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第三方物流案例精选 28369字 投稿：张掞掟
第３ １卷 第 １期 ２１ ０ １年 １月 工 业 水 处 理　Ｉ ｄ ｓｒ ａｅ ｒ ａｍｅ ｔ ｎ ｕ ｔ ａ Ｗ ｔｒ ｒ ｅ ｔ ｎ ｉ ｌＶ０ ． １ Ｎｏ １ １ ． ３ Ｊｎ ，０ １ ａ ．２ １　新 型粉煤灰 絮凝剂 的制备及 其应…
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第三方物流案例
案例1 宝供物流企业集团的成功之路
21世纪是物流挂帅的世纪。“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑,,,, 就这样走出“七个第一”
鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
转运站独特的运作模式和良好的质量服务保证，也吸引了国外企业的极大关注。1994年，美国宝洁公司进军中国市场，首先选择了拥有良好声誉的货物转运站，开始第一次合作。转运站按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁的产品快速、准确、及时地送往全国各地的销售网点。用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”宝洁的发展，也正像婴儿的成长一样，在不断地尝试探索中，以惊人的速度走向成熟。
日，为了进一步满足客户市场发展的需求，刘武注册成立了广东宝供储运有限公司，以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。
1995年和1996年，刘武花了整整两年的时间苦练内功：狠抓内部人员培训和机构建设，进一步加强GMP和SOP标准管理，全面提升业务运作质量，完善宝供品牌服务形象。
1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，实现物汉数据的在线实时跟踪，并与客户信息共享，实时了解运输、仓储等物流信息，使宝供拖把流服务实现了质的飞跃。同年，宝供公司与北京工商大学合作，开始举办一年一度的“物流技术与管理发展高级研讨会”，明确以“知识和科技”来规范企业运作，用“最先进的理念”来引导企业发展。
1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建设，大力拓展国际国内物流市场，不断增加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办事处。1999年10月，经国家工商局批准，宝供物流企业集团有限公司注册成立。
2000年，宝供物流企业集团广泛应用现代物流管理的理论和观念，大力拓展物流配送、为客户提供个性化物流解决方案等新型物流服务，全面扩充物流服务领域，成为40多家跨国公司和十多家大型企业的战略联盟伙伴。
如今，业界对中国运用现代物流的理念的发展，用“七个第一”给予了高度的评价和概括。
第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；
第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；
第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；
第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上；
第一个在中国创立物流企业集团；
第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；
第一个在中国创办物流奖励基金。
? 以超前的理念创造领先优势
21世纪是风云变幻的世纪，企业要在全球化经济的浪潮中脱颖而出，并保持可持续发展，必须有长远的眼光和正确的服务理念。宝供物流企业集团的历程也证明了现代物汉企业“理念为先”的发展道理。
早在经营转运站的时候，刘武就以当时绝无仅有的“24小时服务”特色吸引了客户，创造了诸多商机。而今，宝供物流企业集团，作为最早在中国提供一体化增值服务的第三方物流供应商，严格遵循“控制运作成本、降低客户风险、全面提升物流服务质量，使客户集中精力发展主业，增强核心竞争和可持续发展能力，成为客户最佳战略联盟伙伴”的超前物流服务理念，向客户提供具有个性化优势的特色物流服务：
首先，大力推行“量身定做，一体化运作、个性化服务”模式。
宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全面的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提
供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务。
通俗地讲，第三方物流就是当好客户的“管家”。因此，要根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提供客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时，宝供营运管理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理、配磁冤包装等进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于INTERNET的全国货物实时查询的物汉信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。
其次，广泛采用具有国际水准的SOP运作管理系统和质量保证GMP体系。
宝供有一套完整而严格的运作管理系统和质量保证体系，确保为客户提供优质高效的专业化物流服务，即SOP标准操作程序及GMP标准质量保证体系。
为了规划业务部门的运作标准，宝供建立了系统化、规范化、标准化的各类标准操作程序，即SOP。任何岗位上的任何事，SOP都有详细的规定。通过SOP的正确执行，确保业务运作不会因个人的因素造成服务品质的不同，确保GMP质量体系的实施和实现。
GMP标准是由美国食品和药物管理局颁布的有关产品生产质量控制的法规性条例。宝洁公司采用的就是GMP质量管理体系，它要求所有运作过程必须严格符合GMP标准。在与宝洁公司的合作中，当时为了适应宝洁公司严格的质量要求，也为了建立健全宝洁自身严格的服务质量体系，1996年，宝供公司以GMP质量为蓝本，根据GMP的13个关键要求，宝供制定了一套相应的系列化质量管理标准体系，将每项要素的具体标准及时要求汇编成《质量管理手册》，全面施行。 同时，在公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》，从而使每一项业务运作从作业开始就有质量控制和跟踪、充分保证业务运作质量稳定可靠。此外，在公司内部还大力宣传“重质量，讲管理”的风气，要求每位员工都要树立明确的质量意识，人人都有质量职责，使GMP成为宣判供的服务标准和品质保证，成为宝供的品牌形象。
几年来，公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一左右，公路运输和仓储缺损率为零，铁路运输时间达标率在95%以上，获得了客户的一致赞许。2001年初，宝洁严格按照国际标准，对宝供刚刚运行半年的姬堂2仓进行了GMP评估，宝供便取得了96分的优异成绩。
此外，重点提供国内领先的基于VPN系统的物流信息服务。
早在1997年，宝供就在国内率先得出并建成基于INTERNET/INTRANET的全国联网的物流信息管理系统，使宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。
1998年，完成关键客户与宝供信息系统的对接工作，客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。宝供信息系统也因此被Intel、IBM、Microsoft等信息技术的巨头们称为“B to B的电子商务典范”，并在亚洲地区进行经验推广，成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容。
1999年，建立业务成本核算系统和基于VPN电子数据交换平台，采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现数据无缝交换与连接，为客户“量身定制”个性化的物流信息服务，如各类精力报表、运作咨询服务。
2000年，宝供在现有系统的基础上，构筑了基于联盟化、集成化、网络化的VPN物流综合服务信息平台，大力开发整合客户供应链和支持电子商务运作的新系统，在通过XML技术与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，使宝供的信息服务和业务运作向自动化、智能化方向迈出重要一步。
? 第三，可贵的“中国心、民族情”。
在新世纪里，宝供人清楚地认识到，随着世界经济一体进程的加快和中国加入WTO的临近，中国刚刚起步的物流业将经历前所天有的挑战。为了使我国的民族物流业在激烈的竞争中占得先机，宝供做了大量的社会性工作，用以推动中国物流业的共同发展。
从1997年起，宝供和北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请国内外物流界专家和一些客户代表，为中国物流业的发展出谋划策，以期扩大物流业内部的信息交通与沟通。迄今为止，研讨会已成功举办了四届，为推广物流理念、促进物流业的发展做出了不可磨灭的贡献。
日，宝供在北京钓鱼台国宾馆召开新闻发布会，独家起并设立我国第一个由企业出资、面向物流领域的公益性“宝供物流奖励基金”，每年出资100万元用于奖励科技界、企业界和新闻界对中国物流业做出重要贡献的团体和个人。另外，还将筹资1000万元~2000万元，用于对有关物流研究项目的资助。这是多么可贵的对中国物流业发展的拳拳赤子心，深切民族情啊！
宝供的未来之路
随着中国加入WTO日期的临近，中国物流业，为迎接21世纪物流业的挑战，定供积极研究制定了新世纪的发展战略。 观念领先战略。企业的发展，离不开观念的更新。要在中国乃至世界物流业中赢得领先地位，首先要在观念上领先。宝供将投入相当资金创办一流的物流学校和一流的物流研究中心，通过广泛的物流研究与学术交流，深入揭示物流理论的深刻内涵，研究现代物流运作模式，改革和更新物流理念，并指导物流实践，“用一流的观念，创造一流的物流服务。”
科技支持战略。21世纪是知识和科技的时代，专业经、细致化、科学化的物流知识将成为客户物流体系改革、整合、规划和设计的重要依据，现代科学技术如各种条码技术、自动识别技术、自动分拣技术、卫星定位技术等将成为物流运作的重要工具，“知识化和科技化物流”将成为宝供服务的主要特征。 服务创新战略。一方面，引导物流服务朝综合化、一体化方向发展，把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资料整合，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，改变传统企业的单一成本竞争策略为差异型、个性化的物流特色服务原则。 人才效益战略。公司将遵循发挥“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛汇集和吸引一批包括教授、博士、硕士在内的高层次专业人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。未来公司的管理人员，要不百分之百具有本科或硕士以上学历。公司内部严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断增强企业的凝聚力，吸引和留住优秀人才。选拔、晋升和奖励工作成绩显著的员工，将公司利益与个人发展紧密结合，建设一支灵活精干、协作高效的知识型人才队伍。
联盟发展战略。强调在供应链的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系，实施企业联盟化战略。宝供将在其他第三方物流企业、客户服务群、相关行业之间广泛寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势。
总之，21世纪的宝供将凭借规模经营优势、专业化优势、知识人才优势和个性化服务优势，有效地为客户节省投资和费用，减少库存、降低风险，提供增值服务，使企业集中精力于主业，增强核心竞争力，全面提升企业形象，从而成为客户获得竞争优势的重要战略伙伴。
业务外包与第三方物流：理论及案例
案例2中海外全力发展第三方物流
深圳市中海国际物流有限公司是中国海外集团的全资下属公司，是深圳福田保税区内第一家开工建设及第一家投入运作的综合型的现代物流企业（下属公司有：中海国际货代公司、中海国际运输有限公司、中海资讯科技有限公司、海福发展有限公司、汽车改造公司、海福然实业有限公司），目前已与IBM、美能达、联想、三星电子、诺基亚、神达电脑、宏基电脑等几十家国际著名的跨国公司建立了长期稳定的合作关系，为其提供国际物流配送服务，物流额连续几年居福田保税区内物流企业的首位，公司自主开发的
? 中海物流对国际性第三方物流的尝试和探索
中海物流1998年初与IBM合作，为其提供全方位JIT（Just in Time）配送服务，在全国15家保税区内开辟了从事第三方物流服务的先河。1999年3月，与日本MINOLTA合作开展配送项目，该项目较之IBM，其客户要求，运作流程更为复杂。通过与IBM与MINOLTA的合作，中海物流配送业务从无到有、从熟悉到熟练、从成长到成熟，逐步探索出一套横向四流合一和纵向多对一、多对多的物流。
? 商流、物流、信息流和资金流四流合一
纷繁复杂的商流网络：中海物流配送中心能过委托合同的形式为IBM和MINOLTA提供第三方物流服务：两者与各供应商根据料件的类别、型号和价值分别签署不同的贸易合同，而且同一供应商品之不同料件也有不同的条款，如CIF香港、EX Factory等，由中海物流配送中心配送料件之所有权，一部分归工厂，一部分归供应商：中海物流配送中心根据上述贸易合同，分别与供应商签署不同的物流服务委托合同，从而确定服务委托方。IBM和MINOLTA与供应商之间的商流通过中海物流配送中心的实物配送、信息传递来实现，中海物流配送中心与IBM、MINOLTA以及供应商之间的商流进过提供第三方物流服务来实现。
快捷通畅的物流渠道：IBM供应商达160多家，遍布世界各地，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在24小时内即可送达IBM工厂生产线上，保证其在零库存状态下正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地址点。正向物流即电子料件从发货地经中海物流配送中心到IBM生产绿的物流活动，其运作程序是：IBM采购中心根据市场的需求，向其供应商发出订单，各供应商发货并通知中海配送中心，中海物流配送中心依据交货指令完成运输、报关和检疫至验货入仓：IBM工厂根据生产线上的需要，向中海物流配送中心发出提货单，中海物流配送中心经过拣选、配料装车、运输和报关即时送货至工厂。反向物流则是不合格原料从IBM工厂经中海物流配送中心到各供应商或IBM指定地点的物流活动。反向物流运作程序与正向物流类同，但物料流向相反。
高效及时的信息：
准确无误的资金流向：中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每天作业完毕，依据物流状况和中海物流配送中心与IBM、MINOLTA以及供应商之间之服务委托合同，各种费用自动生成，并各流其向，准确无误。在内部财务管理方面，中海物流采用科学的物流成本效益核算办法，使物流成本和效益分推至各物流环节，通过系统的分析，对改善物流系统提出决策数据，不断分析，不断改善，致使物流系统和总体物流效益逐步趋向最优化。
? 多对一和多对多的运作模式
多对一：IBM配送项目的特点是配送中心承担多家供应商为一家工厂供货的任务，即为
多对多：MINOLTA配送项目的特点是配送中心不仅承担多家供应商向美能达本部供货，还要承担向美能达颁在海外和国内不同关区的几十家分供方供货的任务。其供应商为美能达本部工厂提供原材料的同时，利用其它供应商提供的原材料，经过加工生产，为美能达本部工厂提供半成品。
以上模式下电子料件及半成品的集散、选配货、信息传递、运输、报关和商品检验检疫均由中海物流配送中心来完成。
中海物流经过五年多的努力和探索，已成为一个集储存、运输、报关、配送和软件开发为一体的综合性第三方方物流企业。特别是通过与IBM和MINOLTA的合作，积累了丰富的经验、挖掘了稳定的客户源，锻炼了一批专业人才，运作系逐步走向规范化、科学化、规模化和品牌化。中海物流配送中心目前与80多家国内外跨国企业签订合同，为其提供物流配送服务，如IBM、美通达、神达电话、SONY、NEC、LG、NOKIA、宏基、富士康、华为、联想等，业务网络覆盖珠江三角洲、上海、香港、台湾、日本、韩国和东南亚各国，甚至远及美洲和西欧。配送业务已形成一定规模，实现了从传统仓储向现代物流、从单一服务向增值服务、从单机操作向网络作业的转交，取得了可喜的经济效益和社会效益。
? 中海物流网助力的三方物流
案例3佐川急便为例
??佐川急便株式会社是日本著名的综合性第三方物流企业，成立于１９５７年，２００２年的营业收入折合人民币约为５００亿元，居日本物流行业第二位，全球１００强物流企业之一。公司在日本拥有３００多个营业网点、２万余辆汽车和３万余名职工。公司每年货物运量约为１１亿个标准箱?标准运输单元，体积约０．０２６４ｍ３?。２００１年８月，公司总部、全体分公司及营业店均获得ＩＳＯ９００ｌ认证，公司总部还获得ＩＳＯ１４００１认证。佐川急便株式会社的业务范围覆盖中国、香港、美国、新加坡、越南、菲律宾、马来西亚等国家和地区，在中国的北京、上海、西安、深圳市己陆续设立国际货运代理或仓储公司，并己决定在近几年内以保利佐川物流有限公司为控股公司，逐步在中国设立几十个物流网点，以实现网络化物流服务。
佐川急便一方面业务迅速增长，另一方面能够做到多方（佐川急便、佐川急便的客户、佐川急便客户的客户、佐川急便客户的供应商）共赢，绝大多数情况下，是因为遵循着一种为顾客创造价值的经营理念，一套科学的运营模式、一种与客户及客户的客户良好的物流服务关系、一种高效的专业化服务等综合物流服务能力。
? 透彻理解顾客物流服务需求，为顾客创造满意价值
佐川急便能够针对不同行业的客户需求提供灵活、高效的物流服务，提供３６５天２４小时运作的全方位服务体制。佐川急便建立的佐川物流中心是一种不同行业能够利用的复合型物流中心，它能够适应每个季节的业务增减，灵活地调整有关物流经费（包括物流加工空间和员工）。这种柔性反应可以使客户为了有效控制繁忙期间的有关成本而随时增减其作业面积。佐川物流中心还能够每天灵活地安排有关作业人员，根据客户所需要的业务内容，能够随时安排所需要的人员。在实际操作上，能够有效并及时地调节“空间”和“人员”。
? 拥有完备的物流网络、先进的物流运营经验和管理体系
??佐川急便经过近半个世纪的发展和开拓，在日本国内形成星罗棋布的物流网点，可保证随时根据客户的要求快捷、准确的将各类货物运达任何地点。在过去几十年内不断积累经验，改进运营和作业方法，形成一套综合性第三方物流业务流程和运营经验，并形成相应的现代化物流企业管理制度。在轻工、纺织和电子行业拥有广泛的客户群，并拥有丰富的现代物流经营管理经验和具有国际先进水平的计算机物流信息管理系统。
? 拥有先进的物流技术手段和设备
??随着现代物流产业向着网络化供应链式物流服务发展，佐川急便结合自己积累的物流实际业务经验，研发了拥有完全自主知识产权并具有国际先进水平的″Ｅ一Ｇｌｏｂａｌ″计算机物流信息管理系统，可保证对物流业务实行全程化跟踪管理、ＥＤＩ和电子结算等服务，充分满足客户的相关需求，并大大提高物流运作效率和可靠性?同时通过信息系统网和遍布日本的物流基地构成完备的物流体系，为顾客提供全面支援和服务，使顾客能随时掌握商品和原料的库存量，从而控制从订货到出库的流程。
此外佐川急便株式会社还根据客户的需求，研发了其他先进的物流技术和设备，如
ＣＴＩ系统?Ｃｏｍｐｕｔｅｒ Ｔｅｌｅｐｈｏｎｙ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ?：实时自动高速处理顾客委托电话以及货物受理员与配送车辆之间的联系?发送和打印委托内容数据?的系统。
货物送达信息自动发送系统：为了提高货物行踪报告服务质量，佐川的所有配送车辆均装备有专用通信系统。在货物送达后，该系统即刻自动向主电脑发出送达信息，由此可实时向顾客提供配送状况信息。
? 完善的业务流程
佐川急便可以在分析客户运作现状的基础上，定制做个性化方案，设计的物流系统可以在较短时间内同客户系统相连接。佐川急便与日本冻餐行业的“老大”Ｎｉｃｈｉｒｅｉ（日本冷
冻食品）融为一体，以快速、准确的速度与Ｎｉｃｈｉｒｅｉ设在日本各地的冷藏保温存储网络一道，给客户提供一流的冷藏运输服务。
提升我国第三方物流企业客户服务能力的若干建议
??我国第三方物流刚刚开始起步，第三方物流企业在规模、资金能力、运作经验、网络及信息系统等方面还存在许多不完善之处，还远远不能满足对物流需求有迫切需要的客户要求。为了提升我国第三方物流企业竞争力，可考虑以下措施：
? 深刻理解客户需求，树立客户至上观念
??第三方物流企业要深刻地了解和研究客户、客户的客户、客户供应商的需求。物流需求是生产、流通等企业为满足最终消费者需求而形成的一种服务于它们所提供的实体产品的时间和空间变化的一种诱致性需求。不同的客户，其产品特性、采购策略、生产计划、市场策略和客户服务水平、发展阶段等都不相同，物流体系呈现出很强的个性化特征。第三方物流企业要了解客户的真实情况、所处环境、行为模式以及他们的期望和价值取向，以降低客户成本为自己的经营目标，迅速满足其各项需求。此外，第三方物流企业要深刻理解客户企业的客户服务政策，在特殊情况下，甚至参与客户企业的客户政策的制定。
? 与客户的紧密联系，成为客户的战略合作伙伴
第三方物流企业要找准与客户合作的最佳切入点，并在此基础上继续构建更为密切的营商策略。加强与客户的沟通，定期到服务对象的企业了解其需求。由于每个企业的运作都不可能是一成不变的，在经过了一段时间以后，客户真正需要的服务方式与企业原来提供的相比，可能会发生变化。但由于一些其他的原因，客户也许暂时还没有感觉到或是提出来，这时候就需要第三方物流企业人员深入到客户中去，找出其中的有待提高的部分，从而提高系统效率，第三方物流企业与客户之间体现为一种战略性的合作伙伴关系。
? 针对不同客户实行不同的运营策略
根据客户的不同确定不同的营运策略对于第三方物流企业而言是至关重要的，这也是获得营运绩效突破的基石所在。无论企业的营运策略是什么，决定成败的惟一因素就是能否为客户创造出新的价值。至少存在着七种有价值的、具有普遍意义的营运策略：定制、创新、定价、质量、服务、速度以及多样性。这些营运策略往往决定了企业在客户眼中的形象以及其进行竞争的基础。若干企业协同工作所能够获得的成果将是他们独自为客户提供附加值时所无法企及的。
? 与客户业务流程有效地协调和对接
三方物流企业与客户的业务流程应当在共同的目标下协同工作。第三方物流企业首先要协调好自身的业务流程，然后应当针对客户的相关流程进行必要的协调，特别是对交叉在一起的业务流程进行重新规划，确保自身的业务流程与客户及客户的客户的相应流程能够实现完美的连接。建立起强大有效的物流跟踪系统，提供客户及时的信息，如订单处理信息，各种货物在全国的库房的库存信息，每一票货物在运输途中的信息，每一票货物在生产线上的信息，定期提供准的货物报表，并能适时给客户降低库存和运输费用的建议。同时物流跟踪系统与客户系统实现无缝连接，可以提高客户的运作和决策效率。
? 持续地改进自身的服务能力
第三方物流企业要维持在市场上的竞争优势，必须要对物流服务进行持续地改进。物流服务持续改进的内容是多种多样的，有局部的完善，也有整体的重组，有设施设备的改进、也有系统地更新，并且不断地改进自己的管理和运作模式，以提高服务水平并降低成本。
案例4 上海友谊集团物流有限公司
上海友谊集团物流有限公司自90年代初便为国际上最大的日用消费品公司--联合利华有限公司提供专业的物流服务，并与其建立了良好的物流合作伙伴关系。
（一）合作背景
上海友谊集团物流有限公司是由原上海商业储运公司分离、改制而来。公司的主要物流基地地处杨浦区复兴岛，占地面积15.1万平方米，库房面积8万平方米，卡车及货柜车200辆，设施齐全，交通便捷，据杨浦货运站1.5公里；拥有一支近500人的专业技术队伍，长期储存国家重点储备物资和与人民主活密切相关的各类日用消费品，积累了近五十年的物流管理丰富经验。 联合利华这一跨国公司进入我国后，遵循国际上的运作模式，希望摒弃物流这一繁杂环节，将精力集中在新产品的开发和销售上，像这样一个实物量很大、本身又实施
（二）合作历史
友谊物流与联合利华的合作可迫溯到10年前，联合利华杨浦加工厂与友谊物流签定了第一个合向，租赁了1174平方米的仓库存储洗发水、浴露、香皂、金纺柔顺剂，直到今天，友谊物流是USSC的CDC和RDC。如果包括为杨浦加工厂提供的原材料仓库，现在的仓储面积达到63957平方米。同时，友谊物流承接联合利华将货物运输到其上海市关键客户的业务，以及联合利华的华东区部分顾客的配送业务。
（三）合作关系
目前，友谊物流与联合利华的合作是采取
友谊物流每年与联合利华签订一次合同，按照合同法的六要素，对双方的职责、权利、义务作了明确的约定，同时又把双方的合作视为
联合利华每年通过数次境内外对物流流程、合同管理、执行监控等的审计，来判断运作质量的优劣，并通过不断的选择，优胜劣汰，吐故纳新，促进物流运作的合理化、规范化。
（四）服务内容
第三方物流的特征是为客户提供个性化的物流服务，它与公共物流不同，友谊物流的做法是：
（1）改变作业时间
由于联合利华采用JIT即时制生产方式，要求实现
（2）更改作业方式
友谊物流根据不同商品、流向、需求对象，实行不同的作业方才在商品人库这一环节上，除了做好验收货物有元损坏、数量、品名、规格是否正确等之外，针对联合利华公司内部元仓库的特点。友谊物流采取了两条措施来确保其商品的迅速及时地人库。
1）实行托盘厂库对流，产品从流水线下来后，直接放在托盘上，通过卡车运输进入仓库；
2）对从流水线上下来的香皂，因为现在工艺上没有冷却到常温这一环节，工厂又无周转库，每班生产出来的产品必须立即运到仓库，这样进仓的香皂箱内温度在50~60℃，为保证这样高温高湿的商品不发生质量问题，香皂到库后立即进行翻板，摆置成蜂窝状以利散热散潮。
商品出库是仓库保管与运输配送二个业务部门之间在现场交接商品的作业，交接优劣直接影响商品送达到商店（中转仓）的时效性及正确性，在出货过程中为了提高车辆的满载率，将几十种品种及相邻近地区需要的产品首先进行组配成套装车，送往市内，华东地区采用卡车以商店为单位组合装车；发往中转仓的商品，采用集装箱运输，每箱的装运清单由仓库复核签字后一联贴在集箱门的内侧，使开箱后对该箱所装货物一目了然。
（3）仓库重新布局
在商品布局上，友谊物流将联合'利华的储备库、配销库分离。储备库包括各种原料、半成品、广告促销品、包装材料、退货品及外销品等。配销库按商品大类进行分区分类管理。为了满足市内重点客户的需求，友谊物流还专门成立了KA专仓（关键客户仓库），专门供应本市十大超市和大批发商，以优先满足他们的订货需求。
（4）商品在库管理
友谊物流对联合利华的所有在库商品实施批号、项目号管理，各种商品根据批号进、出仓，凡同种商品不同批号不得混淆，并用计算机管理，来确保商品的先进先出，保持商品的较长保质期，最大限度地保护消费者的利益。此外，按照要求定期进行仓间消毒，每月进行仓间微生物、细菌测试，确保库存商品质量安全。
（5）流通加工
根据市场需要和购销企业的要求，对储存保管的一些商品进行再加工包装，满足市场需要，提高商品附加值。为此友谊物流专门辟出了1000余平方米加工场地为联合利华进行诸如贴标签，热塑封包装，促销赠品搭配等等。值班的流水加工作业在物流企业内进行，能把需加工的商品最大限度地集中起来，统一地做加工处理，以达到从运输包装改为销售包装、札品包装或促销包装的要求，从而使商品出库能在超市、各商店直接上柜，可让供应商、制造商、商店、超市各门店节省相当可观的人力和时间成本。
（6）信息服务
友谊物流除了每天进行记帐、销帐、制作各类业务报表外，还按单价、品类、颜色、销售包装分门别类作出商品统计，每天的进出货动态动人电脑，及时将库存信息传送给利华，使联合利华能够随时了解销售情况及库存动态。
（7）退货整理
退货与坏货作业是物流企业对客户的后续厥务，借鉴国外先进经验，这两年来友谊物流专门设立了退货整理专仓，将联合利华全国各地的退货全部集中起来，组织人员进行整理、分类，对选拣出来无质量问题的商品重新打包成箱，将坏货选拣出来，以便集中处理。设立退货整理专仓，解除了顾客对能否退货的后顾之忧，改善供求关系，同时也提高了供应商成品的完好率。
为客户提供个性化服务，是因为物流需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务应按照客户的业务流程来定制，这也表明了物流服务理论从
案例5 侨泰物流股份有限公司
侨泰物流股份有限公司原由侨泰兴业股份有限公司所投资兴建，设立之初是针对侨泰兴业经营食品机械、餐饮设备、消费品30年之心得，认定未来行销通路之竞争必在配送系统，且着眼于未来加入WTO，市场趋于开放及亚洲转运中心的计划推动，物流中心之发展极具潜其眼光可谓前卫且长远。
侨泰兴业股份有限公司累积30余年市场行销经验，有感于台湾商品流通成本日渐提高，而商业自动化已成为势在必行的趋势，基于本身需求决定投入专业配送体系的建立。历经三年的精心规划及筹备，研究并吸取欧、美、日等先进国家之配销及后勤系统，以及引进先进的冷冻厂房营造技术，终于在桃园县杨梅幼狮工业区内营建第一个物流配销中心。该作业中心占地21000多平方米，高度13米，建地面积是11000多平方米，另外还营建占地10000多平方米的低温配销中心一座（高速公路交通道旁）。而该公司希望以最新颖、最现代化的立体仓储设备，以最节省人力的机具设备，加上本土化的管理系统，再以最适当的经济投资规模和成本，配合本身所自力研发的全功能信息系统辅助作业，提供高效率、低成本的完整配送服务。
营运第一年，该公司即发现原规划营运方向及发展策略均需调整，且深感资金投入巨大难以支撑，遂开放股份邀请农林公司加入投资经营。台湾农林公司着眼于集团投资多元化及远景颇佳之预期，大力支持侨泰物流，于是办理减资再增资改善侨泰物流财务结构，大幅支持侨泰物流之营运资金并降低财务成本，提升了侨泰的竞争能力。侨泰也得以全力关注在业务的开拓与经营管理上，因而也创造了每年50％的业务成长，营业额在短短的二、三年内，总年营业额3亿进而5亿，更进而向10亿目标迈进。
（一）经营理念
该公司表示，身处服务业中，物流中心可以算是服务业中的服务业，除了自我期许服务品质之外，更有着
一、完整服务、客户满意是每一个进入侨泰服务的人所必须遵守的，并且要以最专业的服务精神与态度来面对顾客。
该公司也表示，除了物流所从事的提货及将货品配送至零售业者手上之外，更进一步要发展提供制造过程中原物料或半成品、半成品等配送网的规划，并且提供客户配送成本、效率分析及安全库存量和先进先出控制等。将整体服务由物流平面提升至配送层面，使客户得以最低成本在满足顾客的前提下，适时适地地供应市场需求，以赢得商场的竞争优势。该公司进一步表示，与客户结合是非常重要的，因为二个最专业的服务业一定要把所有专业的能力让您的客户知道，尤其是前面所提到的配销成本及效率分析、安全库存量等，除了要满足客户的需要减少资源浪费外，同时也可以加强客户对公司的信赖感。能否在未来商场上占有一席之地，客户需要做到的同时也是公司本身要做到的，所以一定要站在客户的立场去想，那么才会有可能永续经营。
（二）营业项目及服务内容
1993年7月由侨泰兴业股份有限公司营建冷冻配送中心，1994年10月再由台湾农林股份有限公司增资入股，并于1995年：月公告更名为中华侨泰物流股份有限公司对外营业。 目前该公司的营业项目有两大项：一是冷冻、冷藏、空调、干货仓储储位出租；二是冷冻、冷藏、空调、干货多种温度全省共同配送服务。至于所服务的对象可以分为以下五大类：
（1）国际性代理商或是进口商。
（2）食品制造商、经销商、批发商、零售店。
（3）连锁速食店、便利店、超市、一般专卖店等。
（4）大型批发仓库、量贩店、军公教福利中心等。
（5）观光饭店、大饭店、餐饮业者、俱乐部、精品店等。
所配送的区域包括本岛全省各区域以及离岛转运服务等。至于该公司的仓储服务时间是全年365天元休，每天24小时随时服务的。
（三）场地及仓储量
该公司目前拥有北、南两地三个仓储中心，其中基隆仓储中心占地36000平方米，仓库高度是10米、有20m个储位，是干货的仓储中心。而位于杨梅幼狮工业区内的中央仓储又可分为干货、空调仓及冷藏、冷冻仓两区。其中干货及空调仓库占地约有3600平方米，仓库高度是13米，干货区的温度控制在28度，拥有11200个储位；而空调区则将温度保持在16到18度，拥有3000个储位。至于冷冻、冷藏仓占地面积是11000平方米，仓库高度是11米，其中冷藏区的温度控制在2度，拥有1086个储位；冷藏区则将温度控制在零下25度，拥有11060个储位。在中央仓储内干货及空调仓拥有专业码头12座，而冷藏、冷冻仓则有14座码头。至于高雄仓储的占地面积则有5000平方米，仓库高度12米，共有2500个储位，连同外租退货处理仓1500平方米，客户专库10740平方米，货框调节仓5600平方米，总仓储面积达50000平方米。
目前该公司共拥有27部运输车辆，其中21吨的冷冻大货车有10辆，3.5吨的小货车16辆，35吨拖车一辆。目前自有车辆均以冷冻、冷藏或不同温度合并配送为主，干货则以5家合约外车配合，计80辆大小车，配送车趟数高峰时达每日700余趟次，其中最令人惊讶的是，自日起，一夜之间承接了统一超商北一、北二区近600家统一超商便利店之配送业务，其机械性与配送能力确实有过人之处。信息系统在软件信息化设备上，拥有30台以网络连结于主电脑的工作站，精确处理与各种物流配送相关的作业，大约可以分为以下的作业系统：第一是配送运输系统，第二是仓储营运系统，第三是发票单据系统，第四是营业计价系统，第五是财务会计系统，第六是应收财款系统，第七是资材设备系统，第八是存货控制系统，第九是人事行政作业系统。
另因1995年初由于业务量倍增后，过去的先进先出控管渐渐无法在半人工的方式上精确控制，因此侨泰全力投入在储位管理系统的开发。并于6月30日起，克服万难上线，在7月份为了让系统运转成功，各阶层主管均不眠不休，全力调整作业流程、工作方法及信息系统，终于在7月底成功达到精确控制先进先出，大幅降低错误率的绩效，可以说是本上化物流系统自行开发成功的又一案例，颇值各界参考。
（四）进货及仓储作业管理
侨泰物流是以专业化为宗旨的，所以对于所有客户均有一套完善而又完整的进货、储存、理货、出货配送的管理制度。
其步骤可以细分如下：
1）货到码头，可按不同载运车辆做适当调整，码头桥板直跨载货车辆，搭配不同的搬运设备。
2）迸货区，针对不同的产品搭配专属机械化码头及机械化搬运设备，以确保进货时的货品温度、品质。
3）产品验收作业，由标准的QIP作业程序检验，并且有受过严密专业训练的专人负责，确保产品品质、数量。
4）进货暂存区，针对不同保存温度的产品，提供良好的转存缓冲区。以确保产品的清洁及隔绝尘埃，并可快速进货作业，提高进货作业效率。
5）库存系统及储位面积的计算。
6）货架储放及温度监控作业。
7）搬运作业，该公司目前仓储空间总共是121600 立方米，可储放8435万公斤的货物，年吞吐量2880万箱货物。
8）先进先出作业及理货作业。
9）贴标及重包装作业，提供全省各客户标签，协助客户解决贴标人力和作业的困扰，并且提供多重包装的服务，遇到促销产品供应时，可以帮助客户掌握商机。
10）出货暂存区及出货作业。
11）配送网络及装载特性的安排
12）送发票、核对签收单、订货验收单、代收账款、退货处理等。
至于送货时间的安排，该公司所采取的规定是北、中区24小时内，南部：东部及偏远地区则是48小时内送达。
（五）未来展望
该公司认为，整合、智慧化的物流中心是公司未来的发展目标，而成为亚大地区转运及代理配销系统作业最专业化的服务代言人则是他们努力的目标。目前该公司表示，根据侨泰公司蛮事会的支持与决议，将邀请现任侨泰的主要客户入股，以确保彼此合作的长远性与稳定。侨泰目前的主力客户，如宝龙洋行，对此即表示高度兴趣，甚至来自澳洲的大古集团亦表示对冷冻仓储与事业的合作意愿。侨泰针对未来的发展与商业竞争环境，将全心全力专注于营运品质与管理品质的提升上，因为唯有最专业的态度、最敬业的服务才能得到顾客的青睐，也才能永续经营、扩大发展。
案例6东京物流KASUMI的中央流通中心
东京物流KASUMI的中央流通中心，是KASUMI系统内的物流中心。其中的干货物流KDC（KASUMI Dry Center）是零售商与批发商合作的成功范例。
（一）KASUMI店以茨城县为大本营
茨城县、土浦是KASUMI集团发迹的地方。50年前（1964年）KASUMI的创办人神林照雄开的第一家店就位于土浦车站前，租的是一家药局，仅有5平方米。现在KASUMI被称为
现任的会长兼社长神林章夫在这两年才接班，他是神林照雄的弟弟。他说他们公司不是全国性的大企业，而是Local chain（地方性连锁点）。这样谦虚的活，说起来却是KASUMI成功的一大要因。在北关东所在的几个县，茨城县、千年县、群马县、倚玉县等，KASUMI是扎扎实实地经营的，终于成为独霸一方的霸主。尤其是茨城县更是它的大本营。以事业的三大主体来讲，KASUMI超市目前有81家，开在茨城县的有56家；家庭式餐厅有295家，在茨城县的占1／3强（69家）；便利商店连锁Hot Spar现有837家，在茨城县有304家。可谓相当高度地集中开店。KASUMI的总部亦位于茨城县的筑波（新总部1992年建成，叫?筑波中心
成立于1980年的KASUMI CentraI Distribution Center（以下简称CDC），经过十几年来的不断充实，目前其规模与功能已趋于完整。CDC的占地面积有51388平方米，里面有干货、蔬果、服饰、资材、低温食品等几个物流中心，可以配送KASUMI的一百家店。而这些店因为如前面所说的统治着北关东几个县的关系，所以CDC的主管HAYASHI先生说，离店最远的100公里，平均是50公里，所以每天至少可以配送3次。量少、多样、高频度的配送，可以让KAsUMI的超市减少库存空间、增加商品鲜度、减少次品率、增加竞争力；有效率的、绵绵不绝的补给，使KASUMI可以专心于店务的周全及业绩的成长，因而能够打下目前的一片天。
（二）CDC的基本资料
超市里面85％的商品，包含一般食品、糖饼、嗜好品、日用品杂货、主鲜、日配、烟酒、服饰等，是由CDC供应的，另外15％的商品，如冷冻食品、鸡蛋、米、化妆品（资主堂）、面包（山崎、第一）等，则由工厂直接送到店里。可口可乐原本由厂商自己送，1994年4月开始也委托CDC配送0CDC作业时间干货部分是早上7点到晚上10点，而对低温物流则是全天24小时作业。CDC里面有KASUMI自己的职员30名（其中社员21名，定时社员9名）及两家业务委托公司（即国分、相钦运输公司）的360名，加起来近4百名从业员。车辆是按路线区分的J1吨的有16辆（保冷15、冷藏1辆）人吨的有2辆（皆为保冷）、4吨的有103辆（保冷85、冷藏18），总共有121辆车，另外有26辆4吨的预备车。CDC的业务量为一年620亿日元，这是用进价计算的。
CDC商品的来源大概有以下几种：（1）鲜鱼和蔬果有些是由产地直接送过来的，部分向批发市场购买；（2）干货部分由各厂商----五家批发商---KDC；（3）进口商品由关系企业Tradom Japan（贸易公司）直接送到CDC。由于上游的简约化，所以效率很高。比如说一般店里在中午12点前发叫货资讯到KASUMI的信息服务中心，此中心随即将情报传给批发商、厂商和CDC（皆电脑连线），进货、捡货、出货的作业随即展开，在隔天的早上6点钟，店即可收到货，备货时间仅18小时而已。
CDC的情形大致如上。根据资料，其温度管理非常严格，低温物流每个区域的温度皆不同，如出库区是5℃、分货区是10℃、冷藏库（日式日配为0℃，一般日配5℃）、冷冻库（鲜鱼）是一25℃等。讲究精确到如此，可知其店内商品鲜度之高。
（三）KDC的精神、方针与目标
接着介绍KDC。它是KASUMI中央流通中心里面的干货物流中心，而且如开头所讲的，它是批零商（国分）与零售商（KASUMI）合作的一个成功的案例，所以很值得国内的同业参考。
说合作，其实也只是客户关系，即国分供货给KASUMI的超市而已，但是KDC使用的土地是KASUMI的，这等于是资源共用；KDC向上整合，使得KASUMI干货的供应来源单纯化、物流配送效率化，因此说合作是比较恰当的。这就如KDC的主管所说的：认识零售业与批发业各自的机能，但对于重复的业务则采用机能分担的作法，KASUMI是零售业者，有各种的业务范围，特别是后铺活性化的工作要很专心地去做，对于顾客的服务要努力去追求， 而国分公司则担任零售支援的角色，以物流系统为主与零售业相结合，双方朝Know--how的累积与系统的精密而全力以赴。
KDC的基本方针。
（1）位于生产者与消费者之间的零售业与批发业，对于共有的商品，要去实现其
（2）为了这个目的，零售业与批发业要机能分担。
（3）双方所专门的机能要做
（4）双方长年所蓄积的软、硬件Know一How及设施做一更新，来构筑新的物流系统。
（5）零售业、批发业重复拥有的资本、重复进行的活动予以一元化。
（6）以实现
（7）而且这些效果可以反映到业绩的成长。
KASUMI的存在是为了消费者的需求，而KDC的存在则是为了对应KASUMI店铺的需要，因为这种联动的关系，所以KDC给启己设定的目标为：
（1）做到不缺货。
（2）缩短备货时间（Lead Time，即从开始订货到店里收到货的时间）。
（3）定时齐全供货，并且每日供货。
（4）充实小单位分货的机能。
（5）彻底地做好商品管理。
KDC是1988年开始运作的。在80年CDC成立时KASUMI即有自己的干货中心，KDC想必是以原有的设施为基础，加上日本第一大批发商（国分）的Know一how、再加上双方基于前述的认知而建成的。
日本的厂商以大型企业为主，流通经路长而且线路分明，商品的流通自厂商出货，通常要经过一次批发商、二次批发商或通过厂商的特约店，才到零售店。有人说日本物价世界第一与流通线路太长颇有关联，应该是不错的。近年来这种情况稍微有所改动，但基本构造是不变的。正因为如此，日本的
近年来，日本随着零售业的日益兴盛、企业化、甚至国际化之后，批发商也日益认识到与零售业合作的重要性。在景气低迷、竞争激烈的情况下，大家都在找对我有利、对你也不坏的东西，这种东西叫做合作、或称
前面提到KDC向上整合，是指KDC的进货对象只有5家，它们也是批发商，分别是旭食品（株）、锅辰商事（株）及西野商事（株）。因此，整个出货的流程就会变得比较单纯而顺畅，即店铺在12点前将订货资讯以EOS传到中央流通中心的ISC（情报服务中心），经整理后传到国分公司的主电脑，然后在下午1点左右传送至KDC的主电脑，这时如果仓库内的库存低于订购量时，则从国分公司的主电脑通过上述的5家批发商向厂商采购，厂商直接将货送到KDC。 KDC检货完成后送至隔壁的CDC，再按商店配送至各店。
KDC的使用面积约4000平方米，年度营业日数为310日（礼拜天现场人员休息，但司机配送工作不休息）。平均每天出货笔数为19200笔，处理的商品主要是加工食品，一部分冷藏品。品项为2600种，库存量在8万5千至9万箱之间。从业人员有47人（社员31人、兼职16人），这47人中国分公司只占6人，负责管理、指导工作，业务部门及仓库内的各项作业皆委托相铁运输（株）营运。KDC的年营业额为111亿日元（1995年3月至1996年2月），它收取的费用不高，大概是供应商的营业额乘以3.5％（卖给KASUMI），这样的物流费用算是很便宜的。
（四）采用无线LAN系统的效能
KDC一个很大的特点是采用无线LAN系统来进行各项作业，即通过无线LAN系统将电脑里面的信息显示在堆高机及作业台车，这样可以便人（作业）、物、信息一元化、五纸化，人库、理货、检品可做即时管理，同时可以大幅提高生产力，根据KDC提供的资料，表明其效果为：
（1）理货作业的生产率提高38％。
（2）盘点作业的生产率提高38%。
（3）整体作业的主产钾高20%。
（4）总作业时间缩短了34分钟。
（5）可减少检货、次品修正等办公室内的作业共4个小时。
此外，在出货区采用轨道式自动推动笼车的系统，也是KDC的一个特色。采用此法，可以大大节省人力。
讲到这，KDC的情况及KAsUMI的CDC也介绍得差不多了。对于整合与分工这里再赘言几句。物流是专业分工、高度整合的工程，CDC里面有近四百的从业人员，KASUMI的人只有30人，里面的
干货中心KDC有近50人，国分的人只有6人，在经营系统构筑完成、制度建立起来之后，很多作业都可以委托专业公司来处理。同样的，CDC卡车虽多至100多部，却没有一辆车是自己买的，货运公司有车、有司机、有他们配送的专业，均是签定契约委托别人来做即可。这便是分工（机能分担），也是整合（合作）。而其效果，则是事情做得更有效率且双方都得到利益。
前面提到KASUMI是Local Chain，是北关东之雄，这是指它的集中开店策略，其实KASUMI集团很早即具国际化的色彩，如COCO'S与美国合作，SPAR自欧洲引进，并且与美国合作在日本开设第一家的玩具反斗城。在现任的神林章夫社长的大力规划下，KASUMl 走向世界的脚步日益加快，如与世界最大的高尔夫球连锁Navada Bob's合作，在日本开店、卖福特汽车、展开Hertz租车事业、在台湾与新东阳合作开惠阳超市、在韩国开COCO'S餐厅开得很成功等。这是因为他们总部所在的茨城县筑波是一个国际驰名的科学园区，世界顶尖的科学家在此聚集，最新的信息很快就能接收得到，加上神林社长以
案例7 丹麦DFDS运输公司
DFDS运输公司是丹麦。的J． Lanritzen组织分化的结果。DFDS运输公司已经从传统的航运公司发展成为一个综合运输公司，它提供
DFDS运输公司为计算机行业的客户开发了一种北欧的物流解决方案，运用在哥本哈根的配送中心为在丹麦、芬兰、挪威和瑞典的顾客直接配送。这种方式使有相同服务要求的顾客能分享配送中心设施、信息系统和运输能力。与单个客户依靠自己所提供的物流解决方法相比，DFDS运输公司有较高的服务成效和较低的总成本。DFDS运输也为计算机行业提供了另一种增值服务，如按顾客的要求安装计算机、检查装备和在客户所在地安装计算机等。
最近的一个例子是意大利的一家计算机公司Olivetti，它是1994年春天同在北欧国家的DFDs运输公司开始第三方物流的。在此之前，Olivetti在每个北欧国家都有一个全国仓库，以服务于全国的顾客。备用零件的服务和维修也同样地分权给各国的销售机构。在此之后，Ollveiti关闭了在芬兰、挪威和瑞典等国家的仓库，而把它们转移到丹麦。这个新的斯堪的纳维亚的仓库是Olivetti自己的仓库和DFDS在哥本哈根的配送中心的结合体。个人计算机贮存在Olivetii，办公用品贮存在DFDs的配送中心。服务的要求是发送时间短、可信度高。发往大部分丹麦、挪威客户的货物运达时间为24小时，而发往芬兰及其它较远的北欧国家的运达时间则为48小时。
DFDs运输也提供增值服务、如为Oliveiti检测和组装计算机，对Olivetii的好处有几个方面：仓库的减少可以空出资金并且减少操作成本。存货成本已经减少30％，存取成本至少降低10％，总的物流成本也减少10％以上。另外一个好处是可以将从非欧盟国家进口的货物贮存在自由贸易区，从而推迟海关关税、增值税的交纳，直到产品出售为止。
LA与联邦快递的物流联盟
日，一家以英国为基地、全球性的服装与家俱零售商Laura Ashley（
对双方而言，联盟既可能带来巨大的利益，也存在风险。对LA来说，它希望拥有更高效、更低价的配送，这将增强它在市场上的竞争力，同时也有利于它在零售上开展业务方式的转变。对BLS而言，联盟意味着有机会在全球范围内更有效地利用自身的全部资源，从而提高竞争能力，为将来打开潜在的巨大市场作好积极的准备。另一方面，联盟后的风险也是有目共睹的，万一联盟失败，对LA而言意味着长期得不到高效的配送；对BB而言则意味着
尽管联盟已经宣布成立，双方参与其中的主管们却仍都在思考：联盟最终会对LA和BLS造成什么影响？假如成功了，它又将向什么方向发展？
? LA面临物流问题及市场需求
1990年LA在世界各地开设的零售商店的数量已经从1986年的231家发展到481家。然而，尽管LA品牌的产品在市场上不断取得成功，但是公司在八十年代后期的财务成绩却日益滑坡。1990年财务主管Andrew Higgiz1son指出：
早在1986年，LA的一个报告指明了该公司的基本弱点：过分依赖产品的自我提供、现金明显短缺、营运资本占用过多、短期负债过多，现金流出迅速。但是公司成长的需要限制了对业务的管理，截止八十年代末期，LA已经以不适当的结构建立了一套代价昂贵的体系。另外，信息技术方面的投资不足，使其远远不能满足成长的需要。
也是在九十年代以前，供应链的变化增加了公司的复杂性。为了降低对产品自我提供的依赖性，公司开发了一个全球第三方产品资源网络，这使公司自有工厂的产品在销售中所占的比重由1986年的100％下降到1990年前的42％。然而，系统和管理并不能一致地优化转变。其结果是：物流关系和组织难于管理，物流系统运作常常缺乏效率。
Maxmin解释说：
1991年9月，Bemard Ashley将首席执行官的职位传给Maxmin，后者曾是Thom EMI Home Electronic International的前任首席执行官。Maxmin马上着手进行战略上和组织上的改革，以建立LA品牌并重新恢复公司的获利能力。这些措施包括积极推进企业现代化、决策分散化，即所谓的
重心转移进程的第一步就是精简公司管理层与管理人员，同时注重加强全球协作关系的培养。一个由参与业务的经理们组成的全球运作执行团队（GOE）形成了，这样的团队能够高屋建领地统揽全球范围内的相互关系，同时撤消了设在英国的两个区域管理层以及设立在美国的一个区域管理层，总共100名高级经理离开了。另外，奖金与全球业绩相挂钩，开发了共同产品，并且还实现了财务体系的统一，金字塔式的结构平铺为英国的两层和美国的一层。
通过授权一线服务供应商和加强各级机构的培训，加强了信息技术的一体化，从而简化并改善了服务。一项提高利润的计划（
Maxmin提到：
品牌管理方面的战略重点是扭转以往品牌薄弱局面，使其在全球范围内脱颖而出小LA占有了当地市场6～7％的份额，但它的品牌并没有成长。生产线有太多的重复与竞争，也缺乏对顾客职业及生活风格的了解。因此，Maxmin决定扩大现有服装及家俱类的
系统发展方面的战略重点是为零售店提供信息流，并使业务流程更加
配送的战略重点是检查仓储、更新以及配送操作，用Ma1min的话说，那些方面已经
? 联邦快运和物流服务部的优势
Federal Express （FedEx）由Frederick Smith创建于1971年，当时他设计了一套轮辐状的全国空运服务网络，Memphis和Tennessee就是该轮辐的轮轴。利用该轮轴作为所有包裹的中央处理中心，FedEx率先开展隔夜送达服务。截止1991年，该公司已成为隔夜送达服务行业的主要承运人。
FedEx以其专业化的物流与公路运输系统而闻名。它在全球范围内拥有90000名雇员，控制着444架飞机、30000辆车辆以及1300个设施，在176个国家开展服务。FedEx在美国开创了隔夜送达市场，并不断向海外扩展：主要是在远东地区，也有一小部分业务是在欧洲。受经济不景气的影响，1991年该公司在欧洲却没能赢利。于是，在1992这个财政年度，它大力采取措施减少营业费用，控制开支，以扭转这种局面。
FedEx于1987年11月间开设了物流服务部（Business Logistics Services Division），为世界各地的企业提供专业化的物流服务。
在欧洲和远东地区，BLS因其优质的服务赢得了广泛的赞誉。它的长期战略是
BLS英国部分有三项业务。通过它的
BLS拥有物流的竞争优势所必备的三个要素：运输（主要通过FedEx网）、仓储以及信息系统。国际商务发展理事Bill Porrsons指出仓储和信息系统带来真正的价值增值：
BLS欧洲部副总裁Char1es Kirk解释道：
场疲软的情况下，有些价格特别低。如果他只需要计算机系统，别人可以提供；如果他需要仓储服务，别人也可以提供；但如果他需要有人将三者合一，那便只有BLS能做到。如果他需要所有这些服务，他也选择了我们，这便是最好的方案，我们不再是个一般的订约人，先从BLS全球范围的网点中取得货源，再依靠FedEx遍布全球的网络。
? Laura Ashley的机遇
1991年将近尾声时，对Laura Ashley所有员工而言，再清楚不过的是它的配送活动出了大问题。它的配送结构、配送系统过于复杂，操作和物流记录非常差。LA在配送系统中的问题包括低效率的货物流、过时的预订库存惯例、过长的订货周期、对顾客的失约等。正如配送组协调负责人Phil baker在项目的一开始就指出的一样，
LA拥有八个仓库，最大的在New Town（英国），其余的分别在Milton Keynes（英国）、Veldhoven（荷兰）、Mahwah(新泽西)加利福尼亚、加拿大、巴黎和澳大利亚。公司按地区组织起来，分布在美、英、欧洲大陆的战略商务机构（SBUS），各自拥有库存、系统，独立开展业务，这就引起了配送系统的一些问题。首先，他们狭隘的眼光导致存货周转率小于2以及一些资金失控的情况，客观上，它们的存在等于用库存填满所在地的仓库。再者，由于BSUS独立管理物流，运输系统是次优化的。例如：在香港生产的一件T恤，要先送到New Town，再返回日本销售。尽管LA在每个供应链上都有库存，但仍有平均20％的缺货事件发生。baker说过：
关于配送效率低Maxmin说了一件他从加利福尼亚店的雇员那听来的事：一位顾客为了得到一个叫
关于配送问题，Baker发现、原有的存货补充系统是建立在低效的传统惯例和过时的特权思想，以及公司规模大幅缩小，而仍囿于习惯、惯例思维的基础之上的。这样的现实，导致了只有通过商店的所有店员，全部存货逐个观察，才能了解需要补充什么商品，对于各种商品的需要量，几乎完全忽略了销售率的计算。这样，如果一个商店有10件商品，卖出一件后，往往需要一年才能得到补充。例如，在Oxford Circus店，顾客每周订货仅需25件，而它的库存却高达100件，而在Cardiff 有5件库存，已经售出，如果顾客要求再多订5件，商店就必须要求仓库及时补充商品了。假如，这时仓库只有20件商品，按原来的存货补充的思维，却宁愿把这些商品发送给Oxford Circus店，而不是Cardiff店，这是因为它们认为Oxford Circtls店销售得会更快一些。显然这是一种旧的传统观念。因此，Baker认为，应该是对存货补充系统进行改革的时候了。
至于送货问题也很复杂，运送托盘货物时，其积载情况东倒西歪，常被叽为
当然，LA的配送活动中所出现的问题远不止这些。而Baker则认为，效率不高所导致的最令人头疼的问题，恐怕非不能按时履约莫属了。
Baker观察到：人们认为达到80％的准时到达率，已经很不错了，没有再进一步努力的必要了。可是他们并没有认识到，关于准时到达率，虽然没有订出标准，但却会给客户造成不便，而客户对这一问题的需求和关注，却是引起他们不满的根源。
对于配送活动中所处的种种逆境LA进行了改革，这种改革已于日结束。对此，他们进行了总结，认为主要的精神在于：关键在于所有的经理能否保证订单所需求的家俱何时可送达。当顾客只知道运送的大约时间而不是确定的时间时，顾客是不会满意的。顾客应该被告知安排运送的确切日期。这是非常主要的，因为许多顾客都认为给定的日期就是送到之日，如果实际送到的日期与给定的日期不符，便会给顾客带来不便，也会使顾客不愉快。
新的SFA结构能提供更强大的全球协调，对战略性配送给予更多的关注，这便是LA对自己原来的成本过高、效率过低的系统所做出的反应。
? 战略联盟
在91年10月到92年3月间，联盟方案实施。LA与BLS达成协议，这可能导致BLS接管LA的New Town、威尔士仓库以及LA所有配送活动。活动的开始便是由Maxnlin把项目迅速转交给全球行动小组执行，GOE则交由商务发展负责人BilI Parson领导的小组合作寻找初步解决方法。1991年12月，一个合资的操作系统小组成立，以便深入解决问题，同时准备92年3月的计划执行。
解决方案包括成立一个由日匕拥有并领导的新公司，设立一个新的管理系统，对现有系统进行整合，以及对协议的不断评估。联盟被特意地设计成一个松散的机构，这样可以选择适当的发展方向，也试图使两个公司都注重该战略的合作伙伴实质。至于整合活动时间则安排如下：
1992年9月完成仓库整合
1993年2月BLs／LA信息系统整合
1993年9月LA产品24一48小时运送世界各地
1993年9月发展全球电子订货能力
LA希望通过联盟带来运作资金的大量节省，和配送成本的节约、以及顾客服务水平的提高；BLS则希望联盟能帮助它通过巨大的增长潜力在一个区域内确定业务。
? 联盟的开端
Maxmin一到LA，便将猜理公司矛盾的方案作了分类清理，它们可分为重组现有工作，制定新的整合配送系统或完全退出仓储、配送，把它们交给第三方操作。由于感到重新创建一个系统需很长时间，又认识到配送并非公司的核心竞争优势，Maxmin决定到LA外寻求帮助。1991年10月，他到FedEx谋求两公司问的资源共享，
Maxmin接着提出战略联盟的构想。LA不再为配送寻求竞争优势，相反，它与BLS建立未规定何时终止的
1991年12月，BLS欧洲部副总裁Klrk在LA开了一次会议以达成协议，Kirk对于LA的态度表示惊喜：我们努力寻求联盟。但如果你到了一个公司，马上转入运输部，运输经理说想要以最低价装运每一吨货物，这样便不会有什么协议产生，运输经理也没有能达到价值增值的目的。但在LA，我没有运输部经理，但在我们没见面之前他们已决定要在配送方面为顾客服务作出巨大改变。他们只想让我们加入，一起完成，这真像一场天堂的婚礼，这些人真的让我们做自己擅长的事。
在12月29日前，w配送小组组长Baker，和BLS的Parson作出了GOE解决方式的报告以及关于整个活动、责任、期限的时间表，各公司可以在92年3月达成全球化协议而努力。这时，各项工作也开始了，在报告出来前，两公司同意在最后签约的过程中信息共享。此意图在于建立信任，让双方都关注共同的利益。然后，日，LA在董事会同意、明确的协议已达成的情况下，送了封信表示它愿意与BLS发展全球物流合作。
? 解决方案
组成联盟的工作包括制定LA的配送系统将以什么方式组织，作出转给BD的实施计划以及创造作为新公司核心的整合系统。这些工作由22个公司的主要经理组成的、双方合作的、具有交叉功能的小组负责，该小组又分成几个分组，小组在由Baker parson组成的核心领导的带领下，为达成最后协议而工作。 为了达到目标，要组建一个新公司，即LA配送公司，并将其
在这种情况下，LA的配送员工将转到新公司，BLS与LA都试图在不引起痛苦的基础上解决这一问题。Maxmin亲自参与了以保证这些员工受到保护、关照为目的的工作。BLS还作出一些完善的计划来帮助、培训他们。尽管有些人在前LA员工中散布疑问、失望，但很多人认识到自己会加入一个为公司核心业务作贡献的优秀公司。
BLS的两个系统对新公司运作而言相当重要，为了分开。BLAST准备了发票，FedEx的COSMOS货物跟踪系统通过条形码系统提供货物位置信息。它可与商店库存、仓库库存系统相联系，以提供从订货到运送的整个信息。这项整合在1992年底前完成。同时,BLS发展存货管理系统（WMS）系统，可以动态地安排劳动力、时间表，控制存货管理、服务质量、以及货物保护。1993年2月前，WMS会与LA商品计划系统的订货单、核心零售系统（用作商店存货补充及存货财务管理）相联系，以提供与存货有关的信息，作出关于存货的决策。Baker指出：商店与仓库将BLAST和CoSMoS相联系，他们之间的联系就是在途货物，我们有能力跟踪【InOrf候物品的位置，我叫它
一旦系统完成（计划在1993年），LA可以在24~48小时内为所有商店补充货源，每家商店都可以连接到全球存货控制系统上，这样一来，它能对整个供应链中的货物都有了解，即拥有了透明度。据预计，供应链的简化可以减少物流成本的10一12%。Baker阐明了其重要性：目前由于我们公司内部组织结构还不太清楚分析现有业务，但若把BLS与FedEx系统相比就会比较清楚，我们在全世界有大量供应商品和合同，我们希望通过使用这种系统技术来减少业务环节，简化业务手续。
? 达成协议
尽管BLS与LA在联盟途径上已达成初步协议，但真正形成这种合作关系的过程对于双方都具有挑战性。这些挑战来自重新安排交易、制定决策等方面。关于如何紧密安排合作事宜， Kink说道：
制定最后的合同也具有挑战性，这是因为委员们在建议双方紧密安排合作事宜上难以达成一致，在这个过程中，双方律师在明确联盟成功所依赖的双方共同利益的情况下，解决如何界定双方业务的问题。有一位律师说：
BLS和LA同意至少将保持十年的合作关系，其中任何一方有权审查另一方业务，共同为有分歧的问题寻找解决方法。实质上，对业务中可能出现问题的解决方案，要得到双方的同意。LA的财务负责人Higginson说：
考虑到双方联盟本质上的自由，相互之间建立高度信任是至关重要的。 LA的一位经理说：
有时候，项目组在合作细节上会有分歧。在这种情况下，双方领导人必须着重于合作双方都能获利的项目。M肌min Da想起1992年：月的某一天，当时项目组在讨论战略联盟的问题，
Jim maxmin开始接受来自LA部分经理的所谓
有这种支持为基础，项目组成员又重新认识到经双方共同努力而增加的合作可能性，但仍然有些人对合作怀疑：
最后双方经理都同意把
LA与FedEx还讨论了合作细节的机密性。他们把联盟看作双方独特的机遇，因此，在它们的经历中，如此复杂的组织结构也是很独特的。基本上，LA将支付BD因为其进行全球物流处理而产主的费用，并按成本的一定比例支付管理费用。LA支付运费，但不包括由于其大批运量而可以享受的折扣。然后会制定激励制度以促使BG改善操作。在以后的两年时间里，BLS将稳定物流运作，此后，如果LA同意降低改迸项眉
LA与BLS双方都希望从联盟中获。得
在另一方面，联盟的双方或一方的失败都会给对方带来巨大的不良后果。Fedex的风险在于影响公司信誉。目前公司现有8亿营业额，而LA的风险则在于会影响公司整个业务流程。 联盟不仅带来了机遇与风险，还带来了使公司能创新发展的潜力。例如，LA已经计划利用新的分销技术，大规模地扩大公司1993年的邮购业务，同时这种技术将会引导服务供应商提供更高层次的顾客服务，并大量减少存货，扩大LA产品的市场范围。
BLS能够利?便于合作
案例9上海百岁物流有限公司第三方物流探索
（一）成立背景与发展沿革
上海百岁物流有限公司成立于1994年，当时是上海大中建筑材料总厂下属的一个三产企业，名为百岁汽车运输公司。成立之初公司只有4辆卡车，业务主要是为大中厂配套。但此时，大中厂的效益日渐滑坡，1996年8月，大中厂停产了。汽运公司的员工为了生计，不得不向外揽活。就这样，百岁汽运开始了它在第三方物流领域的探索。
1992年，邓小平南巡讲话之后，上海加大了浦东开发开放的力度，一大批国际知名企业纷纷到浦东落户。外资企业的到来，打破了国有企业条块分割、自给自足的局面，运输市场需求旺盛，为企业提供了发展良机。百岁汽运抓住这一机会，公司在严世平总经理的领导下，历尽磨难，稳步发展。
90年代后期，伴随着众多民营运输企业的兴起，市场竞争变得越来越激烈，但公司发展遇到的最大障碍不是来自于市场，而是国有企业体制上的束缚。1998年2月，在中共中央关于国企改革在
（二）经营项目与服务特色
公司拥有停车场地26000平方米，办公及商务用房1500平方米，可供仓储面积12000平方米。公司的主要服务项目为：
（1）物流咨询：用最科学、最经济的方式为客户提供物流方案的策划、组织和实施。
（2）跨省市快运：沟通全国快运网络，承接各类物资的整车、零担快运业务，确保快速、准时、安全。
（3）仓储服务：大型仓库和堆场，可提供各类物资的保管、存储和中转配送服务。同时，还可提供物品整理、包装等配套服务。
（4）多式联运：对大批量、长距离的货物可组织公路、铁路、水路和航空等多种方式的联合运输。一票到底全程负责。
在运输方面，公司的业务主要分为两大部分自运和配载。江、浙、皖三省由公司自有车辆运输。其它省市由协作单位车辆运输。为保证服务质量，公司对协作单位的资质有较严格的要求。
协作单位经评估合格后，与公司签定合作合同，并被列为公司的合格分供方。对于大批量的货物，公司还可以组织铁路、水路、航空等多种方式的联合运输，在确保安全、及时的条件下，尽可能为客户降低物流成本。
为保证服务质量，公司按照1SO9002国际质量认证的要求，规范内部管理，并干1997年7月通过了DNV的审核，取得了认证证书。
现代物流的发展离不开现代通讯和信息技术的支持。百岁物流为进一步巩固自己在市场上的竞争优势，在同行当中率先装备了GPS／GSM车辆调度和信息管理系统。该系统具有全球卫星定位功能，调度中心通过电子地图能随时知道车辆的准确位置。通过车载电话，驾驶员与调度中心能随时保持双向信息沟通。这样，货物在运输途中的及时性和安全性就有了进一步的保障。
（三）人力资源与教育培训
公司的可持续发展归根到底取决于员工整体素质的不断提高。物流行业是一个劳动密集型行业，大部分员工的文化程度都不高。这在公司发展初期，由于竞争的层次较低，影响还不是很显著。随着公司发展到了一定规模，员工人数增多，客户要求越来越高，公司把引进人才和加强内部员工培训提上了议事日程。2000年，公司一改以往依靠熟人介绍招聘新员工的做法，首次向社会公开招聘研究主、本科主和大专生各一名，使公司的人力资源结构得到了一定程度的改善。
（四）主要客户与服务品质
世界品牌的公司是百岁物流的主要服务对象，其中包括士邦涂料、贵格饮料、阿尔卡特等世界著名跨国公司。
跨国公司来到中国，不仅带来了先进的产品和技术，更带来了先进的经营理念。我国传统的国有企业往往
以上海贵格饮料有限公司为例，贵格公司生产的主要产品为运动饮料，其产品畅销全国各地。贵格公司的饮料自下流水线，经检验合格后开始，其物流服务便由百岁物流负责。首先，百岁物流派车将饮料从贵胳司的产成品临时中转仓库短驳到百岁物流自己的仓库中。在接到贵格公司物流部门的发货通知后，百岁物流的业务部便及时通知物流运作部调配车辆，将货物从仓库直接发到贵格公司的客户手中。收货人在送货单上签收之后，百岁物流凭回单与贵格饮料结算服务费。如果货物在运输途中因管理不善发生货损、货差或延误送货日期，百岁物流承担由此产生的一切损失。
百岁物流与贵格饮料的合作关系自1995年贵格在上海落户之日起就开始了。直到现在，双方的合作仍十分愉快。多年来，双方都得益于这种战略伙伴关系，各自的业务都得到了很大的发展。
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