析树来总结问题l&& 确定改进机会u& 案例：某通信公司交付项目改进机会点o& 流程设计l&& 业务场景设计l&& 结构化、层次化的流程设计l&& 流程设计技巧l&& 设计流程活动执行角色及其职责u& 举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理l&& 设计操作指导或子流程l&& 定义业务规则u& 举例：定义业务规则l&& 定义流程KPIu& 举例：定义业务流程KPIl&& 定义系统功能需求l&& 不断对新流程进行评估l&&小组练习l&&流程文件模板说明o& 流程推行l&& 推行的内容l&& 推行的目的l&& 推行的培训工作l&& 推行的宣贯u& 流程宣传“一指弹”案例：技术体系流程系列宣传l&& 推行的关键活动5、& 流程审计o& 关于审计o& 流程审计的着眼点o& 流程审计的主要阶段、活动、方法与工具l&&审计准备阶段u& 审计方案案例：某通信公司研发审计l&&审计执行阶段u& 案例：某公司内部审计报告l&&审计方法与工具l&&审计技巧l&&审计纠正阶段l&&审计跟踪阶段l&& 案例：某通信公司的变革进展6、& 流程平台管理建设o& 通过流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标o& 流程管理架构：l&& 流程战略与文化l&& 流程组织管理l&& 流程专业人力资源管理l&& 流程体系管理l&& 流程重整与优化l&& 流程培训、宣传管理l&& 流程审计和稽查管理7、& 流程图画法o& 流程图简介o& 流程图绘制的一些原则o& 绘制方式和绘制工具o& LOVEM和Design Flow的绘制介绍&&&&&&&&&谢宁老师介绍
主要背景★& 华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监★& 专著《智慧研发管理和标杆实践》（待出版）★& 美国项目管理协会PMP认证资格&个人简介谢宁，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理和标杆实践》（计划2013年11月份出版），具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、流程经理和项目管理总监，现专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。&任职经历多年华为等知名高科技企业产品研发和研发管理、流程管理和项目管理工作经历，先后担任项目经理、流程经理和项目管理总监等职位，在长期的实践中积累了丰富的研发管理、人力资源管理、流程管理技术和项目管理经验。先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理和运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。后来从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近30个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。&培训风格谢宁老师实战经历丰富，擅长课程设计开发，引导能力强，对学员有极大的吸引力和感召力。注重互动式教学和实战演练开发，课程内容实用性和互动性极强，深受学员的欢迎和好评。平和大气、思辩缜密，学院智慧与实战经验的完美结合。为人亲和，具有极强的个人魅力。授课风格具有系统、内容务实，语言凝练、案例明确，在进行大量知识传递的同时，保障学员的消化吸收与延展应用。擅长拉近与学员之间的距离，采取与课程本身结合紧密的案例与讨论进行互动分享，有效提升学员参与度和投入度，既保障课堂气氛的活跃，亦保证课程内容的延续。擅长快速梳理并分析各类信息，能够针对学员提出的实际问题进行有效甄别，并契合课程内容提供现实可行的解决方案。具有极强的配合力、真诚的分享态度及严谨的治学理念，重视每次课程的前期调研，授课中的思想交流，以及授课后的持续服务。在“授之与渔”的同时还力求做到“与之渔鱼”的完善境界。&培训效果谢宁老师教学效果承诺：1、课前充分调研，支持跟客户电话沟通；2、 确保所学知识全部分解为可执行的实操动作；3、 提供相应课后辅导材料，保证学员一定能学有所成，培训效果能落地；4、 保证课后一个月内跟踪培训效果，二个月内提供免费在线咨询服务。&经典课程《集成产品开发体系IPD》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》 《卓越的产品管理》《成功的产品经理》 《研发项目管理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》《研发质量管理》 《研发绩效管理》《产品、技术平台和技术管理》 《实用项目管理》和《流程管理和优化》等。&客户见证方太厨具、华新水泥、广日电气、亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、深圳建筑科学院IBR等&其他信息个人博客联系电话，email&QQ:。谢谢。
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短、平、快！
管理是个大学问，好复杂。。
--会飞的pc研发多项目管理培训课程
关注度：496
& 编号：85409
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：3200元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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研发多项目管理课程帮助学员了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点；掌握多项目资源分配、多项目资源计划制定的方法和步骤；掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具；掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航。
多项目研发项目项目管理项目
研发多项目管理培训课程课程特色与背景& &&课程背景& &&如果公司只做一个项目相关内容导读“项目”
&北京&(5天)六西格玛黑带课程培训，系统全面的撑握六西格玛DMAIC方法论，理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具，能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目，熟悉六西格玛项目各阶段所用工具，及其在MINITAB中的灵活运用。 &北京&(2天)主题地产项目开发运营必胜秘笈课程，让企业与项目获得国家行业的政策与资金的最大力度扶持；让别人的成功与失败成为您与您的企业的镇静剂与警示牌；让您开发项目过程中的难点、疑点、焦点在现场迎刃而解；让学员间进行深度沟通、增进了解、增强友谊、推进合作；专家的实地陪同考察、现场解析项目、为您探讨实际路径。 &上海&(2天)知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。为此，特开设6S与精益现场构建课程。 &北京&(2天)EPC总承包项目管理实践课程围绕EPC项目的重点、难点，通过系统讲授和10个EPC项目的经典场景模拟，在开放、互动的环境中，对EPC项目管理的基本理念和原则、整个操作过程、应重点关注的问题，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使学员真正掌握EPC项目的管理方法。，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目相关内容导读“多项目”
&北京&(3天)项目管理课程，帮助学员认识项目集管理标准为项目管理高端人员提供了统一、规范的管理标准，该标准对项目集管理过程进行描述，指导在组织战略指引下如何管理大型项目、项目群与多项目，阐述成功管理项目集的最佳实践。 &北京&(2天)复杂多项目环境下的全实战项目沙盘课程培训，内容涉及项目管理的基本流程，项目的启动、需求分析与干系人识别过程，项目的规划过程，项目的执行过程等，旨在帮助学员了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制，以及对内对外的沟通技巧， 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”。 &深圳&(2天)研发多项目管理课程帮助学员了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点；掌握多项目资源分配、多项目资源计划制定的方法和步骤；掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具；掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航。 &武汉&(2天)项目管理核心流程与实践应用培训，强化项目管理“硬科学”，直击项目管理核心流程与技术，聚焦“计划准备-制定计划-计划优化-实施控制”关键工具与方法，快速培养项目管理相关团队的专业技能，统一项目管理系统思维，熟练掌握科学的计划与控制工具方法，实现单项目的科学管控，多项目职能支持与协同。的问题：& &&1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？& &&2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？& &&3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突& &&4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？& &&5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？& &&6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？& &&7.作为高层的秘书机构pmo如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？& & 我们认为研发项目相关内容导读“研发项目”
&北京&(2天)project项目管理课程通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解project项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面研发项目计划等。 &北京&(2天)研发项目管理课程培训，通过对有关问题的讲解，以典型的研发项目为案例，帮助学员了解研发项目管理的最新方法，使学员通过培训，掌握项目管理的目标，手段和方法，以最有效的方式运作项目，为组织带来绩效，掌握典型的研发项目系统和步骤。 &苏州&(2天)新产品开发流程和研发项目管理课程，分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法。 &北京&(2天)研发项目管理课程分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；帮助学员掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法。管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。培训收益1.了解单项目管理相关内容导读“项目管理”
&北京&(2天)EPC总承包项目管理实践课程围绕EPC项目的重点、难点，通过系统讲授和10个EPC项目的经典场景模拟，在开放、互动的环境中，对EPC项目管理的基本理念和原则、整个操作过程、应重点关注的问题，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使学员真正掌握EPC项目的管理方法。 &北京&(5天)精益六西格玛黑带课程旨在帮助学员培养组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的精益六西格玛黑带专家；提供必须的管理工具，软件工具包和操作技巧；通过黑带的精益六西格玛项目实施提供咨询服务；黑带认证，软件工具包，项目咨询三位一体的培训效果。 &北京&(3天)全面项目管理课程培训，以美国项目管理协会PMI的《项目管理知识体系指南》PMBOK为核心内容，通过大量的实际案例分析和练习，使参加者理解并掌握国际先进的项目管理模式、方法、工具和技能，规范企业的项目管理行为，快速提高企业的项目管理水平。 &上海&(2天)项目管理课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调如何把项目管理工具和项目管理技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的饿范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。和多项目管理的关系、不同点2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航5.掌握支撑多项目运作的组织结构：pac、pmt、pmo、pdt、lmt6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
课程大纲一、案例分析 二、概述 1.项目管理的历史 2.单面临的问题与挑战 3.四个基本概念： 1）project 2）projectportfolio 3）product 4）multipleproject 4.高效多项目管理的八个重点 1）决策机制 2）组织支撑 3）产品规划 4）技术管理 5）平台规划 6）资源计划 7）管道管理 8）组合报告 5.高效多项目管理的四个基本支撑 1）项目计划 2）项目控制 3）度量分析 4）冲突处理机制 6.演练与问题讨论 三、研发多项目管理之：决策机制+组织支撑 1.决策之中心 1）研发战略确定 ?研发战略核心4目的 ?研发战略定义的责任主体 ?样例讲解：某公司研发战略定义 2）研发平台战略 3）产品线开发战略定义 ?案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…） 2.决策之责任主体 1)业界最佳研发决策团队：pac、irb 2)决策团队成员组成 3)决策团队成员的责任划分 3.决策之时机 1)设置业务决策点的必要性分析 2)案例讲解：某it公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4.决策之依据 1)为什么需要《业务计划书》 2)如何提炼和汇总《业务计划书》 3)案例讲解：某it产品业务计划书样例 5.决策之流程 1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后 6.决策之标准 7.决策之执行与跟踪 8.多项目管理八重点之：组织支撑 1)高层决策团队：pac、irb 2)规划策划团队：pmt、组成、职责 3)开发实现团队：pdt、组成、职责 4)监控协调：pmo、组成、职责 5)维护管理团队：lmt、组成、职责 6)团队之间的汇报、监控关系 四、研发多项目管理之：规划+平台 1.多项目管理八重点之：技术管理 1）预研、技术开发、产品开发的区分 2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 ?计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…） ?测评重点不同 ?团队管理模式有区别 3）技术开发与产品规划、产品开发的关系 2.多项目管理八重点之：平台管理 1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化 2）平台开发团队组成、职责定义 3）案例讲解：业界某it公司平台开发流程介绍 4）案例讲解：业务某公司平台规划展现 5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容 6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义 7）技术路标与产品路标的关联定义 8）技术平台的迁移与升级计划 9）技术平台与产品的交付与测试配合 10）模板讲解：技术平台的决策分析报告 11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍 12）案例分析：某食品产品的平台介绍 3.多项目管理八重点之：产品规划 1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（swot、$appelas、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……） 2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划） 3）产品路标规划过程解析 4）产品版本管理v/r/m（大版本、小版本、客户定制） 5）产品战略与路标规划决策评审 ?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） ?决策标准（评审关键要素） 五、研发多项目管理之：资源+管道+报告 1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理 1）研发资源管理的三层级 ?资源历史使用状态展现 ?资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求） ?中长期资源规划（满足多项目资源管理需求） 2）研发资源管理的重点（人员、关键设备） 3）2个基础工作： ?员工任职资格体系构建 ?员工技能数据信息库 4）单项目中长期资源计划制定 5）研发各个职能部门中长期资源计划制定 6）资源管道载量分析与调整 ?管道载量线 ?项目整体进度表 ?项目中长资源计划 ?部门中长资源计划 ?案例讲解：某公司的管道载量分析报告 7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控 2.多项目管理八重点之：组合报告 1）多项目管理常用监控手段 ?项目状态转移图 ?组织能力基线控制图 ?进度监控一览表 ?资源管道动态载量图 ?跨项目变更管理 ?跨项目需求分解与分配跟踪 ?技术评审实现技术协同 2）多项目组合报告 ?责任主体：pm、pop、pmo ?案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告 六、研发多项目管理之：四大基本支撑 1.项目计划 1）wbs、obs 2）计划分层 ?里程碑计划 ?项目执行计划 ?个人任务 3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用2.度量分析 1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……） 3）度量管理过程 4）度量流程、涉及角色介绍 5）过程能力基线（pcb）（开发能力、成熟度、…….） 6）过程资产库（pal） 7）度量分析工具 ?rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图 3.冲突处理机制 4.项目控制 1）风险管理 2）需求跟踪 3）双重汇报机制（pm、qa） 4）工作日志 5）项目度量数据自动刷新 6）配置管理的三权分立 7）项目审计 七、总结
课程主讲& &董奎（Don）：& &&INCOSE（国际系统工程师联合会）会员& &&专业背景：& & 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。&& &&研发管理咨询经验& &&曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：1)华大电子2)超图软件3)上海格尔4)网易5)重庆奥普泰6)佳讯飞鸿7)广联达软件8)京信通信9)华胜天成10)信利半导体& &&经验：& &&曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
课程对象&&&&企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、pmo（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
备&&注课程费用：4980元2人，不再打折；单独一人收费3200元。（不含午餐）参加过本课程的网友都关注过、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、专题
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报名流程一：
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咨询热线：
上海 021-&&&&北京&010-
报名传真：
深圳 9&&&&上海 021-&&&&北京 010-
电子邮件：
kf#&&&&fy1288#（发邮件时请将#改为@）
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研发多项目管理培训课程课程编号：85409&
*开课计划：
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